Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс опреде­ляют как целенаправленную последовательность операций (ра­бот, процедур), приводящую к заданному конечному резуль­тату — выходу процесса. При использовании данного опре­деления описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочеред­но в различных подразделениях предприятия (часто из раз­ных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Данное определение процес­са позволяет использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS еЕРС (см. [9]).

П

Рис. 1.9. Выделение «сквозных» процессов организации

ри использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъектив­но обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рас­сматривается как процессы, а часть — нет. Так, на рисунке 1.9 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в об­щей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Далее на основе та­кого выделения процессов со стороны внешнего консультан­та можно сделать ошибочный вывод о том, что эти функции для выполнения процессов не нужны, и что их можно упразд­нить. Является ли такое решение корректным? Ответить на этот вопрос без углубленного анализа назначения этих функций не­возможно. Чаще всего при таком выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рас­смотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа ин­формации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее эти функции существуют, они не­обходимы для организации. Производить увольнения, работ­ников, занятых выполнением этих функций (А, Б, В и Г), вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую мо­дель процессов с выделенными ключевыми, сквозными про­цессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых неко­торыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквоз­ных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придет­ся постепенно включить деятельность всех сотрудников под­разделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все осталь­ные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации мо­делирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятель­ность самого руководителя подразделения или владельца про­цесса. Как правило, нотации для описания процессов не име­ют жестких требований по правилам построения замкнутых цик­лов управления. В нотации IDEF0 управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисован­ную схему технологической цепочки выполнения работ и опе­раций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и раз­местить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и «ущербной» схемы можно сделать только абсолютно «ущербные» выводы:

нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку фун­кций и работ;

поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Такие выводы делать на основании некорректных схем, ко­нечно, нельзя.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов раз­вивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

создаются описания процессов (модели) «как есть»;

проводится анализ моделей «как есть»;

разрабатываются модели «как должно быть»;

проводится реорганизация реальной деятельности на ос­нове моделей «как должно быть».

В данном случае очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — фактически выполняет­ся разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в данном разделе принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффек­тивность и удовлетворенность клиентов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфун­кциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе про­цесса работ и т.д. При этом реально ресурсами распоряжают­ся руководители функциональных подразделений.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при модели­ровании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заме­стителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень — уровень функ­ций подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д. Следует обратить вни­мание, что число объектов модели при декомпозиции может стать очень большим.