1.2. Передумови виникнення та історія розвитку свб

Ідеї соціальної відповідальності бізнесу зародились у США протягом 1960-1970 рр. Концепція СВБ, сформульована тоді, передбачала, що комерційні компанії, окрім дотримання законів та забезпечення якості товарів і по­слуг, добровільно беруть на себе ще й додаткові зобов'язання перед суспіль­ством, роблять значний внесок у покращення якості життя людей. Виділяють 3 етапи становлення соціальної відповідальності бізнесу в США та Західній Європі у XX столітті:

• перший етап (60-ті — середина 70-х років) характеризувався розквітом „традиційної” філантропії (благодійності). Компанії надавали грошову чи матеріально-речову допомогу незахищеним верствам. Ділова та соціальна активність у той час були максимально розмежованими;

• другий етап (середина 70-х - початок 80-х років) — станов­лення стратегічної філантропії. Від бажання отримувати мак­симальні прибутки компанії прийшли до готовності отримати оптимальні прибутки; водночас вони перейшли від боротьби з наслідками соціальних проблем до подолання власне цих про­блем, які слід сумістити зі своїми стратегічними цілями;

• третій етап (з кінця 80-х років) - розвиток концепції соціальних ін­вестицій. Комерційний, громадський та державний сектори почали разом вирішувати актуальні соціально значимі проблеми місцевих громад. Компанії, маючи за пріоритет свою бізнес-вигоду, водночас враховують інтереси всіх партнерів.

З 1999 року основні напрями розвитку світового соціально відповідального бізнесу визначаються Глобальним Договором ООН. У сучасних європейських країнах, з огляду на дещо іншу систему пере­розподілу створених економікою цінностей та сильніше втручання держави, ідея СВБ до недавнього часу була малознаною й не дуже популярною.

Значним поштовхом до розвитку СВБ у Європі стала зустріч пред­ставників влади і бізнесу Європейського Союзу в Лісабоні (2000 р.), де темою однієї з найголовніших дискусій стала потреба підвищення кон­курентоспроможності компаній. Соціальна відповідальність бізнесу розглядається нині як один із механізмів підвищення конкурентоспро­можності й водночас - як добрий засіб підвищення стандартів життя громадян. „Застосування принципів соціально відповідального бізнесу в довгостроковій перспективі приводить до стабільного й послідовно­го розквіту кожної компанії” - таким був один із головних висновків Європейської Комісії. У 2000 році ця теза стала однією із засад ство­рення Десятирічного суспільно-господарського плану для Європи.

3. Концепція менеджменту зацікавлених сторін

Особливе місце в розвитку концепції СВБ займають спроби її прямої інтеграції в теорію стратегічного управління. У 1984 р. Пітер Дракер сформулював „нове розуміння” СВБ, висунувши ідею сумісності категорій прибутковості і відповідальності. Ця ідея певним чином прослідковувалась у переважній більшості визначень, раніше запропонованих теоретиками СВБ, проте П. Дракер жорсткіше підкреслив, що бізнес зобов'язаний бути соціально відповідальним. Він відзначив, що „справжня соціальна відповідальність полягає у перетворенні соціальних проблем в економічну можливість і вигоду, у виробничі потужності, компетентність персоналу, добре оплачувану роботу і, нарешті, багатство”.

У 2003 р. до дискусії про корпоративну соціальну відповідальність приєднався основоположник концепції стратегічного управління — Майкл Портер. Він запропонував однозначно інструментальну аргументацію на користь СВБ, вказавши, що „корпорації повинні інвестувати в соціальну відповідальність, що розглядається як частина їх бізнес-стратегії, направленої на зміцнення конкурентних позицій”. М. Портер, трактуючи СВБ як „корпоративну філантропію”, визнав такі зміни в очікуваннях зацікавлених сторін, які прирівнюють відмову від подібної діяльності до втрати конкурентних переваг.

Не менший інтерес представляє спроба розглядати концепцію зацікавлених сторін, нерозривно пов'язаної з теорією СВБ, як самостійну концепцію стратегічного управління (Дж. Поста, Л. Престона і С. Сакс). Було висунуто припущення, що концепція зацікавлених сторін доповнює та інтегрує концепцію СВБ. Генерування організаційного багатства розуміється як „сумарний показник здатності організації генерувати блага для всіх її зацікавлених сторін протягом довгого часу”. Оскільки всі ресурси фірми так чи інакше надаються зацікавленими особами, то саме взаємодії із споживачами, працівниками, постачальниками, інвесторами та ін. формують організаційну здатність генерувати багатство через розвиток взаємовідносин. Очевидно, що розвиток відносин із суб’єктами зовнішнього середовища передбачає збалансовану раціональну відповідь компанії на систему суперечливих очікувань зацікавлених сторін. Засобом же збереження організаційного багатства виступають специфічні для фірми зв'язки та угоди, що ведуть до зростання доходів і (або) зниження витрат і ризику.

Проте для успішного функціонування компанія повинна, відповідно до ресурсного підходу, створювати, підтримувати і розвивати ресурси (фінансові і трудові ресурси, знання і технології), значимі для досягнення нею конкурентних переваг. Існуючи на реальному ринку, відповідно до галузевої концепції, компанія вбудовується в свою галузеву структуру, що включає конкурентів, постачальником і регулюючі агентства. Проте реальна компанія діє в той же час в соціальному і політичному середовищі, куди також входять індивідууми, групи і організації, що вносять вклад у створення організаційного багатства, несуть відповідні ризики. В результаті складається модель, не лише відповідна двом класичним концепціям стратегічного управління, але і доповнююча їх (рис. 1.3.1).

Рис. 1.3.1. Концепція зацікавлених сторін компанії

Сучасна компанія позиціонує себе в мережі зацікавлених сторін, прагнучи виправдати їх суперечливі очікування. Саме це забезпечує їй стійку конкурентоспроможність і потенціал для генерування організаційного багатства. При цьому розвиток і підтримка відповідних відносин перетворюється на ключову компетенцію менеджменту, основний засіб досягнення стійкого розвитку бізнесу.

Залежно від того, до зовнішнього чи внутрішнього середовища компанії відносяться зацікавлені сторони, на яких впливає компанія у контексті СВБ, розрізняють внутрішню та зовнішню СВБ (табл. 1.3.1).

Таблиця 1.3.1

Спрямованість СВБ

Внутрішня СВБ:	Зовнішня СВБ:
Безпека праці	Спонсорство та благодійність
Стабільність заробітної плати	Сприяння охороні навколишнього середовища
Підтримка соціально значимої заробітної плати	Взаємодія із місцевим співтовариством та місцевою владою
Додаткове медичне та соціальне страхування співробітників	Готовність сприяти вирішенню проблем у кризових ситуаціях
Розвиток людського капіталу шляхом реалізації навчальних програм та програм з підвищення кваліфікації	Відповідальність перед споживачами товарів та послуг (виготовлення якісної продукції, надання послуг та виконання робіт на належному рівні)
Допомога співробітникам у критичних ситуаціях

Таким чином, СВБ - це раціональна відповідь компанії на систему суперечливих очікувань зацікавлених сторін, направлена на стійкий розвиток компанії, що може трактуватися і як елемент конкурентної стратегії, що розглядається в рамках галузевої концепції, і як самостійна концепція стратегічного управління.