1.2.4. Классификация менеджеров по персоналу

и стратегические направления в работе с персоналом

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам); включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной, заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;

• особенности группового поведения;

• особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, а именно:

• индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

• специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

• демографические - половые и возрастные особенности;

• национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

• феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

• функционеров определенной управленческой технологии, обладающей своими правилами поведения.

Опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

1. «Кадровый стратег» - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

2. «Руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений.

3. «Кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

4. «Кадровый инноватор» - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу. 11 областей компетентности были признаны ключевыми. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

Личная порядочность.

1. Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

2. Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.

3. Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность.

1. Результативность — ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе - готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы.

1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников - залог успеха фирмы.