Повышение исполнительского потенциала

Концепция ситуативного лидерства, так как она была описана выше, является полезной для руководителя-практика, пытающегося определить, какой тип лидерства использовать во взаимодействии с подчиненными в каждой конкретной ситуации, при выполнении конкретного задания.

Предположим, что вы используете директивный стиль во взаимодействии с опытным подчиненным, работающим с хорошими результатами. Работа будет им сделана, но этот стиль занимает очень много времени, если прибегать к нему постоянно. Следовательно, ваша цель состоит в том, чтобы помочь работникам подняться в уровне развития и стать компетентными и вовлеченными, с тем чтобы вы как руководитель могли использовать отнимающие меньшее время стили ( С 3 , С 4 ), но добиваться высоких результатов в работе.

Как менеджеры мы имеем два варианта выбора своих подчиненных. Первый состоит в том, что на работу нанимаются высоко квалифицированные и мотивированные люди, так называемые "победители" , их работу не нужно контролировать, с ними можно работать в делегирующем стиле, сообщив им только цели и сроки выполнения задания, все остальное они делают самостоятельно.

Однако, так как "победителей" трудно найти и им нужно много платить, большинству руководителей остается вторая альтернатива - нанимать на работу "потенциальных победителей", и затем тренировать их до тех пор, пока они не станут победителями. В самом деле, пока руководители не осознают себя в роли воспитателей, тренеров, учителей на рабочем месте, они будут постоянно напрягаться, и испытывать раздражение, почему их подчиненные плохо выполняют работу. Эта фрустрация приводит к тому, что руководитель все чаще прибегает к стилю, который мы называем "работай сам". Он нанимает на работу человека, берущего на себя некоторую ответственность; говорит ему, что тот должен делать (использует стиль С 1 ); после чего оставляет работника один на один с заданием "работай сам" (неэффективный С 4 стиль) . В результате руководитель рассчитывает получить хорошее выполнение задания.

Это может случиться только в том случае, если, нанимая подчиненного, менеджер на самом деле нашел "победителя" в данной работе. Если же результат оказывается не таким, каким руководителю хотелось бы его видеть, работник делает что-то неправильно, руководитель быстро возвращается к стилю С1 и требует сказать, почему работа выполнена плохо.

Такие колебания лидерского стиля фрустрируют руководителя, а подчиненные оказываются смущены, не удовлетворены и испытывают агрессию.

Чтобы избежать вредных последствий стиля "делай сам", менеджеру следует знать, как совершенствовать исполнительские возможности своих подчиненных.

Существует пять шагов на этом пути.

1.Скажите человеку, что вы хотите, чтобы он делал.

Вы не можете управлять до тех пор, пока подчиненные не понимают, что их просят делать - в чем будет состоять их ответственность и какова область подотчетности.

2.Покажите человеку, что вы хотите, чтобы он делал.

Когда люди знают, за что они отвечают, они хотят увидеть, как будет выглядеть хорошее выполнение работы. Каковы стандарты хорошего выполнения работы?

С к а ж и т е и п о к а ж и т е - это аспекты директивного поведения. Таким образом, тренируя "потенциального победителя (Р 1 - Р 2), начинайте с первого, директивного стиля. До тех пор, пока человек не знает, как выполнять задание без направления и контроля, процесс принятия решения и решения проблем управляется менеджером.