12. Основные этапы стратегического планирования и их краткая характеристика.

в зависимости от результатов, полученных на последующих этапах может возникнуть необходимость корректировки решений, принятых на предыдущих этапах, поэтому последовательный характер процессов превращается в параллельно- последовательный: когда возможно выполнение работ различных этапов.

Миссия- это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Миссия обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях, являясь тем самым основой для согласованного развития организации. Хорошо сформулированная миссия может включать следующее:

провозглашение убеждений и ценностей

продукцию или услуги, которые фирма будет продавать, а ещё лучше потребности, которые она будет удовлетворять

рынки, на которых будет работать фирма и способы выхода на них

технологии, которые будет использовать фирма

политику роста и финансирования

На выбор миссии оказывает целый ряд факторов

история организации (её становление и развитие, былые успехи и опыт неудач)

культура организации

формальная и неформальная структура организации

размер организации

цели и ценности высшего руководства

Если формулировка миссии не дает ожидаемого эффекта (а она должна вдохновлять и побуждать к действию), то это может объясняться следующим:

А) миссия состоит из серии неуверенных общих заявлений, относящихся ко всему, а значит ни к чему

Б) она не подкреплена действиями высшего руководства.

Поскольку предприятие является сложной многоуровневой социально-экономической системой, то разрабатывается в соответствии с выбранной миссией система целей.

Цель – это желаемое состояние, которое организация (предприятие) стремится достичь в будущем.

Укрупненная структура целей:

– генеральная цель-миссия

– цели структурных единиц предприятия (центры пр, СХЦ и проч)

– цели производственных единиц (пр-в, цехов, участков)

–цели функциональных подразделений, цели программ, цели проектов

–цели работников

Основные требования к целям:

–конкретность

–ориентация во времени

–достижимость с учетом максимального использования всех ресурсов предприятия

–согласованность, не противоречивость

Анализ внешней среды

Можно выделить 3 основных направления анализа внешней среды:

макроэкономический анализ: предполагает анализ, оценку и прогнозирование политических, экономических, социальных и технологических факторов и тенденций на уровне развития экономики страны в целом, его проведение требует очень больших объемов разнородной информации и соответствующей квалификации кадров, поэтому силами предприятия, как правило, не проводятся. Необходимая информация поступает, как правило, из вторичных источников (PEST (STEP)– анализ: полит., экон., соц., техн-ий)

анализ потребителей или спроса (задача маркетинга)

анализ конкуренции

Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия смвопр 16.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон п/п

При проведении данного анализа в качестве базы для сравнения могут быть использованы

информация относительно основных конкурентов вашего п/п. в этом случае анализ может проводится по схеме состояния конкурентных профилей

состояние, необходимое для обеспечения успеха в будущем. В этом случае может быть использован метод анализа стратегических разрывов

Выбор стратегии

Для выбора лучшей стратегии из возможных на первых этапах может использоваться так называемая матрица стратегического выбора (матрица бостонской консалтинговой группы, матрица Мак-Кинси, метода портфельного анализа).

Универсальной процедурой выбора успешной стратегии для п/п не существует. Окончательный выбор стратегии, как правило, осуществляется высшим руководством п/п и во многом отражает их систему ценностей, опыт и интуицию.

Реализация стратегии осуществляется прежде всего при формировании системы стратегических планов, а также создании на предприятии соответствующего подразделения и формирования системы мотивации решению стратегических задач.

Не существует какой-то определенной структуры системы стратегических планов, однако в любом случае является необходимым:

обеспечение согласования стратегических планов с текущими,

использование принципов ситуационного планирования.

Оценка стратегии часто производится по основным показателям деятельности п/п. Считается, что если наблюдаетсяположительная динамика, либо в случае предыдущего ухудшения состояния наступает стабилизация, то выбранная стратегия является успешной. Однако такой подход имеет существенные недостатки:

улучшение или ухудшение деятельности п/п может быть вызвано различными причинами (в том числе независящая от предприятия благоприятными внешними факторами)

невозможно определить причины, по которым выбранная стратегия оказалась неэффективной.

13.Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия. Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора и имеет ряд критерий их определения: 1. Стратегическая единица бизнеса имеет соответствующий круг клиентов и заказчиков. 2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение. 3. Деятельность бизнесов-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Стратегические единицы бизнеса призваны стать центральным звеном, как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Для этого они наделяются правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами. При организации крупной корпорации на дивизионный основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего звена менеджеров фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае появляется дополнительный уровень управления - руководители группами отвечают за управление несколькими похожими стратегическими единицами бизнеса. Совокупность бизнесов-единиц, которая принадлежит одному собственнику, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

14. Стадии структурного развития организации. В основе определения подразделов предприятия лежит основанная на тех или иных принципах систематизация его деятельности. Причем чем более сложная разнообразие видов деятельности на предприятии, тем более сложная его управленческая структура. В классическом исследовании деятельности корпораций выделяют три последовательных стадии структурного развития: 1. Первая стадия: простая структура. Первая стадия основывается на том, что предприниматель основывает фирму для реализации определенной идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, которая разрешает предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находится в курсе всех событий в организации. Фирме на первой стадии присуща неформальная структура, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия состоит в его гибкости и динамичности, а его более всего слабым местом является то, что предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. По мере расширения предприятия развивается так называемый кризис руководства. Предприятие должно решить данный кризис, прежде чем оно сможет войти в стадию структурного развития.  2. Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой менеджеров, которые имеют функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует важных изменений стиля менеджмента на предприятии, в особенности, если руководитель является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной из привлекательной области, предприятие, который находится во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переход на производство новых видов продукции вторых областей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором менеджерам, которые управляют новыми видами бизнеса, нужно больше свободы в принятии решений, чем они имеют в границах сформированной функциональной структуры. 3. Третья стадия: дивизиональная структура. Дивизиональная фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными отделами, причем каждый отдел, или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно разглядывать как самостоятельные производственно-коммерческие отделы, которые объединяют все виды деятельности по производству и реализации определенного вида продукции.

15. Типы стратегий. В американской литературе принято выделять 3 уровня стратегий: корпоративный, деловой и функциональный. Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия. Она показывает, как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.  Стратегические решения на этом равны наиболее сложным, так как касаются предприятия в целом. Именно здесь определяется и соглашается продуктовая стратегия предприятия. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке; как именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Процесс разработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятия решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

16. Корпоративная стратегия фирмы. Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия. Она показывает, как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения на этом равны наиболее сложным, так как касаются предприятия в целом. Именно здесь определяется и соглашается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был одно-продуктовый, потом наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделов фирмы, в которые следует вкладывать инвестиции. Корпоративная стратегия включает: - распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;- решение относительно диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;- внесение корректив относительно изменения структуры корпорации; - решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ и прочие интеграционные структуры; - единую стратегическую ориентацию подразделов. Важным решением, которое принимается на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнесов-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. 

20. Основные этапы стратегического менеджмента. В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления: 1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации. 2. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации. 3. Разработка стратегии достижения целей деятельности. 4. Реализация стратегии организации. 5. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает: – определение удовлетворяемой потребности; – идентификацию потребителей; – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей. Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.третий этап. Формулирование стратегииФормулировка стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план. Стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития. Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка. Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне. Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.

21. Миссия и цели предприятия. Миссия рассматривается каксформулированноеутверждениеотносительно того, для чегоили по какойпричинесуществуеторганизация, т. е. миссияпонимаетсякакутверждение, раскрывающеесмыслсуществованияорганизации, в которомпроявляетсяотличиеданнойорганизации от ейподобных Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

• определить основные принципы конкурентной борьбы;

• выработать общую базу для разработки целей организации;

• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации). Можно выделить шесть типов целей: -Достижение определенных значений показателя рыночной доли. -Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет. -Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач. -Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов. -Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п. -Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей.Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

22. Основные составляющие внешней среды. Внешняясредаконкретнойорганизациипредставляетсобойсовокупностьнаходящихся за еепределамифакторов (их число постояннорастет), оказывающихзаметноевлияние на выполнениееюсвоихфункций, совокупностьвнешнихвоздействий на нее. Разновидности внешней среды: 1. Экономическая среда. Ее характеризуют деловая активность, динамика ВВП, уровень банковских ставок, валютные курсы и пр. 2. Социально-политическая среда. Ее формируют общая политическая обстановка, социальная политика правительства, состояние здравоохранения, экологии и т.п. 3. Производственная среда. Ее характеризует структура экономики, уровень качества продукции, динамика выпуска продукции, обеспеченность ресурсами. 4. Технологическая среда. Ее отражают научно-технические тенденции, интенсивность инноваций и пр. 5. Рыночная среда. Ее характеризует степень монополизированности рынка, острота конкуренции, динамика цен. Внешняя среда организации иначе называется окружением. Сегодня принято выделять три его уровня: - Макроокружение создает общие условия жизнедеятельности социально организованных систем всех уровней и состоит из элементов, которые контролировать и на которые влиять организация не в состоянии, а просто должна либо к ним приспосабливаться, либо им подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться нейтрализовать негативные его последствия. Его образуют политические, экономические, технологические, правовые, социо-культурные, демографические, природные, экологические факторы. - Мезоокружение состоит их отраслевых и региональных факторов (конкуренты, профсоюзы, общественность и пр.), косвенное влияние на которые оказать можно. - Микроокружение (деловое окружение) формирует факторы прямого воздействия, так называемые контактные аудитории, с которыми фирма непосредственно взаимодействует и может сказывать на них влияние – поставщики, покупатели, банки, страховые общества, местные власти.Хотя организации всегда ревосходят свое окружение более высокой организованностью, им приходится действовать с учетом его особенностей, быстро улавливать изменения в нем, правильно оценивать их последствия и выбирать наилучший вариант ориентации в пределах имеющихся ресурсов (например, изменяя направление или темпы развития).

23. Стратегические факторы макросреды. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной среды; - регулирование занятости населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства по отношению к иностранному капиталу; - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.) Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и курс национальной валюты; - количество денег в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика Социокультурные факторы: - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - менталитет; - социальная мобильность населения; - активность потребителей Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - из разных источников; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты (скорость обновления, источники идей)

24. Типы внешней среды. Внешнююсредуорганизацииможноохарактеризоватькак всю совокупностьфакторов, влияющих на деятельностьорганизации, а именно: потребители, конкуренты, правительственныеучреждения, поставщики, финансовыеорганизации, источникитрудовыхресурсов, а также наука, культура, состояниеобщества и природныеявления. Выделяют следующие основные типы внешней среды: 1.  Изменяющаяся среда - харакеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, эконмические перемены, изменения законоательства и т. д. 2.  Враждебное окружение - создается в условиях жесткой конкуренции за потребителей и рынки сбыта, за передел собственности. 3.  Разнобразное окружение - свойственно глобальному бизнесу, т. е. предприятиям, работающим в разных странах. 4.  Технически сложная среда - свойтвененна новым отраслям, таким как электроника, телекоммуникации, вычисительная техника, банки и банковская деятельность, которые требуют сложной информации и высок квалифицрованного обслуживающего персонала. В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

• Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

• Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

• Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решени