5 Элементов планирования по Акоффу:

• Результаты (определение целей и задач)

• Средства (выбор политики, определение правил, способов действий, принятие определенных процедур, служащих достижению цели)

• Ресурсы (кадровый, временной, финансовый...)

• Внедрение (то, что спланировали необходимо реализовать)

• Контроль (обязательное обозначение контрольных мероприятий, главным образом как достигнута цель)

При планировании важно анализировать, уметь строить дерево целей, выбирать альтернативы.

Уметь планировать - это значит осуществлять научную организацию труда (НОД), которая требует, чтобы вместо "авось" был точный рассчет, вместо "кое-как" - развернутый план работы, вместо. "как-нибудь" - научно проверенные методы, вместо "когда-нибудь" - точные календарные сроки.

План работы в УСО:

• Самого учреждения

• Структурного подразделения учреждения

• Отдельного специалиста учреждения

Идеальных планов нет, некоторые недостатки:

• Отсутствует глубокий анализ работы, а значит и цели и задачи абстрактны зачастую, расплывчаты, формулировки неверные, задачи не подкрепляются необходимыми мероприятиями

• Мероприятия разрозненны, автономны, между собой не связаны, не подходят одинаково ни под цель, ни под задачу

• Задачи, цели не всегда рассчитаны на определенный результат

• Планы не согласуются между собой, сначала должен быть прописан план работы учреждения, а на основе его планируется работа каждого отдельного учреждения

• Неравномерность распределения плановых мероприятий между исполнителями

• Неравномерность распределения мероприятий по времени в течение года

• Многие мероприятия повторяются ежегодно, никаких новшеств.

Эти недостатки возникают в связи с:

1. Руководители, планирующие работу, не опираются на научные рекомендации и ведущие принципы планирования

2. Отсутствие навыка планирования либо чрезмерная опытность

Принципы планирования

• Научности - все целеполагание и планирование осуществлялось на основе анализа работы за определенный промежуток времени

• Системно-комплексного подхода - при планирование должны быть учтены необходимые связи и взаимодействия всех подсистем, структурных подразделений, специалистов

• Преемственности, последовательности - каждое мероприятие должно следовать за предыдущим, должно быть с ним связано логически

• Конкретности - в плане не должно быть абстрактных формулировок, должны быть поставлены конкретные задачи, конкретный исполнитель, конкретные сроки и т.д.

• Оптимальности - постановка реально выполнимых задач, определение оптимального объема работы

• Динамичности - актуальность

• Равномерного распределения плановых заданий и, соответственно, исполнителей

Виды планирования:

- сетевое

- традиционное (план-сетка мероприятий)

- программно-целевое (строится дерево целей, под каждую цель - своя программа действий, под действия - исполнители и сроки исполнения)

Основной план = Перспективный, обычно составляется на год, но сейчас чаще на 3 года, в этом плане определяется главная цель, она конкретизируется в задачах; обычно в него закладываются наиболее значимые мероприятия, при реализации которых будет задействован весь коллектив

Форма планирования перспективного плана, по рекомендации Министерства, включает три раздела: основной, то есть развитие видов и форм социального обслуживания, работа с кадрами, укрепление материально-технической базы, то есть мероприятия связанные с материально-техническим обеспечением. ....Еще каких-то три раздела, третий - контроль....

Формы перспективного плана

Раздел плана	Цель	Содержание работы
		I, II, III неделя и т.д
		Чего-то тут пишут

Формы индивидуального плана

День недели	Работа с кадрами	Работа с клиентами	Работа в социуме	Контроль	Работа с нормативными документами и деловой корреспонденцией	Работа по самообразования	Непредвиденные дела	Анализ
Пн	Планерка, тема, участники, время
Вт и т.д.

Нулевая утомляемость: наиболее важное, значимое мероприятие планируется до обеда, второстепенные дела планируются во второй половине дня

Предваряет планирование разработка циклограмм дня: это перечень мероприятий циклически повторяющихся через определенное время.

Формы циклограммы: годовая, месячная, на неделю, как и планы

Тема: Информационно-аналитическое обеспечение управления УСО.

Одной из научных основ управления как того требует системный подход является информационно-аналитическая основа, поскольку всякое управление основывается на постулате знания. Аппарат управления должен знать как, чем, для чего управлять, а для этого в его распоряжении должна находиться определенная информация о состоянии управляемого объекта. Следовательно совершенствование процесса управления следует начинать с создания атрибутивной основы этого процесса, т. е. системы информации в учреждении.

Управленческая информация - совокупность сведений и состоянии управляющей и управляемой подсистем управления, о его внутренней и внешней средах. А само управление в известном смысле может быть определено как процесс восприятия, преобразования и передачи информации.

Создавая систему информационного обеспечения процесса управления, руководителю социальной службы необходимо самому себе ответить на следующие вопросы:

1. какого должно быть содержание информации о ходе процесса соцобслуживания, которая должна поступать к администрации.

2. Кто источник информации? От кого поступит информация, какова его периодичность.

3. Каким способом та или иная информация собирается и в каком виде она предоставляется руководителю.

4. Кто будет анализировать информацию. Как и до какого срока она должна храниться.

При создании системы информационного обеспечения в учреждении должно быть четко определено кто и за какой блок информации отвечает, кому и в каком виде предоставляет, кто анализирует, в какой форме и сколько времени она может храниться.

Владея информацией по блокам информации руководитель может принимать грамотное управленческое решение.

Стандарт «Система качества учреждений социального обслуживания» 2005. В нем определены факторы, определяющие качество услуг:

1. Наличие и состояние документации

2. Условие размещения учреждения

3. Укомплектованность учреждения кадрами.

4. Специальное техническое и табельное оснащение учреждений соцобслуживания.

5. Наличие внутренней и внешней систем контроля.

6. Состояние информации об учреждении о порядке и правилам предоставления услуг клиентам.

Требования:

• вопросы информации должны являться составной частью системы качества учреждения, так как без правильно организованной информационной работы невозможно обеспечить качество предоставляемых услуг соответствующее запросам и нуждам клиентов.

• Состояние информации об учреждении и правилах предоставления им услуг должно соответствовать требованиям федерального закона РФ по защите прав потребителей.

Безусловно, информационная работа должна быть построена только системно, одноразовые мероприятия разъяснительного характера не дадут качественного результата. Не случайно требования стандарта нацеливают руководителей учреждения на усиление контроля за состоянием информации и информационной работы сотрудников в социуме. При ее оценке системность и качество информационной работы подтверждают следующие показатели:

• четкое определение в планах работы учреждения или его отдельного структурного подразделения направлений информационной деятельности, способов информирования подразделения.

• Наличие банка информационных материалов (перечень услуг, порядок их предоставления, нормативные документы, регулирующие деятельность, материалы из опыта работы, новинки научной литературы, методические рекомендации, статистические данные)

• расширение информационного поля.

• Разнообразие форм информационного взаимодействия в самом учреждении и социуме (сетевая встреча, деловая переписка)

• удовлетворенность клиентов и сотрудников информационными услугами.

• Владение руководителем информации научного характера, чтобы быть в курсе научных исследований в области соцработы, учить коллектив строить свою работу на научной основе, внедрять новое в практику обслуживания, поскольку обновление всех элементов системы социального обслуживания — требования современного этапа в жизни общества. Обновление самого управления связывается с формированием системы информационно-аналитической деятельности, как основного инструмента управления.

По форме процесс управления представляет собой не что иное как процесс переработки информации. Технология управления учреждения как информационного процесса состоит из трех этапов:

1. сбор информации о состоянии управляемого объекта

2. ее переработка

3. выдача командной информации.

Коноржевский Юрий Анатольевич, разрабатывая вопросы управления, представляет процесс управления так: управляющая подсистема в процессе своей деятельности получает определенную информацию о состоянии управляемой подсистемы и о качестве процессов, совершающихся в ней. Эта информация анализируется управляющей подсистемой, которая на основе выводов анализа этой информации о состоянии внешней среды, а также с учетом команд, поступающих из вышестоящих инстанций, вырабатывает и принимает управленческое решение (командную информацию), направленное на упорядочивание состояния управляемой подсистемы или на перевод ее в новое более высокое качественное состояние. Эта командная информация поступает в управляемую подсистему. Круг замыкается. В практике управления возможны различные варианты нарушения этой схемы:

• не поступила информация из вне, необходимая на момент принятия решения.

• Руководитель плохо информирован о том, в каком состоянии находится управляемая подсистема, какие изменения там происходят.

• Руководитель знает о фактах нарушения.

Вывод: чтобы процесс управления был информационно обеспечен в полном объеме в учреждении должны быть четко обозначены каналы поступления и передачи информации, четкие сроки ее предоставления и переработки, расширена электронная база сохранения информации. А с внешним миром должны быть соответствующие договоренности.

В учреждениях соцобслуживания источниками информации могут служить:

• отчетные данные, предоставляемые руководителями структурных подразделений,

• отчеты «полевых» социальных работников

• жалобы, просьбы, пожелания, критические замечания со стороны клиентов.

• Данные по итогам как внутренних, так и внешних проверок. Данные контроля. Собранная таким образом информация по объему большая, разная по содержанию, разная по формам предоставления, несистематизированная.

В 1970 г. Генри Минтцберг используя метод, названный «структурированным наблюдением», выделил несколько управленческих ролей менеджера, сгруппировав их в три основные категории:

• межличностные

• информационные. Менеджер — нервный центр (собирает несистематизированную информацию; распространитель (передает собранную информацию подчиненным); представитель — передает собранную информацию во внешний мир. Руководитель фирмы должен обобщать несистематизированную информацию, определять что необходимо из потока информации для долговременного развития, что необходимо для руководителей среднего звена управления. Следуя этой логике, руководитель УСО систематизирует собранную информацию, решает, какой ее блок оставит для себя. Определяет, в какой форме они должны представить результаты анализа этой информации и в какую инстанцию во внешнем мире следует передать.

• Решающие.

Джеймс Харрингтон (специалист по вопросам управлением качеством): «Руководители — это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей, об их успехах судят не по тому, что они делают, а по тому, как они вдохновляют на работу других».

По результатам анализа в целом делаются выводы:

• о полноте и своевременности предоставления услуг клиентам,

• о качестве работы сотрудников.

• О затруднениях сотрудников,

Основной показатель качества работы — удовлетворенность клиентов. Информацию об этом можно собрать путем устных и письменных опросов, путем изучения просьб, пожеланий, жалоб, с помощью выражения социальной почты.

Чтобы грамотно управлять процессом соцобслуживания населения руководитель должен владеть необходимой информацией, уметь ее анализировать, чтоб принять правильное управленческое решение, направленное на обеспечение качества предоставляемых населению услуг, а сама информация должна быть системной.

Тема: Организация как функция управления.

Организация — деятельность органа управления (отдельного руководителя) по созданию, упорядочению определенной структуры организационных отношений в управляемой системе, необходимых для эффективного выполнения принимаемых управленческих решений.

Организационные отношения — связи между людьми, устанавливаемые по поводу распределения и формального закрепления за ними функций их совместной деятельности. Организационные отношения существую объективно и отражают вопросы распределения и кооперации труда.

6 основных инструментов организации, отражающих в определенной мере сущность организационно-распорядительных методов:

1. ясное определение цели предстоящей работы.

2. Точное определение задач для каждого подчиненного.

3. Подготовка всего необходимого для предстоящей работы.

4. Установление норм выполнения для измерения результатов.

5. Распределение власти, ответственности, адресата и времени отчетности.

6. Инструктирование исполнителей как средства создания организационной системы.

Весь процесс организации можно выразить: «кто-что, чем-как, где-когда, кто-с кем,

Цель любой организации — достижение результатов. Для достижения результатов американские менеджеры используют стратегию эффективных сотрудников-профессионалов.

Цель эффективной организации, чтобы обычные люди достигали необычных результатов. Согласно данной стратегии, заинтересовать сотрудников в выполнении любой работы можно только тогда, когда их деятельность имеет значимую цель, способ измерения, позволяющий сотрудникам определять свое развитие, и значимое вознаграждение.

Главная цель менеджера — добиться, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Менеджер может определить, кто из его работников является эффективным профессионалом,ответив на вопросы:

• кто редко отсутствует

• кто хорошо работает без давления

• кто выполняет работу высококачественно и в срок

• кому вы можете поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия.

• Кто не донимает других своими постоянными советами.

• Кто не обращается к руководителю, чтобы его заметили.

• Кто работает хорошо и в отсутствие шефа

• кто постоянно стремится совершенствовать свою работу.

• Кто способствует внутрифирменному развитию.

Содержание работы руководителя учреждения в рамках функций организации включает

• четкое распределение обязанностей в коллективе.

• Координацию действий руководителей и сотрудников

• формирование деловых отношений, профессиональных установок в коллективе, организацию взаимодействия как внутри учреждения, так и в социуме.

• Создание необходимых условий для работы. Кадровое и материально-техническое обеспечение, организация рабочего времени, обеспечение мер по стимулированию труда.

При распределении функциональных обязанностей важно придерживаться следующих требований:

• определение обязанностей и прав работников должно быть четким, оформленным в письменном виде (должностные инструкции)

• обязанности и права работников должны быть уравновешены и соответствовать друг другу.

• Линии власти должны быть четко обозначены: каждый должен отвечать определенному лицу за результаты своей работы.

• Обязанности должны быть максимально расчленены, вплоть до одной функции на каждого работника.

• Функции сбора, обработки информации, выработка управленческих решений и их передача исполнителям разделяются в пределах штатного расписания.

Организуя деятельность сотрудников, руководитель координирует их действия по выполнению поставленных задач. Координация действий и усилий в коллективе — это своеобразная профессиональная основополагающая деятельность менеджера по согласованию действий людей с целью направления их активности на гармоническую кооперацию труда в достижение общей цели.

Координировать чью-либо деятельность — значит (по Файолю) связывать, объединять, гармонизировать все акты и все усилия. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Типы координации:

• горизонтальная. Обеспечиваются неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры.

• Вертикальная (субординационная). Обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления.

Для координации при помощи исполнительной вертикали используются регламенты и процедуры, приказы, делегирование полномочий.

Координация при помощи горизонтальных связей осуществляется за счет общности интересов.

В научной литературе выделены следующие методы координации:

1. координирование путем изменения целей

2. координирование ограничений (ликвидация некоторых «нельзя»)

координирование путем развязывания взаимодействий.

В практике управления, координировать — это:

1. систематически вести работу среди сотрудников по осознанию ими кооперативного характера труда.

2. Согласовывать цели работы каждого сотрудника

3. направлять энергию каждого на достижение общей цели.

4. Создавать для каждого сотрудника атмосферу удовлетворенности своим трудом.

5. Постоянно оценивать перед трудовым коллективом характер, качество и результативность взаимодействия в учреждении.

Основным правилом координации является устранение в первую очередь тех отклонений, которые могут привести к непоправимым последствиям и серьезным потерям, если выпадут из поля зрения руководителя. Основные функции координации являются:

1. предвидение (проблем и трудностей)

2. устраняющая (устранение перебоев в работе организации)

3. стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблем)

4. регулирующая (сохранение существующей схемы работы)

Согласование действий в коллективе УСО осуществляется при:

• переходе на новые модели обслуживания и освоения новых технологий социальной работы с клиентами.

• При решении вопроса об открытии нового структурного подразделения.

• При принятии на обслуживание новых клиентов и при предоставлении им дополнительных услуг.

• При решении вопросов, связанных с ротацией кадров

• при решении вопросов поощрения сотрудников.

Результатом координационного управления является высшая форма сотрудничества — кооперация труда. К сожалению, некоторые ограничения препятствуют эффективной коллективной работе:

• непригодность руководителя (неспособность по своим личностным качествам либо нежелание использовать коллективный подход, нежелание сплотить коллектив)

• недостаточный профессионализм и культура сотрудников.

• Неконструктивный климат (наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами, в присутствии разных группировок, отсутствие высокой степени взаимной поддержки)

• наличие нечетких целей работы.

• Неэффективность методов работы.

• Низкая результативность работы, низкие творческие способности сотрудников

• неконструктивное отношение с другими подразделениями.

Вернер Зигерт и Лючия Ланг сформулировали следующие принципы кооперации:

1. цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем участникам трудового процесса

2. партнерам по возможности должны быть знакомы задачи друг друга.

3. При работе должны царить хорошее взаимопонимание и свободный обмен информацией.

4. Никто не должен настаивать только на свое варианте решения задачи, надо быть готовым пойти на компромисс и изменить свое решение в пользу другого, обещающего успех для всех.

5. Необходимы правила игры, которых все должны придерживаться

6. вся информация должна поступать координатору, чтобы можно было сразу же передать ее всем тем, кого она непосредственно касается.

7. Мешает кооперации тот, кто хочет добиться для себя выгоды за счет других участников.

8. Каждый отвечает за свой участок работы, за надежность и соблюдение сроков.

9. В случае той или иной удачи следует поощрять всех, имеющих отношение к данной работе.

10. Все должны быть ознакомлены с типовыми условиями совместной работы.

11. Если решения принимаются не совместно, они должны быть все понятны и соответственно обоснованы.

Следование этим принципам может повысить качество работы по достижению определенных целей в организаторской деятельности руководителя.

Составной частью организационной деятельности руководителя является подготовка и проведение совещаний.

Совещание — форма организованного целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена информацией, посредством обмена мнениями.

Классификация деловых совещаний:

• в зависимости от степени плановости

• в зависимости от характера рассматриваемых вопросов

• от продолжительности

  • плановые

  • внеплановые

    • текущие( посвящаются обсуждению ряда взаимосвязанных вопросов)

    • целевые (по одному или группе взаимосвязанных вопросов)

• по назначению:

  • информационные

  • дискуссионные

  • учебные

  • разъяснительные

  • проблемные

Цель проведения совещания диктуется сущностью проблемы и степенью важности ее решения.

Организация совещания предполагает три этапа деятельности руководителя:

1. подготовка к проведению

• выносить на обсуждение только те вопросы, которые нельзя решить оперативно, в рабочем порядке

• приглашать минимальное количество людей

• точно и подробно формулировать повестку дня

• повестку дня и суть вопроса довести до участников совещания заранее.

• В сообщении о проведении совещания указывать время начала и окончания

• по важным вопросам текст доклада и проект решения желательно размножить и раздать участникам заблаговременно.

• Выбирать помещение в соответствии с численностью приглашенных и особенностью проведения совещания.

2. проведение самого совещания

• установить регламент

• проинформировать о реализации ранее принятых решений

• точно следовать цели совещания

• начинать с проблем, которые легче решить

• выделить вопросы. Которые могут вызвать дискуссию.

• Особо сложные и особо важные вопросы иллюстрировать наглядными материалами.

• Доклад не обязателен, лучше изложить суть проблемы.

• План выступления должен содержать четкую формулировку основного положения, доказательство обоснованности идеи с соответсвующими пояснениями, доказательство полезности выдвигаемой идеи, с обоснованием все преимуществ и недостатков, краткий итог выступления.