3.7. Модель управління проектом

3.7.1. Функції проектного менеджменту

Американський Інститут управління проектами (Project Mana­gement Institute) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім і пічного кодексу і професійного досвіду, було визначено професійні знання, відомі як Project Management Body of Knowledge ІРМВОК). PMBOK [10] складається з дев'яти функцій: менедж­менту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комуніка­цій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

Перші чотири функції» (спрямовані на управління цілями) заведено називати ОСНОВНИМИ. Це такі функції:

Управління обсягом проекту — контролює проект за допо­могою встановлення його мети, завдань і цілей.

Управління затратами — передбачає фінансовий контроль про­екту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

Управління часом — передбачає планування, складання ка­лендарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного ви­конання проекту.

Управління якістю — забезпечує виконання стандартів якос-11, встановлених для проекту.

П'ять функцій, перелічених нижче (спрямовані на управління псиними об'єктами), називають ДОДАТКОВИМИ:

Управління людськими ресурсами — включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

Управління комунікаціями — накопичує інформацію, якою намінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє ус­пішному завершенню проекту.

Управління контрактами/постачанням — передбачає від­бір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування). Управління ризиком — залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов ре­алізації конкретного проекту.

Управління проектною інтеграцією — має забезпечити належну координацію всіх функцій проекту.

Як бачимо, основні функції РМВОК визначено за цілями, за досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові -за об'єктами, на які спрямовується діяльність керівника. Проте і назві всіх цих функцій наявне спільне слово управління, що, свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Іна­кше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основи функції управління щодо специфічних цілей та об'єктів очолюваних ним проектів. Під таким кутом зору ми і будемо у подальшому розглядати цю дисципліну.

3.7.2. Характеристика моделі управління проектами

Поєднати основні функції управління проектами з інструмента­рієм, який для цього застосовується, можна за допомогою моделі управління проектами (рис. 2.1), на описанні якої ми і спинимося.

Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадії] його здійснення, причому неправильне вихідне розуміння цілей спричиняє по ланцюжку помилки у постановці задач та у визна­ченні обсягу робіт за проектом, що, в свою чергу, призводить до втрат часу і коштів. Встановлення цілей проекту передбачає до­тримання таких правил:

• результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт);

• проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому сере­довищі (учасники);

• повинні бути встановлені терміни проекту (строки);

• бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);

• продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість);

• необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками і підрядчиками (ресурси).

Цей список можна продовжити. Проте, щоб основні вимоги не були взаємовиключаючими, всі вони повинні бути погоджені на ранніх стадіях проекту.

Цілі проекту й основні його характеристики фіксуються у так званому формулярі проекту (табл. 2.1) як результат першої фази проектного менеджменту — вибору узгодження проекту (див. розділ 1).

Після встановлення цілей і з'ясування основних вимог до про­екту та його результатів в управлінні проектом починається фаза планування. Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (на етапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини використовується робоча структура проекту — WBS (Work Breakdown Structure). Вона відповідає на запитання «Що треба зробити за Проектом?». Залежно від масштабу проекту кількість рівнів декомпозиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових дня включення в сіткову модель.

Формування WBS логічно тягне за собою запитання «А хто ви­копуватиме ці роботи?», відповіддю на яке є створення організа­ційної структури проекту OBS (Organization Breakdown Structure). Вона визначає відносини між учасниками проекту, їх відпові­дальність і повноваження в процесі реалізації проекту. Існує два види організаційної структури:

* зовнішня оргструктура проекту — визначає відносини між менеджером проекту і членами проектної команди та функ­ціональними керівниками і службами у фірмі;

• внутрішня оргструктура проекту — характеризує відно­сини між менеджером проекту й учасниками його групи.

Рис.3.9. Моделі управління проектом

Залежно від типу проекту, його масштабів і характеру в його реалізації можуть взяти участь від одного до декількох десятків, навіть сотень організацій. У кожній з них — свої функції, ступінь участі в проекті.

Зазвичай це такі учасники: замовник, інвестор, проектуваль­ник, постачальник, підрядчик, менеджер проекту, команда проекту, консультанти.

Замовник — майбутній власник і користувач результатів проекту. Це може бути фізична або юридична особа, одна чи де кілька організацій.

Замовниками можуть бути інвестори, а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реалізацію інвестиційних проектів.

Інвестор — особа, що вкладає гроші у проект. Іноді він і замовник — це одна й та сама особа. Якщо — ні, то інвестор укла­дає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Проектувальник — спеціалізовані проектні організації, котрі розробляють проектно-кошторисну документацію.

Постачальник — особа, що відповідає за матеріально-технічне забезпечення проекту.

Підрядчик — особа, яка несе відповідальність і виконує ро­боти за проектом відповідно до контракту.

Менеджер проекту — особа, якій делеговано повноваження щодо управління роботами за проектом: планування, контроль, координацію роботи учасників проекту.

Таблиця 3.1