1.1. Прихід працівників
у нетверезому стані.
1.2. Ця
проблема є небезпечною як для підприємства,
так і для життя багатьох людей, бо вона
може призвести до загибелі або отриманні
тілесних пошкоджень пасажирам та водію
автотранспорту + завдання збитків
підприємству ( пошкодження автотранспорту,
судові проблеми та з родичами пасажирів
тощо).
1.3.
Інформація повинна бути своєчасною,
фінансовою, повною, об’єктивною.
1.3.
1 Етап: виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту)
Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл. 14.
Таблиця 14.
Комунікації ЗАТ «ОРЛАН»
Види комунікацій |
Характеристика конкретних видів комунікацій |
Приклади використання інформації при різних видах комунікацій |
Приклади застосування документів при здійсненні різних видах комунікацій |
1 |
2 |
3 |
4 |
1) За сферою охоплення: |
|||
1. Між організацією і зовнішнім середовищем |
Здійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою. |
Шляхом реалізації рекламної кампанії «ОРЛАН» інформує споживачів про нові види перевезень та послуг, переваги підприємства, маршрути та графіки перевезень тощо. |
Рекламна кампанія реалізується на засадах укладеного договору між ЗАТ «ОРЛАН» та рекламною агенцією, графіку проведення рекламної кампанії. |
2. Організаційні |
|
|
|
- від вищих рівнів управлінням до нижчих |
Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення тощо. |
Директор інформує підлеглих про проведення атестації усіх працівників організації. |
Рішення про проведення атестації підлягає оформленню у вигляді наказу на здійснення атестації, формування положення про проведення атестації. |
- від нижчих рівнів управлінням до вищчих |
Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо. |
Головний водій Автоколони №1 інформує заступника директора з експлуатації про необхідність зміни маршруту міських автотранспортних перевезень у зв’язку з ремонтними роботами. |
Ця інформація подається у вигляді доповідної записки. |
- між різними підрозділами |
Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарського процесу. |
СТО повідомляє відділ МТП про необхідність постачання запасних частин та комплектування. |
Оформляється у вигляді замовлення. |
- між менеджером і його підлеглими |
Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника, зміну технології роботи групи. |
Головний бухгалтер повідомляє підлеглих бухгалтерів про очікування на податкову перевірку діяльності організації. |
Головний бухгалтер видає розпорядження та інструкції щодо перевірки усіх бухгалтерських документів. |
3. Міжособис- тісні |
Передається службова, виробничо-господарська, спеціалізована, фінансова та ін. інформація між окремими працівниками в межах організації. |
Юрисконсульт передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні прибутку підприємств. |
Юрисконсульт надає головному бухгалтеру Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 01. 01. 2003 р. |
2) За способом виникнення: |
|||
- формальні |
Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління. |
Директор видав розпорядження юрисконсульту ретельно ознайомитись із договором на надання будівельних послуг щодо будівництва АЗС. |
Юрисконсульт, виконуючи розпорядження директора, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами. |
- неформальні |
Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер. |
Директор радиться із юрисконсультом та заступником директора з експлуатації відносно питання, якого з претендентів на посаду заступника директора з МТП узяти на роботу. |
Приватна розмова, базою для якої служать резюме претендентів та додаткові довідкові дані. |
3) За способом здійснення: |
|||
- вербальні |
Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення. |
Секретар- референт повідомив директора, що за час його відсутності йому телефонували Галадза О.С., Іванчук Р.І. |
- |
- невербальні |
Несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів. |
Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції заступника директора з експлуатації щодо підняття заробітної плати водіям. |
- |
Рис. 10. Діаграма, що відображає структуру автотранспортних перевезень
1 – міські маршрути (50%);
2 – обласні маршрути (20%);
3 – бізнес-клас (15%);
4 – міжнародні маршрути (15%).
Рис. 12. Хронограма здійснення перевезень на міжміському маршруті
1 - кабінет директора,
2 - двері кабінету директора,
3 - стіл директора та крісла для нарад,
4 - диван,
5 - комп’ютерний стіл,
6 - комп’ютерне крісло,
7 - комп’ютер,
8 - вазонок.
Розділ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Характеристику формальних та неформальних груп, які формують організацію та створюються у результаті проведених організаційних змін наведено у табл. 15 та 16 відповідно.
Таблиця 15
Особливості формальних груп працівників
Характеристика груп працівників
|
Види формальних груп |
||||||
Командна група |
Цільова група |
Командна група |
Цільова група |
Бюджетний комітет |
Цільова група* |
Цільова група* |
|
Склад |
Директор і його заступники |
Головний бухгалтер і бухгалтер ри |
Господ дарсь кий відділ |
Водії автоколони №1 |
Директор, головний бухгалтер, бухгалтери, заступник директора з експлуатації |
Відділ з недопущення автотранспортних пригод |
Торгові агенти |
Чисельність |
2 |
5 |
6 |
8 |
7 |
2 |
2 |
Характеристика зв’язків |
Горизонталь ні і вертикальні |
Горизонтальні і вертикальні |
Горизонтальні і вертикальні |
Вертикаль ні |
Горизонтальні вертикальні |
Горизонтальні і вертикальні |
Вертикальні |
Мотиви виникнення заходи з підвищення ефективності |
Спільні вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості діяльності підприємства з урахуванням прогнозованих умов та результатів діяльності. |
Здійснення обліку господарських операцій та процесів в організації, формування фінансової та статистичної звітності формування системи збору, накопичення, зберігання та аналізу інформації щодо фінансово-господарської діяльності організації. |
Зменшення кількості ДТП, шляхом частих перевірок стану автотранспорту, а також прогнозування погодних умов під час рейсу. |
Забезпечення надання автотранспортних послуг на міських маршрутах в межах визначених графіків перевезень. |
Формування бюджетів на підприємстві з метою забезпечення його діяльності на засадах оптимального співвідношення видатків та надходжень запобігання втратам, оптимізації ресурсних потоків тощо. |
Забезпечує перевірки автотранспорту. Прогнозування погодних умов під час рейсу, а також перевіркою стану здоров’я водіїв на момент перевезень. |
Забезпечують пошук альтернативних партнерів щодо заправлення пальним під час рейсу. |
Заходи з підвищення ефективності |
Кабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій, організація спільного відпочинку. |
Доступ до правової національної бази, наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для ведення бухгалтерського обліку. |
Потрібні ще високо кваліфіковані працівники, які займалися перевіркою автотранспорту, закупівля нових автобусів, маршруток. |
Раціональний режим роботи, справність автотранспортних засобів, застосування різних стимулів. |
Створення якісної системи комунікацій, надання доплат працівникам бюджетного комітету, застосування сучасної техніки та технології. |
Підвищення заробітної плати, затуплення техніка, для передбачення погодних умов під час рейсу. |
Заохочення працівників шляхом надання премій за пошук вигідних партнерів. |
*-групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.
Таблиця 16
Особливості неформальних груп працівників
Характеристика груп працівників
|
Види неформальних груп |
||||
Група театралів |
Група любителів футболу |
Група дачників |
Група любителів туризму * |
Група любителів автомобілів * |
|
Склад |
Головний бухгалтер, юрисконсу льт, бухгалтери,диспетчери |
Водії автоколони №3 |
Водії автоколони №4 |
Працівники господарського відділу |
Водії автоколони №2 |
Чисельність |
9 |
8 |
8 |
6 |
8 |
Характеристика зв’язків |
Неформальні |
||||
Мотиви виникнення |
Задоволен ня потреб у суспільно му культурно му проведенні часу, відвідуванні театру, забезпечення реалізації спільних інтересів. |
За спільними інтересами щодо спортивних уподобань |
За спільними інтересами щодо спільного захоплення дачними справами, обмін ін форма цією |
Шляхом здійснення спільних туристичних подорожей, обміном враженнями проводиться задоволення потреби у приємному проведенні відпочинку. |
За спільними зацікавленнями у автомобільній сфері, для взаємного обговорення проблем у цій галузі. |
Заходи з підвищення ефективності |
Заохочення працівників відвідувати театри, забезпечення квитками. |
Забезпечення квитками на футбольні матчі. |
Надання відпусток і автотранспорту підприємства для забезпечення транспортування працівників підприємства до дачних ділянок. |
Надання працівникам путівок на відпочинок. |
Здійснення підписки на періодичні видання з автомобільної тематики. |
Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА
У табл.. 17 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.
Таблиця 17
Характеристика і обгрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ЗАТ «ОрЛАН»
Підходи до ефективного керівництва
|
Загальна характеристика |
Обгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління |
||
Директор |
Головний бухгалтер |
Заступник із загальних питань |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. Форми влади: |
|
|
|
|
- примусу |
Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).
|
+ |
- |
- |
- винагороди |
Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання |
+ |
- |
- |
- законна |
Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими. |
+ |
+ |
+ |
- еталонна |
Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих. |
+ |
+ |
- |
- експертна |
Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців. |
- |
+ |
- |
- дисциплінар на |
Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв. інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази. |
+ |
- |
- |
- інформацій на |
Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації. |
+ |
+ |
+ |
2. Стилі керівництва: |
|
|
|
|
- на засадах систем Р.Лайкерта |
Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівники. |
- |
- |
- |
- через структуру та увагу до підлеглих |
Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства. |
- |
- |
- |
- на засадах управлінської гратки Р.Блейка і Дж. Моутон |
Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління. |
+ |
- |
- |
- на засадах ситуаційної моделі Ф.Фідлера |
Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких Чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими. |
- |
- |
- |
- «шлях-ціль» Т.Мітчела і Р.Хауса |
Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягненню: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху. |
+ |
+ |
+ |
- на засадах врахування життєвого циклу П.Херсі та К.Бланшара |
Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від "зрілості" виконавців. |
+ |
+ |
+ |
- на засадах прийняття рішень В.Врума та Ф.Йеттона |
Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих. |
- |
+ |
- |
- узгоджене керівництво |
Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування. |
- |
+ |
+ |
- трансформа ційне керівництво |
Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту. |
+ |
- |
- |
- керівництво на засадах попарних вертикальних зв’язків Гріна |
Базується на придушенні, що сприйнятті керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих. |
- |
+ |
+ |
Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл.. 18. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]: 0 балів – риса відсутня, 1 бал – риса нерозвинена, 2 бали – риса слабо виражена, 3 бали – риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали – риса розвинена, 5 балів – риса яскраво виражена.
Таблиця 18
Результати оцінювання професійних якостей керівників
Фактори, які відображають професійні якості керівників
|
Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах |
||
Директор |
Головний бухгалтер |
Заступник із загальних питань |
|
1. Твердість |
5 |
3 |
4 |
2. Гнучкість |
5 |
4 |
4 |
3. Рішучість |
5 |
4 |
4 |
4. Принциповість |
5 |
4 |
4 |
5. Професійна підготовка |
4 |
5 |
5 |
6. Досвід роботи |
5 |
4 |
4 |
7. Комунікабельність |
4 |
3 |
3 |
8. Авторитет |
5 |
5 |
4 |
9. Віковий ценз |
4 |
4 |
5 |
10. Компетентність |
5 |
4 |
4 |
11. Організаторські здібності |
5 |
4 |
5 |
Всього |
52 |
48 |
50 |
Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п’ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мамють однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.
Розділ 8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ
В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту – було одержано високі показники економічної організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.
Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що в наслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нового і набагато якіснішого рухомого складу у перевезеннях зумовило зниження вартості перевезень при значно кращому рівні обслуговування, знизило рівень ризику при здійсненні перевезень і привело до зростання прибутків товариств.
В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, зниження рівня централізації функцій управління, що безумовно привело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників.
Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення праці всіх працівників, покращення мікроклімату в колективі і організації вцілому, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявилась у підвищенні середнього рівня заробітної плати. Внаслідок розширення діяльності рекламної компанії відбулося збільшення груп споживачів, що зумовлюватиме зростання валового доходу.
Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.
ВИСНОВКИ
У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту автотранспортного підприємства ЗАТ «ОРЛАН» та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту - планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зібрати та обробити відповідними підрозділами та відповідальними особами інформацію про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості; установлено місію і цілі організації; оцінено вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища; здійснено оцінювання стратегії. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управління у напрямку створення посади керівника (заступника директора з експлуатації), торгових агентів, медпрацівника, синоптика, що викликало необхідність додаткового набору 5 працівників на роботу. У процесі мотивування розраховано фактичну і раціональну заробітну плату ЗАТ «ОРЛАН». Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена на різних етапах виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому у процесі контролювання на підприємстві відображено недоліки, проблеми і відхилення.
У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту, тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення; наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання з проблем в організації: дорожньо-транспортна пригода (прийнято рішення перевірки автотранспорту до початку рейсу та після; введення щомісячної перевірки стану автотранспорту; оновлення автотранспорту при потребі; введення штрафних санкцій при виявленні алкогольного сп’яніння); підвищення ціни палива на 11% (вирішено підвищити ціну на перевезення; модернізувати існуючий склад); прихід працівників у нетверезому стані (введено штраф – перше попередження; звільнення).
У проекті також розроблено комунікаційний процес, а також розглянуто особливості управління формальними і неформальними групами у ЗАТ «ОРЛАН» з урахуванням раціональних змін. Охарактеризовано професійні якості керівників.
Отже, в результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна сказати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сфері.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. теоретичні і прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. – 3-тє вид.доп. і перероб. – Львів:Національний університет «Львівська політехніка» (Інформаційно-видавничий центр «ІНТЕЛЕКТ+» Інституту післядипломної освіти), «Інтелект-Захід», 2007. – 384 с.
Статут Закритого Акціонерного Товариства.
Міжнародні автоперевезення: економічні та управлінські аспекти / За ред. Професора О.Є.Кузьміна. – Львів: Львівський банківський коледж НБУ, 1999. – 203 с.
Господарський кодекс України.