Тема 10 « Руководство и групповая динамика»

1. Руководство: власть и влияние.

2. Формы и виды власти.

3. Реализация власти посредством распоряжения.

4. Подходы к руководству людьми.

5. Групповая динамика.

I. В основе управленческих действий находится влияние. Влияние – это процесс, при котором одна из сторон стремится изменить поведение, отношение и восприятие других сторон.

Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей. Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого в организации, разнообразны – от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя влиять на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в управлении заключается в том, что в дополнении к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю власть позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать их более эффективно работать и предотвращать возникающие конфликты. Понятие власти может относиться к индивиду, группе и организации.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

• Власть – это потенциал, имеющийся у пользователя;

• Между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

• Тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть – это управленческая категория, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа людей зависит от других, тем больше власть у последних.

По направленности власть может быть позитивной (созидающей), но и негативной, означающей способность препятствовать чему-либо. Объем необходимой власти зависит от целей и характера деятельности объекта управления.

Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся власть. Злоупотребление властью проявляется в манипулировании людьми и результатом их деятельности: заключении ложных соглашений, уклонении от ответственности, решении вопросов силой давления, организации интриг и т.д., что в свою очередь дестабилизирует организацию. Такая дестабилизация оказывается тем больше, чем выше концентрация власти в одних руках.

Существует несколько основ власти – собственность на ресурсы и добровольное подчинение одних лиц другим.

Собственность на ресурсы, широком смысле слова, это те ресурсы, которыми одно лицо обладает, а другое нет, но в них нуждается. Прежде всего, это материальные, в том числе и денежные ресурсы, необходимые для удовлетворения тех или иных потребностей, и дл того, чтобы получить необходимые ресурсы лицо позволяет властвовать над собой. Материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями, поэтому они, как основа власти, являются ограниченными.

Специфической формой ресурсов, позволяющей осуществлять власть, является связь с лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной власть могут обладать помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени в следствии доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять над другими, все больше становится информация, обладание которой в организациях может идти яростная борьба.

Добровольно подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, не зависит от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие человеку, здесь игнорируются. Наиболее яркий пример власти, основанной на традиции, является монархическая.

Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств и привлекательности для окружающих тех или иных черт человека. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечение к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному влиянию традиций, харизматическое влияние – целиком личное.

Убежденность заключается в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужным внешний контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

Власть имеет различные источники:

• должность или полномочия;

• личность или авторитет;

• культура или менталитет;

• внешние источники.

Власть на основе должности носит формальный характер и зависит от положения должности по отношению к целям организации и от заменимости должности. На силу этой власти влияет то, насколько должность представляет свободу маневра или какова область принятия решений.

Власть личности основана на ее авторитете и взаимном признании личностей. В основе авторитета находится «настройка» качеств человека на решаемые им задачи и характеристика соответствующей ситуации, а также признание этих качеств другими людьми, которые причастны к решаемым задачам.

Власть культуры базируется на слабо структурированном источнике власти, которым является организационная культура. Она развивается на основе межличностных, часто неформальных коммуникаций, благодаря устному общению, общности целей и на основе определенного стиля управления. Влияние культуры на власть имеет тонкие формы, оно основано на этике бизнеса и общепринятых ценностей.

Внешние источники власти возникают в результате деятельности законодательных и исполнительных органов государства. К таким источникам можно отнести – поставку сырья, материалов и полуфабрикатов (например, текстильная промышленность зависит от поставок шерсти и хлопка).

Власть имеет границы. Объем власти в одних руках ограничивается:

• должностными обязанностями, делегирование полномочий, правовыми нормами;

• границами самой организации;

• временем и силами;

• границами признания власти последователями лидера или другими людьми.

Баланс власти. В условиях организации власть только от части определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Это можно выразить следующей зависимостью: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, сто последние зависят от него в таких вопросах как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он может зависеть от них в таких вопросах, как необходимая информация для принятия решений, неформальные контакты с людьми, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.

Власть

подчиненных над

руководителем

Зависимость

руководителя от

подчиненных

Власть

руководителя или

подчиненных

Зависимость

подчиненных от

руководителя

Рис.10.1 Баланс власти

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Такое положение может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти – достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства ущемленности и, отсюда, - непокорности. Баланс власти представлен на рис.10.1.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым вопросам зависит от услуг по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкрет­ной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руково­дителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное. преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу орга­низации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, подчас уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Понятно, что безого­ворочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами просто не­возможно.

В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места прило­жения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей над подчиненными сущест­венно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

II. Власть может принимать разнообразные формы. Все формы власти побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

Существуют три базовых типа власти:

Статусная власть: ее источником является иерархическое неравенство социальных систем.

Экономическая власть: ее источником является имущественное неравенство, отношения собственности.

Духовная власть: источник – культурное неравенство.

Базовые типы при своем взаимодействии порождают на практике различные виды власти.

По характеру осуществления власти она может быть формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности, обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью обладателя в структуре управления организации, а также совокупностью принадлежащих этой должности прав, вне связи с личными качествами, и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться

распоряжениям руководителя.

Реальная власть это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений, и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Реальная власть не всегда связана с иерархией. Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются различные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление ее монополизации. Это является положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера (см. рис.10.2.).

Рис. 10.2. Виды власти

Личностные источники власти менеджеров.

Экспертная власть. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уров­ня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специа­лизированных знаний.

Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Власть информации. Базируется на возможности получения нуж­ной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контро­лируя информационные потоки в фирме.

Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргу­ментированной) передачи своей точки зрения.

Организационные источники власти менеджеров.

Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руко­водителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс приня­тия решения.

Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на поло­жительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополни­тельный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемо­го результата.

Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть нака­занными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эф­фективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).

Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

Власть связей. Создается путем распространения менеджером ин­формации о его связях с влиятельными людьми.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он может исполнять приказания влияющего, так как учат традиции. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми.

III. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и ре­зультатов его деятельности. Оно содержит постановку обяза­тельной для выполнения задачи, перечень ограничений, то есть того, что не следует делать и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения по своей сути должны соответствовать стра­тегии организации; быть обоснованными, четко сформулиро­ванными, выполнимыми, обеспеченными необходимыми ма­териальными и информационными ресурсами; учитывать ин­дивидуальные особенности сотрудника; позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, выборочно и пр.) результаты действий, направленных на их выполнение. Пос­леднее требование, то есть контролируемость, является при­менительно к распоряжениям едва ли не самым важным.

По способу отдачи распоряжения могут быть устными, пись­менными и смешанными, что зависит от многих обстоятельств: срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости пос­ледних.

Устные, не документируемые распоряжения, отдаются в связи с решением срочных задач малой и средней сложности и важ­ности в небольших стабильных коллективах; в обратной ситуации применяются распоряжения письменные. Распоряжения могут быть смешанными (сначала устные, в том числе и телефонные, а затем письменные).

По форме распоряжения могут быть приказами, поручениями и советами. Приказ обязывает подчиненных определенным спо­собом, точно и в установленные сроки выполнить задание, составляющее суть распоряжения, и по содержанию бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда при­казы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или по­рядка их выполнения.

В отличие от приказов поручение регламентирует только со­держание задания, оставляя обычно подчиненным свободу вы­бора способа действий, а иногда и сроков исполнения. Смысл поручения — информация о конкретных целях и задачах, на ос­новании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях по­ручения могут носить предварительный характер.

Совет же четко не оговаривает и содержание действий, ос­тавляя лишь незыблемым их самую глубокую суть.

Распоряжения могут усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике (если он имеет одинаковые с руководителем взгляды); пожеланием или просьбой (если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной); обещанием вознаграждения; угрозами.

Задача, которая ставится в распоряжении, должна соответ­ствовать реальным возможностям исполнителей (хотя на прак­тике бывают отклонения в ту и другую сторону). Это позволяет избежать пустой траты сил и средств, если работник не реализо­вывает полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание не в состоянии выпол­нить. В то же время, сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя.

При отдаче распоряжения нужно иметь в виду, это боль­шинство людей слабо воспринимает отдаленную перспективу и всегда начинает с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его вы­полнения четко определены. Это позволяет правильно рас­пределить силы в процессе работы.

Задание должно логически вытекать из сложившейся ситу­ации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его смысл, но важность и обоснованность. Это обеспечивается его всесторонним информированием в большем объеме, чем это минимально необходимо, что создает дополнительную свободу ориентации, а поэтому облегчает выполнение задание. Напри­мер, если при формулировке задачи допущены ошибки, под­чиненный их сможет самостоятельно исправить.

Исследования показали, что деятельность по выполнению задания должна быть четко регламентирована, в противном слу­чае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать, ибо далее они на­чинают игнорироваться, не зависимо от степени важности. Кро­ме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу ошибки, и как следствие - появление новых инструкций, еще более дезорганизующих работу. Поэтому должен существовать определенный минимум инструкций, полных, тщательно, но без излишней детализации, не противоречащих друг с другу.

Поскольку цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и мобилизовать инициа­тиву подчиненных. У них оно должно вызывать положи­тельные эмоции. Это обеспечивается следующим :

- соответствием возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

- возможностью проявления личных способностей, инициа­тивы, самостоятельности, в том числе и в условиях состязатель­ности;

- пониманием важности, ответственности, полезности ре­шения сформулированной в задании проблемы;

- формированием у исполнителей определенного психологи­ческого настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием спо­собностей данного лица успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненным его смысла, исключить воз­можность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодичес­ки осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

IV. На практике текущей деятельности власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Оно включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя и взаимном уважении.

Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют два аспекта - функциональный и личностный. Функциональные отношения существуют между должностями и связанны с приня­тием решений, постановкой задач, делегированием полномо­чий и пр. Они изначально формальны, и личностные аспекты здесь могут как помогать, так и мешать процессу управления, что обязательно нужно учитывать. Личностные отношения - эта отношения персонализированные, то есть возникающие между конкретными людьми. В целом эволюция в этой области про­исходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.

До последней четверти XX столетия в большинстве организа­ций практиковался технократический подход к руководству людь­ми. Условно его существование можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что чело­век - придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатацией физических и духовных возможностей человека {рабочий день дохо­дил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 - 5 лет; предельно упрощались операции и происходила дек­валификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако при гор­ном игнорировании личности.

3.Гуманистический технократизм предполагает уже обращенное к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это имело пос­ледствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом не­эффективное использованию возможностей личности.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству, в рамках которого организация работы и управление людьми все больше строится, отталкиваясь от самого человека, с тем чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержа­ния своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как пове­дение людей (в данном случае подчиненных) не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные мо­менты. У каждого свой неповторимый характер, навыки, уме­ния, достоинства и недостатки, и потому все люди ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах. И это нужно учитывать руководителям. В целом успешное руководство это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации.

Принципами руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чут­кость, внимательность, уважение) считаются :

- наличие системы ценностной ориентации персонала;

- обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;

- предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, про­являть инициативу;

- создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей;

- оптимизация заданий, которые должны быть не выше и не ниже возможностей работников, их реальность, гарантия помо­щи при трудностях;

- принятие людей, какими они есть, справедливое, добро­желательное отношение к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна - скорее всего посредственности), укрепление их уверенности в себе;

- готовность идти на компромиссы, уступки, извинения, отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и кри­тики без нужды;

- одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к из­лишним проявлениям эмоций;

- уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения).

Руководитель, должен время от времени беседовать со своими сотрудниками, узнавать, о чем они думают, для чего при необ­ходимости может и сам зайти к ним. Это сплачивает команду, помогает использовать возможности подчиненных.

Хороший руководитель должен уметь пробуждать энтузиазм у подчиненных , подавать им пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие так и плохие), ста­раться помочь подчиненным в выборе подходящей работы.

Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением .

Управлять людьми труднее всего, потому что они - самый трудный объект дня этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвана та или иная форма поведения подчиненных : особенностями содержания и организации труда; желанием до­стичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий; максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий); реакцией на применение различных видов стимулирования; стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям; личными особенностями.

Успех любого руководителя зависит от успехов сотрудни­ков, поэтому его целью является правильное регулирование отношений между ними. От них можно многого добиться, за­ставив их почувствовать себя не пешками, давая понять, что их деятельность одобряется, возлагая на них ответственность, консультируясь (люди любят, когда у них просят помощи).

Ошибками руководителя при воздействии на подчиненных являются : стереотипная реакция на их поведение; поспешное принятие решений без осмысления ситуации; неверная ее оценка; недостаточный анализ приоритетов людей и нечеткое определение целевых установок; недостаточный учет последст­вий своих действий; стремление показать свое Я; нереалистич­ная самооценка; игнорирование подчиненных (негативное внимание к ним лучше, чем его полное отсутствие).

V. Организация – это социальное явление и одновременно – средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образуются без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Почему люди объединяются в группы? Прежде всего, потому, что группы удовлетворяют некоторые их потребности, такие как: потребность в безопасности.

Основные причины вступления людей в малые группы можно представить в виде трех блоков: организационно-произ­водственные, материальные и социально-психологические.

Особое внимание для изучения имеет малая группа, которая имеет хороший потенциал взаимодействия и сплоченность (до 30 человек). Малая группа выступает объектом изучения разных облас­тей человеческого познания.

При этом менеджмент, учитывая психологические и социальные факторы развития личности и группы, разрабатывает принципы и методы управления ими с целью повышения эффективности организационной деятель­ности.

Формирование и функционирование формальных и не­формальных групп в организации представляет собой динамич­ный процесс (рис. 10.3.).

Рис. 10.3. Механизм образования формальных и неформальных групп.

Первыми экспериментами, которые продемонстрировали, что организация является социальной системой, были хоторнские исследования Э. Мэйо. Они доказали, что, помимо эконо­мических потребностей, у работников есть и социальные потреб­ности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдель­ных личностей в группах.

В организациях функционирует два основных типа групп:

• формальные группы, которые создаются по воле руковод­ства и существуют в рамках официальной организации;

• неформальные группы, возникающие стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми и являющиеся спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Каждая группа в организации отличается совокупностью присущих только ей характеристик, среди которых выделяют: размер и композицию группы; статусно -ролевое расположение членов группы; каналы коммуникаций; групповые нормы; уро­вень сплоченности и конформизма; социально-психологический климат.

Основными видами формальных групп в организации служат комитеты, рабочие группы, руководящие группы. Они от­личаются между собой кругом решаемых проблем и составом участников.

Если в организации удается сформировать команду едино­мышленников, то она будет иметь более высокие результаты в де­ятельности, чем другие группы. Эта эффективность основывает­ся на возникновении синергетического эффекта.

К числу возможных негативных характеристик нефор­мальных групп относят: возможность формирования противоре­чивых с организацией целей; ограничение интенсивности и ре­зультативности деятельности; сопротивление изменениям; кон­формизм; негативные социальные нормы; жесткий социальный контроль. Преимущества неформальных групп: облегчение наг­рузки на менеджмент; позитивные социальные нормы; улучше­ние коммуникаций; снижение конфликтности.

Чтобы устранить негативное и усилить позитивное влия­ние неформальных групп, руководству целесообразно:

• признать их существование;

• учитывать мнение неформальных лидеров и членов группы;

• привлекать неформальные группы к принятию решений;

• формировать эффективную систему формальных коммуни­каций.

Взаимовлияние личности и группы может носить как по­ложительный, так и отрицательный характер. Руководителю сле­дует учитывать, что изменения, порождаемые этим взаимовлия­нием, могут превращаться в личностные черты или групповые нормы.

Одним из важных аспектов функционирования организа­ции является межгрупповое взаимодействие. Для формирования позитивных отношений между группами в организации руково­дителю целесообразно увеличивать количество межгрупповых контактов и обмен работниками.

К основным факторам повышения эффективности дея­тельности групп относятся: наличие сильного лидера; оптималь­ный размер группы; рациональная социальная структура; четкая формулировка целей группы и ее членов; уровень конформизма; благоприятный социально-психологический климат.

формальных групп задаются извне на основе задач, стоящих перед организацией.

В любой организации функционирует большое количество формальных групп, которые могут создаваться по воле руководи­телей или по инициативе подчиненных, с целью выполнения за­дач организации. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные виды формальных групп:

1) рабочая (целевая) группа - группа внутри предприятия, члены которой работают над одним заданием, задачей, проектом. Целевые группы могут быть специальные и постоянные. Эти группы представляют собой отдельные взаимосвязанные произ­водственные элементы, образующие организацию как систему. При этом важным является то, что задачи каждой из рабочих групп должны быть взаимосвязаны с задачами других структур­ных подразделений и организации в целом;

2) руководящая группа (командная группа) - группа управ­ления, состоящая из руководителя и его непосредственных под­чиненных, руководителей отдельных подразделений, отделов, бригад;

3) комитет - группа людей внутри организации, которой де­легированы полномочия для выполнения какого-либо задания. В состав комитетов входят как руководители разных уровней уп­равления, так и рядовые сотрудники. Иногда комитеты называют «комиссии» или «советы».

Выделяют два типа комитетов:

• постоянный комитет, создаваемый как постоянно действу­ющая группа, с целью осуществления конкретной задачи, чаще всего стратегической;

• специальный комитет, формируемый для выполнения от­дельной временной задачи.

Формальные группы всех видов могут создаваться в любых организациях: правительственных, религиозных, коммерческих учреждениях. Они реализуют вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и могут наде­ляться правом. Эффективность деятельности советов и ко­миссий может значительно повысится, если будут четко определены их права и обязанности, а также регламентировано время на про­цесс принятия и реализацию решения.

Прибегать к групповой форме принятия решений исследова­тели менеджмента советуют, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель. Ученые приводят ситуа­ции, когда управление с помощью групп может быть предпочти­тельнее:

• в случае, если проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, то необходима консультативная помощь специалистов для принятия решения;

• когда предлагаемое решение является непопулярным, то ис­пользование групп будет способствовать ослаблению недоволь­ства и сопротивления сотрудников организации;

• в случае, если нецелесообразно сосредоточивать власть в ру­ках одного руководителя, использование комитетов поможет распределить полномочия между несколькими лицами.

Процесс формирования команды. Деятельность организации во многом определяется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных предприятий стремятся к формированию команды единомыш­ленников. Сегодня необходимость такой «команды» служит не прихотью менеджера, а требованием времени.

Под командой понимается общность сотрудников организа­ции или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и ини­циативности.

Категории «команда» и «группа» имеют несколько разное значение. Если группа - это некоторая общность людей в орга­низации, то команда - это всегда эффективная группа индиви­дов.

К основным характеристикам команды относят наличие об­щей цели и высокую степень участия членов в разработке новых идей. Исследователи отмечают специфические различия между группами и командами:

• в группе существует один ярко выраженный лидер; в коман­де лидерство разделено между ее членами;

• в группе доминирует личная ответственность; в команде личная ответственность дополняется коллективной;

• в группе производятся продукты индивидуальной деятель­ности; в команде - продукты коллективной деятельности;

• группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и выполняет его.

Любая команда представляет собой группу, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся в организации команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стре­мится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязан­ности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть цело­го.

На основе этого в команде возникает синергетический эф­фект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совмест­ных усилий членов команды оказывается больше суммы отдель­ных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: оди­наковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, со­гласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.

В реальных организациях команды могут возникать спонтанно на основе элементов корпоративной культуры, а могут быть сформированы менеджером в процессе создания формальных групп. При этом следует учитывать, что современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены коман­ды могут работать индивидуально и общаться с помощью электронных средств.

Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при построении команды, а также - уровень зрелости подчиненных.

Особенности неформальных групп. Существенную роль в динамике поведения сотрудников играют неформальные группы. Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотноше­ний между людьми. Отличие функционирования неформальных групп в организации заключается в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формальные и неформальные группы неразделимы и существуют параллельно. В каждой неформальной группе формируются опреде­ленные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.

Выделяют различные классификации ролей в организации. Целесообразно характеризовать три типа неформальных ролей сотрудников: творческие, коммуника­ционные и поведенческие.

Творческие роли:

• генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Он опреде­ляет ключевые проблемы, предлагает возможные решения, вы­бирает пути и средства реализации идей;

• капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений, име­ет способность соединения разных идей, разрабатывает техноло­гии использования идей на практике;

• эрудит (носитель идей) много вопросов изучает, читает, поэ­тому обладает большими энциклопедическими сведениями по широкому кругу проблем;

• эксперт может оценить целесообразность идеи, дать правиль­ный совет по ходу обсуждения;

• энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу ве­рой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно;

• критик подвергает критическому анализу работу группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемым идеям;

• организатор увязывает в процессе работы деятельность от­дельных членов группы с учетом достижения конечной цели.

Коммуникационные роли:

• лидер представляет собой человека, обладающего высоким личным и профессиональным авторитетом в группе, оказывает влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов;

• делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений;

• связной объединяет на неформальной личностной основе чле­нов группы, иногда конфликтующих между собой; обеспечивает внешние взаимосвязи группы;

• «сторож» распределяет и контролирует потоки информации, оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит их до лидера;

• координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером;

• проводник обеспечивает связь группы с внешней средой. Это человек, хорошо знающий географию и историю района, струк­туру организации.

Поведенческие роли:

• оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным по­ведением членов группы;

• нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет крити­ческую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

• конформист следует общепринятым нормам поведения, пас­сивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»;

• догматик упорно держится известных норм, до последнего защищает свое мнение, не соглашаясь с рациональным решени­ем группы;

• комментатор фиксирует и комментирует события, происхо­дящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту;

• кляузник собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Он во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации.

Процесс развития неформальных групп и причины, по кото­рым люди в них вступают, способствуют образованию в группах как позитивных, так и негативных характеристик, влияющих на эффективность деятельности организации в целом.

К числу негативных характеристик неформальных групп от­носят:

• противоречивые цели;

• ограничение интенсивности и результата;

• конформизм;

• сопротивление изменениям;

• негативные социальные нормы;

• жесткий социальный контроль;

• оппозицию неформального лидера (группы) формальному руководителю (группе).

Преимуществами функционирования неформальных групп являются:

• повышение эффективности деятельности системы в целом;

• облегчение нагрузки на менеджмент;

• обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

• улучшение коммуникаций;

• позитивные социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.

Поскольку существование неформальных групп в организа­ции неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бо­роться с ними, а лучше использовать их преимущества для дости­жения целей организации.

Современные исследователи теории управления считают, что пользу неформальная группа обеспечит формальной организации при осуществлении следующих действий:

1) признать существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение снизит эффективность формальной органи­зации;

2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей орга­низации;

3) прогнозировать возможное отрицательное воздействие из­менений в организации на неформальную группу;

4) привлекать членов и лидеров неформальной группы к про­цессу принятия решений с целью ослабления сопротивления пе­ременам;

5)формировать эффективную систему коммуникаций, пре­пятствуя распространению слухов.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое власть? Как соотносится между собой власть и влияние?

2. Каковы слагаемые основ власти?

3. Перечислите основные факторы прочности власти и раскройте их содержание.

4. В чем заключается смысл «баланса власти»?

5. Что такое харизма?

6. Охарактеризуйте основные виды власти?

7. Каковы виды групп функционируют в организациях?

8. Что такое формальные группы и процесс их формирования?

9. В чем проявляются особенности неформальных групп?

10. Каковы типы неформальных ролей сотрудников ?