4.3. Тенденции эволюции организационных структур

При формировании или реформировании ОСУ следует учи­тывать то, что между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: из­менения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вы­зывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которо­го ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый от­дел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходи­мую информацию? На каких иерархических уровнях будет пред­ставлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неиз­бежно приводит к многократному росту числа и сложности свя­зей, возникающих в процессе принятия управленческих реше­ний. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Можно сформулировать следующие главные принципы формирования ОСУ:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обес­печивающее творческий характер работы и нормальную нагруз­ку, а также надлежащую специализацию, соблюдение масшта­ба управляемости.

3. Формирование структуры управления надлежит связы­вать с определением полномочий и ответственности каждого ра­ботника и органа управления, с установлением системы верти­кальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо под­держивать соответствие, нарушение которого приводит к дис­функции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказыва­ющей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов кон­троля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления мно­жества факторов воздействия на ОСУ.

1. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и па­раметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации пре­допределяет множественность подходов к построению управлен­ческих структур. Подходы эти различны в различных организациях.

Очевидно, что структура управления крупными предприятия­ми более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточивают­ся в руках одного-двух членов организации (обычно руководи­теля и бухгалтера), где соответственно нет необходимости про­ектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, разви­вается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной струк­туры управления, в которой четко определены роли, связи, пол­номочия и уровни, становится императивом.

2. Важно обратить внимание на сопряжение структуры уп­равления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектеры и специалисты, ре­шающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуще­ствляется самим предпринимателем. На стадии роста происхо­дит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тен­денция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабаты­ваются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении про­изводства. Наконец, на стадии прекращения существования орга­низации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе дру­гая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

3. На формирование структуры управления оказывают вли­яние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав ка­кого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприя­тие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной ос­нове ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для ис­пользования благоприятной ситуации), ему приходится вно­сить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входя­щих в сеть.

4. Важный фактор формирования управленческих струк­тур — уровень развития на предприятиях информационной тех­нологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предпри­ятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по выполнению функций на среднем и низовом уровнях управления. Это относится прежде всего к координа­ции работы подчиненных звеньев, передаче информации, обоб­щению результатов деятельности отдельных сотрудников и т. п. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокраще­нии числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных технологий приводит к формированию ново­го типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на ин­формационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигают­ся благодаря гибкой электронной связи на базе информацион­ной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в фирмы организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.