Вопрос 2. Качество и варианты управленческих решений

Управленческое решение лишь тогда будет иметь успех, когда станет отвечать определённым требованиям:

1. Соответствие действующему законодательству и уставу;

2. Обеспечение своевременности;

3. Наличие чёткой целевой направленности и адресности;

4. Отсутствие в тексте противоречий, как между отдельными пунктами, так и противоречий по отношению к предыдущим решениям;

5. Возможность организационной выполнимости;

6. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения решения;

7. Учёт возможных отрицательных последствий при реализации пунктов решения;

8. Наличие у руководителей соответствующих полномочий для реализации решения;

9. Наличие возможности обоснованного положительного результата.

Важнейшей проблемой в подготовке и принятии решений является обеспечение его высокого качества. К основным условиям обеспечения качества управленческого решения следует отнести:

1. Применение научных подходов;

2. Изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

3. Обеспечение лица, принимающего решения, достоверной информацией;

4. Применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

5. Структуризация проблемы и построение дерева целей;

6. Правовая обоснованность;

7. Автоматизация процесса сбора и обработки информации, а также процесса разработки и реализации решений;

8. Разработка системы ответственности и мотивации;

9. Наличие механизма реализации решения;

10. Обеспечение многовариантности решений и их сравнимости;

Для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения, надо соблюдать следующие правила:

1. количества вариантов должно быть не менее трёх;

2. в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант, а остальные варианты приводятся к базовому с помощью корректирующих коэффициентов;

3. формирование альтернативных вариантов следует осуществлять на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

4. для сокращения времени и снижения затрат, надо шире применять методы и средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам (за каждым пунктом кроются определённые расчёты):

1. Фактор времени;

2. Фактор качества объекта;

3. Фактор масштаба или объема производства товара или услуги;

4. Уровень освоенности товара в производстве;

5. Метод получения информации;

6. Условия эксплуатации товара или предоставления какой-то услуги;

7. Фактор инфляции;

8. Фактор риска и неопределённости.

Тема 2. Подготовка и принятие управленческих решений

Вопрос 1. Основные этапы разработки управленческих решений.

Вопрос 2. Формы и функции, процедуры и операции в разработке и реализации

управленческих решений.

Вопрос 1. Основные этапы разработки управленческих решений

Появление на свет управленческого решения это сложный и многоэтапный процесс. В литературе обобщен опыт деятельности менеджеров высшего и среднего звена, он позволяет выявить несколько логически связанных этапов выработки управленческого решения, каждый из которых включает последовательные звенья.

Рис. 1. Алгоритм подготовки и принятия решения.

1. Подготовка решения

2. Разработка решения

3. Принятие решения

4. Реализация принятого решения

Этап I. На этапе подготовки к разработке управленческого решения отмечаются следующие звенья: получение информации о ситуации (1); определение целей (2); разработка системы оценок (3); анализ ситуации (4); диагностика ситуации (5); разработка прогноза развития ситуации (6).

Получение информации о ситуации.

Эта информация должна быть достоверной и достаточно полной т.к.:

1. недостоверная или не полная информация приводит к ошибочным и неэффективным решениям;

2. не меньшие трудности появляются и при наличии избыточной информации, в связи с необходимостью отбора различных сведений для своевременного принятия решения;

3. важно готовить аналитический материал на основе добытой информации.

Определение целей.

Речь идет, прежде всего, о целях стоящих перед организацией, а не перед менеджером. Именно по этому к определению целей выдвигаются следующие требования:

1. они должны быть четко представлены;

2. должны быть конкретно выражены;

3. должны ясно обрисовывать возможные пути их достижения.

Определение целей может осуществляться непосредственно руководителем либо коллективно советом директоров. Наиболее распространенными методами определения и формирования целей является дерево целей и дерево критериев. Дерево целей используется при программно-целевом планировании федеральными структурами концернами, промышленно-финансовыми группами и другими фирмами при разработке крупно масштабных проектов и программ.

Разработка системы оценок.

В её состав входят:

1. критерии, характеризующие объект оценки;

2. шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

3. принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка или производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Оценка ситуации встречается в двух разновидностях:

Во-первых, адекватная оценка, которая производится несколькими способами, один из которых – формирование индексов или индикаторов.

Индексы:

1. характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов определяющих её развития (индеек Доу Джонса и др.);

2. могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Расчёт рейтингов, с их помощью определяется:

1. надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.п. они регулярно рассчитываются и публикуются в различных источниках;

2. степень влиятельности политиков и бизнесменов;

3. степень популярности артистов, спортсменов, ведущих телеканалов и т.д.

Во-вторых, наряду с адекватной оценкой используется сравнительная оценка, которая применяется:

1. к объектам представленным на конкурс и тендер;

2. при решении вопроса о финансировании проектов;

3. для альтернативных вариантов решений.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

Анализ ситуации – это выявление факторов определяющих динамику её развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты позволяющие выявить факторы, к которым ситуация чувствительна. Далее необходимо перейти к количественным методам в изучении этих факторов. Для выявления факторов могут использоваться специальные методы, в том числе: факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Диагностика ситуации.

Она предполагает:

1. выделение ключевых проблем (на которые надо обратить внимание в первую очередь);

2. определение наиболее чувствительных, критических точек, изменение которых может привести к нежелательному развитию событий.

Диагностика ситуации должна носить адекватный характер. Адекватному пониманию ситуации способствуют выявление:

1. основных возникающих проблем;

2. закономерностей в соответствии, с которыми происходит её развитие;

3. механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на её развитие;

4. ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

5. активных внешних и внутренних составляющих, способных оказать значительное воздействие на развитие ситуации.

Разработка прогноза развития ситуации.

Здесь используется количественные и качественные экспертные оценки ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов реализации предлог вариантов решения.

Этап II. Разработка управленческого решения: генерирование альтернативных вариантов решения (7); отбор основных вариантов управляющих воздействий (8); разработка сценариев развития ситуации (9); экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий (10); сравнительная оценка альтернативных вариантов (11).

Генерирование альтернативных вариантов решения.

Оно осуществляется с помощью специальных процедур и технологий.

Процедуры генерирования могут предусматривать:

1. специальную организацию и проведение экспертиз с использованием приёмов мозговой атаки (мозговой штурм);

2. создание автоматизированных систем поиска и выработки альтернативных вариантов в сложных случаях.

Технологии генерирования предусматривают:

1. метод аналогов;

2. различные способы синтеза управленческих решений из готовых элементов;

3. объединение высоко квалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности для разработки решения (сколачивание команды).

Отбор основных вариантов управляющих воздействий.

Он проводится для отсева заведомо не жизнеспособных и не конкурентно способных вариантов и отбор лучших. Отбор проводится с использованием некоторых методов и правил:

1. метод свёртки, когда рассчитывается значение единого комплексного критерия для каждой альтернативы;

2. принцип Парето, т.е. сопоставление альтернатив по нескольким критериям для выявления доминирующих решений;

3. лексикографический выбор, который сначала осуществляется по наиболее важным, а затем по менее важным критериям;

4. правило максимина – позволяет реализовать стратегию гарантированного результата.

Разработка сценариев развития ситуации.

Их основная задача дать лицу, принимающему решение (ЛПР – лицо, принимающее решение) ключ понимания ситуации и её наиболее вероятного развития. К другим задачам относится определение факторов характеризующих ситуацию и тенденции её развития, а также определение вариантов их изменения. Разработка сценариев проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и количественную и качественную стороны аспектов.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Она проводится на основе полученной информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Сравнительная оценка альтернативных вариантов, которая призвана.

1. дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижимости с помощью поставленных целей;

2. проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с ожидаемым уровнем достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

Этап III. Принятие решений.

В ходе принятия решения (12), целесообразно использовать коллективные экспертизы которые придают большую эффективность решения. Организация коллективной экспертизы должна обеспечить:

1. анонимность экспертных заключений;

2. обратную связь;

3. проведение экспертизы в несколько туров;

4. нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений;

5. объективное формирование экспертной комиссии, в состав которой вошли бы специалисты, как компетентные в основных аспектах проблемы, так и имеющие опыт работы в качестве экспертов;

6. эффективное взаимодействие экспертов.

Коллективная экспертиза выступает одним из основных инструментов принятия управленческих решений на индивидуальном и коллективном уровнях.

Принятие индивидуальных решений (мы посоветовались, и я решил). Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к ЛПР, которые служат основой для принятия решения. Наряду с результатами экспертизы ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему. Кроме того, ЛПР как личность может быть склонно к различной степени риска, может отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результатов, может обладать различным опытом реализации каких-то способов управленческого воздействия. Наконец может обладать в различной мере развитым чувством интуиции. Не исключена ситуация когда ЛПР не соглашается ни с одним из предложенных вариантов, однако, именно ему принадлежит право окончательного выбора, и именно на него в полной мере возлагается ответственность за принятое решение.

Принятие коллективных решений, предполагает:

1. использование специальных методов вариантов решения;

2. дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

3. согласование противоположных точек зрения;

4. поиск компромисса.

Этап VI. Реализация управленческого решения, включает следующие звенья: разработка плана действий (13); контроль реализации плана (14); анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий (15). (Эти звенья будут рассмотрены в дальнейших лекциях).