Порядок проведения

• Разработка корпоративной стратегии;

• Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;

• Подробный анализ существующих процессов;

• Выявление процессов, требующих изменения;

• Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;

• Собственно реинжиниринг;

• Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Раскроем данные в этом определении ключевые понятия.

Фундаментальный — должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?».

Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

Радикальный — радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный — если прибыль предприятия уменьшается всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию вообще не требуется. Тогда применимы обычные методы, например, такие как программа постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

Процессы — это самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не являются «процессоориентированными», они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. Еще со времен и под влиянием А. Смита, описавшего расчленение работ на простые задачи и разделение их между отдельными специалистами, современные компании и менеджеры нередко фокусируют внимание на частных задачах. Например, на согласовании условий контракта, на получении заказа, на выписывании товара со склада и т.п. При этом из поля зрения часто выпадает главная цель — клиент должен получить товар, который он заказал. Частные задачи важны, но ни одна из них не имеет никакого значения для клиента, если товар не окажется у него в руках.

Основные цели и методы бизнес-реинжиниринга — главной целью является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Необходимы:

• резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций;

• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентами в режиме 24х365 (24 часа в сутках, 365 дней в году);

• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала;

• работа не только на настоящие, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий;

• реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Реинжиниринг обладает следующими свойствами:

• отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы «с чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

• пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

• приведение к значительным изменениям показателей деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих. Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно менять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях — «будущий образ фирмы» и «модель фирмы».

22.  Цепочка формирования ценности Концепцию цепочки формирования ценности предложил М.Е. Портер (М.Е. Porter, 1985): "Чтобы установить наличие конкурентного преимущества, необходимо определить цепочку формирования ценности фирмы, которая обеспечивает этой фирме возможность конкурирования в конкретной отрасли" (р. 45). Он также утверждал, что "Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая фирму в целом. Оно является следствием множества конкретных действий, выполняемых фирмой в ходе проектирования, производства, маркетинга, поставок и поддержки своего продукта. Каждое из этих действий вносит определенный вклад в относительную позицию затрат данной фирмы и создает основу для дифференциации" (р. 33). Иными словами, если вы хотите понять, что важно, перейдите на микроуровень. Несмотря на то, что этот термин широко используется менеджерами, когда они рассуждают на общие темы, исследование, проведенное компанией Bain (D. Rigby, 1999), показало, что на практике понятие цепочки формирования ценности применяют лишь 26% организаций из выборки, охваченной данным исследованием. Это можно расценивать как свидетельство успеха метода, который заявил о себе примерно лишь за 14 лет до проведения указанного нами исследования. Впрочем пик популярности у этой концепции еще впереди. Что представляет собой анализ ценности Майкл Портер представляет себе организацию как совокупность следующих пяти основополагающих областей. 1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Эта область включает в себя все виды деятельности, связанные с приемом, хранением и обработкой материалов, компонентов и прочих поставок. Если речь идет о компании розничной торговли, это будут конечные товары, предназначенные для перепродажи. В эту группуМ. Портер (1985, р. 39) включает также систему управления товарно-материальными запасами. 2. Производственные процессы. Эта область охватывает все виды деятельности, связанные с преобразованием всех входящих ресурсов в конечный продукт. Проще всего представить себе все это, когда речь идет о производственных или обрабатывающих предприятиях, однако, безусловно, в случае сервисных компаний также можно говорить о выполнении определенных операций. Возьмем, например, авиакомпании, гостиницы или больницы. После этого нам легче представить себе операции в контексте других компаний сферы услуг, например консалтингового агентства, банка или страховой компании. 3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Эта область включает физическое распределение продукта, в том числе обработку заказов, а также физические манипуляции с продуктом. 4. Маркетинг и продажи. М. Портер определяет это как "деятельность, связанную с обеспечением средств, с помощью которых покупатели могут купить соответствующий продукт и с помощью которых покупателей можно склонить к его покупке" (р. 40). 5. Обслуживание. Эта область включает в себя сервисную деятельность, направленную на повышение ценности соответствующего продукта (например, послепродажное обслуживание, наличие запчастей или обучение работников организации-клиента). Каждая область и все вместе потенциально способны создавать уникальную стоимость для потребителя, что обеспечивает компании конкурентное преимущество. Эти основные виды деятельности не охватывают всю организацию. М. Портер усматривает еще четыре вида деятельности на "поддерживающем уровне". 1. Закупки. Это, как правило, — централизованный вид деятельности, но со многими исключениями. Например, отдел закупок может заказывать большинство компонентов и материалов, но не юридические и подобные им профессиональные услуги. Что именно закупать, зависит от руководителей, для которых выполняются эти закупки, а объемы закупок определяются политикой управления товарно-материальными запасами в соответствующей компании. Однако закупочная функция очень влияет на издержки, связанные с любыми поступлениями (входными воздействиями), и, следовательно, на стоимость, которую можно перенести на потребителей. Она влияет на каждую область деятельности компании. 2. Технология. Технология влияет на всю компанию. Как показано в главе 5, существует технология процесса, а также технология продуктов и услуг. С функциональной точки зрения, технология может концентрироваться в подразделениях, связанных с НИОКР, однако в практическом плане она влияет на все, что делает компания. 3. Управление кадрами. Людей принимают на работу, обучают, продвигают по службе и оплачивают их труд, причем люди трудятся в каждом основном и вспомогательном подразделении компании. Деятельность, связанная с управлением кадрами, может быть централизована или децентрализована, осуществляться специализированными подразделениями или распределяться между специалистами по управлению кадрами и руководителями низового звена управления. В некоторых организациях вся деятельность, связанная с управлением кадрами, поручается руководителям низового звена управления. Однако как бы эта деятельность ни была организована, она влияет на каждую сферу соответствующей организации. 4. Инфраструктура фирмы. К инфраструктурной деятельности, по классификации, предложенной Портером, можно отнести все, что мы еще не обсуждали, но из этого можно сделать вывод, что инфраструктура не влияет на формирование ценности. Однако речь идет как минимум о таких функциях, как общее управление, финансы и бухгалтерский учет, юридические службы и связь с общественностью. Распределение тех или иных функций между штаб-квартирой и бизнес-операциями влияет на их способность вносить собственный вклад в формирование ценности. Вспомогательная деятельность незаметна потребителю, однако она может создавать стоимость или разрушать ее. Например, всесторонняя подготовка, которую авиакомпания обеспечивает своему летному составу, может создавать стоимость, но не потому, что клиенты авиакомпании знают об этой подготовке, а в результате своего собственного опыта, т.е. поведения специалистов, обслуживающих соответствующие рейсы. Особенности бухгалтерского учета могут создавать впечатление нерентабельности тех или иных областей деятельности компании, хотя на самом деле они вносят вклад (подчас весьма существенный) в успех. Цели, связанные с достижением определенных показателей, и системы материального стимулирования могут направлять поведение работников компании в то или иное русло, причем необязательно в то, которое желательно руководству. Идея такова, что цепочка формирования ценности существует внутри каждой компании. Понимание этого и организация деятельности компании на этой основе — способ формирования сильной конкурентной позиции. Однако в своих рассуждениях М. Портер выходит за пределы фирмы и утверждает, что промышленная компания — лишь один из фрагментов намного более длинной цепочки, которая начинается с сырья и исходных материалов и заканчивается конечным покупателем. Многие из возможностей, способствующих формированию ценности, находятся на стыках между организациями, которые составляют эту цепочку.  Таким образом, тесное сотрудничество с поставщиками, клиентами и — через их посредство -— с клиентами этих клиентов обладает огромным преимуществом, которое заключается в том, что появляется возможность находить области для совершенствования всей этой цепочки. Подобное сотрудничество, разумеется, — характерная черта современных подходов по управлению качеством. Этому сотрудничеству посвящается немало страниц в литературе по BPR. Уже не считается глупостью отказаться от деятельности, эффективность которой ниже допустимой, и передать ее кому-то из поставщиков.