3.2. Цель отраслевого анализа

Не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не имеет цели и пункта назначения...

Народная мудрость

Великий путь, по которому идут люди, проводящие отраслевой анализ, можно сравнить с обширной и, может быть, безграничной равниной, усеянной провалами, каждый из которых требует чело­веческой жертвы прежде, чем он заполнится, но, однажды запол­нившись, он уже больше не открывается, и, значит, безопаснее становится путь для тех, кто идет следом.

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кро­ме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику от­расли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого раз­рабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Анализ отрасли и конкуренции — это способ стратегического осмысления ситуации в отрасли и ее привлекательности как в крат­косрочном, так и долгосрочном периоде. Он дает возможность по­нять причины изменений в отрасли, природу и силу конкуренции, а также оценить перспективы, которые существуют в данной от­расли для любого достаточно опытного конкурента. Такой анализ проводится вне связи с существующей структурой и продукцией компании и служит базой как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения. Анализ отрасли и конкуренции построен из семи элементах:

1. определение доминантных экономических характеристик;

2. анализ движущих сил развития отрасли;

3. анализ сил конкуренции;

4. оценка конкурентной позиции соперников;

5. прогноз действий основных конкурентов;

6. выделение ключевых факторов успеха;

7. выводы об общей привлекательности отрасли.

Метод отраслевого анализа концепция «4Р» (По М. Портеру)

Одним из методов отраслевого анализа является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, place — каналы сбыта, promo­tion — продвижение на рынке) (рис. 3.2.1).

М. Портер¹ выдвинул идею выделения стратегических групп конкурентов — множество соперничающих в отрасли фирм, имею­щих общие черты: схожие товары и услуги, сервисное обслужива­ние, сбытовые системы.

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных по­казателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью тако­го рода сопоставления является разработка рыночной стратегии предприятия, в качестве конкурентной среды следует выбрать наи­более сильных конкурентов (табл. 3.2.1).

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экс­пертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от чувствительности показателей). Присвоение оцен­ки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определен­ному показателю, 5 баллов — сильную. Из приведенной информа­ции (см. табл. 3.2.1) следует сделать вывод, что конкурентные позиции предприятия слабы практически по всем направлениям.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реаль­но ощутить конкурентную борьбу в отрасли.

Разработка стратегии — решение о том, какую стратегию не­обходимо выбрать для преодоления конкуренции, — следует обо­сновывать на анализе значимого окружения, возможностей и пре­пятствий, а также на анализе выделения сильных и слабых сторон организации. В противном случае разработанная стратегия может оказаться нежизнеспособной.

Оценка конкурентоспособности на основе концепции «4Р»

Таблица 3.2.1

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ

Факторы конкурентоспособности	Собственная фирма	Конкуренты
		А	В
«1Р» - продукт
Надежность	3	5	4
Срок службы	2	4	4
Безопасность	4	5	5
Торговая марка	4	5	4
Ремонтопригодность	3	4	3
Ассортимент	4	4	5
Экономичность	3	5	4
Сумма	23	32	29
«2Р» — цена
Оптовая	4	5	3
Розничная	5	4	4
Виды скидок	3	4	4
Условия расчетов	4	5	3
Сумма	16	18	14
«ЗР» — каналы сбыта
Степень охвата рынка	3	4	5
Регионы сбыта	4	5	2
Эффективность сбытовой сети	3	5	3
Сумма	10	14	10
«4Р» — продвижение на рынке
Каналы рекламы	3	5	2
Бюджет рекламы	3	4	3
Связи с общественностью	2	4	5
Сумма	8	13	10

Исследование анализа общей ситуации отрасли проходит по двум основным сценариям:

1. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней.

2. Ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Стратегический анализ общей ситуации в отрасли и конкурен­ции в ней сводится к следующему — необходимо ответить на клю­чевые вопросы:

1. Для общей характеристики отрасли необходимо применять показатели — какие?

2. Какой уровень влияния могут оказывать конкурентные силы?

3. Что вызывает изменение в отрасли?

4. Какие компании имеют наиболее сильные и слабые конкурентные позиции?

5. Кто и какие стратегические шаги предпримет скорее всего?

6. Является ли данная отрасль привлекательной с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Стратегический анализ ситуации внутри компании предполага­ет ответы на следующие ключевые вопросы:

1. Настоящая стратегия эффективна или нет?

2. Каковы возможности и угрозы?

3. Конкурентоспособна ли компания по издержкам?

4. Насколько сильна конкурентная позиция компании?

5. Какие стратегические проблемы должны быть изучены? Отсюда вытекает ответ на вопрос, какова наилучшая стратегия.

Ключевыми критериями лучшей стратегии являются:

1. Полностью ли соответствует ситуация в компании запросам потребителей;

2. Помогает ли создать конкурентные преимущества;

3. Направлена ли эта стратегия на улучшение развития компании.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей прису­щую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприя­тия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конку­ренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.

В настоящее время российские производители пытаются улуч­шить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в от­расли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привлечения покупателей, профессиональное управление предприятием и т. д.

Существует несколько факторов в любой отрасли, которые вли­яют на интенсивность конкуренции:

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничаю­щих фирм.

2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию рас­тет медленно.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования от­расли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства.

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой не­велики.

5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компа­ний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7. Конкуренция становится интенсивней, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок, выше, чем на то, чтобы оставаться на нем и принять участие в конкурентной борьбе.

8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше раз­личаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные каче­ства руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, дей­ствующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряю­щуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превра­щению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Концепция движущих сил конкурентной борьбы в отрасли. Наи­более часто встречающиеся движущие силы:

1. Изменение в способах использования товара.

2. Инновация новых продуктов.

3. Изменения на технологическом уровне.

4. Маркетинговые изменения.

5. Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

6. Внедрение ноу-хау.

7. Повсеместная глобализация производства.

8. Затратные и производительные структуры подвержены изме­нению.

9. Принятие новых правовых актов, а также инноваций в сфере политики государства.

10. Снижение факторов неопределенности и риска. Приведенный перечень потенциальных движущих сил отрасли

показывает только то, что изучение процессов, идущих в ней, лишь с точки зрения стадий роста — слишком упрощенный подход и что для определения условий хозяйствования в отрасли необходимо рассмотреть причины этих процессов.

Необходимо также проанализировать сильные и слабые конку­рентные позиции фирмы, так как грамотный анализ общей ситуа­ции в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию.