5. Оценка перспектив продукта

Заметим, что ориентация только на относительную долю рынка и темп роста объемов продаж на рынке может дать существенную ошибку при принятии решений по товарной политике фирмы.

Если судить по очень высокому темпу роста объемов продаж, рынок портативных компьютеров весьма перспективен. Однако быстрые изменения спроса, ценовой политики, высокий темп старения, интенсивность конкурентной борьбы делают этот рынок очень рискованным и, соответственно, менее привлекательным.

С другой стороны, фирма может иметь существенное конкурентное преимущество за счет высокого имиджа марки, технологического лидерства, мощной коммерческой организации и т. д., даже если доля рынка, принадлежащего этой фирме, мала по сравнению с долей самого мощного конкурента.

Например:

Когда фирма «IBM» внедряла свой персональный компьютер в Европе, ее доля рынка равнялась нулю и, соответственно, конкурентоспособность по меркам матрицы Boston Consulting Group была низка. Но многие аналитики, учитывая репутацию фирмы на компьютерном рынке, огромный технологический потенциал, имеющиеся ресурсы и волю к победе, оценивали ее конкурентные возможности как очень высокие и не ошиблись в этом.

Следовательно, для принятия решений по товарной политике помимо использования матрицы BCG необходимо учитывать дополнительные факторы и показатели внутренние и внешние, как это сделано, например, в табл. 2.

Таблица 2

Оценка перспектив продукта

№ п/п	Название продукта	Оценка перспектив				Среднеарифметическое оценок в графах 3-6
		рынка	сбыта	ресурсного обеспечения	прибыльности
1	2	3	4	5	6	7

Каждый из сотрудников фирмы, отвечающих за принятие решений по ассортименту, может заполнить такую таблицу при подготовке к совещанию. Это позволит существенно сократить время проведения совещания, так как на нем будут обсуждаться не все продукты, а те из них, мнения по которым разошлись.

Оценивать перспективы (графы 3, 4, 5, 6) можно по четырёхбалльной шкале: 4 — очень хорошие, 3 — средние, 2 — ухудшающиеся, 1 — плохие. В эту таблицу могут быть добавлены графы, учитывающие специфику предприятия. Кроме того, графу 5 можно разделить на несколько граф (например: сырье и материалы, кадры, техническое обеспечение, поставщики и т. д.) и по каждой из них дать оценку перспектив.

ABC-анализ продукции

ABC−анализ продукции − анализ производимой продукции, в зависимости от их вклада в доход.

следует проводить для определения позиции (значения) продукта на фирме. Напомним, что в основе ABC-анализа — закон Парето (отношение 20:80).

Порядок проведения анализа ABC:

1. Формулирование цели анализа;

2. Идентификация объектов управления, анализируемых методом ABC

3. Выделение признака, на основе которого будет осуществлена классификация объектов управления

4. Оценка объектов управления по выделенному классификационному признаку

5. Группировка объектов управления в порядке убывания значения признака

6. Построение кривой ABC

7. Разделение совокупности объектов управления на три группы: А, В, С

В соответствии с принятым принципом деления в группу А попадают 20% продуктов, которые обеспечивают наибольшие объемы продаж, в сумме составляющие около 80% оборота фирмы. Именно на этой группе реализуется правило Паррето (соотношение 20 : 80).

В группы В и С входят продукты, которые совместно обеспечивают около 20% общего оборота.

Для примера, рассмотренного в табл. 3, в группу А входят продукты, обеспечивающие 75% от общего объема продаж, в группу В — 20%, в группу С — 5%.

Таким образом, в группу А входят самые главные продукты, требующие повышенного внимания, так как от них зависит жизнь и развитие компании.

Нужно посмотреть: какие продукты входят в группу В, составляющую 30% в ассортименте фирмы; достаточно ли уделяется внимания их развитию; есть ли среди них наиболее перспективные с точки зрения повышения объема продаж и перевода их в группу А и т. д.

Необходимо разобраться с продуктами, входящими в группу С, составляющую 50% в ассортименте фирмы. Среди них могут быть:

• устаревшие или не соответствующие спросу продукты, которые необходимо снять с производства,

• совершенно новые продукты, которые необходимо развивать,

• а также перспективные, находящиеся на этапе роста продукты, которым не уделяется должного внимания

• товары для ассортимента, которые не приносят прибыли, но должны быть в ассортименте.

Из ABC-анализа за продолжительный период времени можно узнать эволюцию объема продаж каждого из продуктов, выпускаемых фирмой, и на основе этого принимать эффективные решения по товарному ассортименту.

Помимо этого интересно использование анализа АВС к оценке запаса и его оптимизации, существующего на складах фирмы.

Анализ – XYZ.

Но анализировать продукцию, используя только АВС−анализ, будет не верным, так как он не учитывает состояние и динамику спроса на каждый из этих продуктов. Для более глубокого анализа продукции используется XYZ-анализ.

XYZ-анализ – анализ, выполняемый для разделения продуктов компании по признаку стабильности спроса.

Отметим, что чем стабильнее спрос, тем меньше ошибки прогнозирова­ния, ниже потребность в страховых запасах, легче планирование движения продукта. Следовательно, методы управления продуктами с разными показателями стабильности спроса могут иметь существенные различия.

Признаком, на основе которого конкретную позицию ассортимента относят к группе X, Y или Z, является коэффициент вариации спроса (v) по этой позиции. Среди относительных показателей вариации коэффициент вариации является наиболее часто применяемым показателем относительных колебаний.

Порядок проведения анализа XYZ

1. Определение коэффициентов вариации по отдельным позициям ассортимента

2. Группировка объектов управления в порядке возрастания коэффициента вариации

3. Построение кривой XYZ-анализа

4. Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа X, группа Y и группа Z

К категории X относятся позиции номенклатуры (материальные ресурсы, поставщики, посредники), которые характеризуются постоянной величиной их потребности, малыми колебаниями в расходе и высокой точностью.

Категория Y – это позиции номенклатуры (материальные ресурсы, поставщики, посредники), потребность в которых характеризуется заранее известными тенденциями определения потребности в них, (например, сезонные колебания) и средними возможностями прогноза.

Категория Z − это позиции номенклатуры (материальные ресурсы, поставщики, посредники), потребляемые не регулярно, эпизодически и точность в их прогнозировании невысокая.

Построение матрицыABC-XYZ – анализа.

Построить матрицу ABC-XYZ-анализа позволяет сделать предложения по системам управления позициями номенклатуры, материальными ресурсами, поставщиками, посредниками, запасами для позиций групп АХ, AY, AZ, а также группы В и группы С.

Например, в ячейку АХ вписываются продукты, вошедшие в группу А при выполнении ABC-анализа и в группу X при выполнении XYZ-анализа.

Таблица 11

Матрица ABС-XYZ

АХ (2)	AY (1)	AZ
ВХ (3,6)	BY (5)	BZ
СХ	CY (4,7,8,10)	CZ (9)

Примечание. Предложения по системам управления запасами для товарных позиций формируются на базе изучения темы: «Запасы в логистике», а также ряда других тем курса.

Например, для товарных позиций, входящих в группы АХ, AY и AZ, следует выработать индивидуальные технологии управления запасами. Для позиций, входящих в группу АХ, следует рассчитать оптимальный размер заказа и рассмотреть возможность применения технологии доставки "точно в срок".

Позиции, входящие в группу AZ, следует контролировать ежедневно. Очевидно, что в связи с большими колебаниями спроса здесь необходимо предусмотреть страховой запас.

Управление запасами по позициям, входящим в группы ВХ, BY и BZ, может осуществляться как по одинаковым, так и по индивидуальным технологиям (как по срокам планирования, так и по способам доставки).

Планирование запасов по товарным позициям, входящим в группы СХ, CY и CZ, может осуществляться на более длительный период, например на квартал, с еженедельной (или ежемесячной) проверкой наличия запаса на складе.