Проблемы повышения квалификации работников

В вопросах профессиональной переподготовки и повышения квалификации ра­ботников британские менеджеры не склонны уделять много времени и финансо­вых ресурсов, что, с одной стороны, объясняется особенностями общественной культуры, а с другой — спецификой рынка капитала. Британские работники оце­нивают свой прогресс скорее в плане карьерного продвижения, чем в виде повы­шения квалификации на рабочем месте. Правилом игры является смена места работы, переходы из одной компании в другую. В результате британские менед­жеры относятся к расходам на повышение квалификации своих работников как к бесполезным затратам капитала, а не как к долгосрочным инвестициям в чело­веческие ресурсы.

Известно, что Сити (финансовый центр) - один из главных источников капи­тала для многих британских компаний. Инвесторы, как индивидуальные, так и ин­ституциональные, стремятся обеспечить быстрейшую отдачу от своих инвестиций,

ибо не приходится рассчитывать в отличие от, например, японских инвесторов, на долгосрочную финансовую поддержку. Одной из видимых жертв в такой ситуа­ции становится переподготовка и повышение квалификации работников.

Деловая организация

В Великобритании, а также других англосаксонских и скандинавских странах организация представляет собой систему задач, где скорее важно знать, что долж­но быть сделано, нежели кто имеет власть и наделен соответствующими рычагами и полномочиями для выполнения задач (как могло бы выглядеть это с социаль­но-политической точки зрения, присущей французским организациям), Такой инструментальный или функциональный взгляд на организацию (согласующийся с идеями научного менеджмента Тейлора) фокусируется на том, что должно быть достигнуто и какие цели ставятся (ориентация па достижение цели). Структура организации исходит из деятельности — что должно быть сделано, — и иерархия существует лишь для обозначения ответственности. Следовательно, власть и пол­номочия определяются функциями.

Координация и контроль являются безличностными, децентрализованными и вплетены в структуру и системы. Правила и инструкции применяются универ­сальным образом. Если они оказываются дисфункциональными, то их меняют, но не отбрасывают. Управленческие консультанты привлекаются для выявления наилучших способов реализации стратегии, организационного проектирования, классификации видов труда и построения тарифной сетки, а также разработки конкретных программ наподобие «всеобщего качества».

Стиль принятия решений

Британский стиль принятия решений несет на себе печать консерватизма. Решения обставлены формальными условиями, но их принятие осуществляется с использо­ванием неписаных правил, соблюдаемых через личные связи. В то же время в про­цессе принятия решений индивиды стремятся быть более индивидуальными, более ориентированными на выполнение задач и амбициозными по сравнению, например, со шведами.¹⁵

Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и праг­матизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. В то же время британцы демонстри­руют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

Как и рабочие, менеджеры не ищут работы на всю жизнь и устойчивой карьеры в одной компании; и для них правила игры состоят в частой смене и работы и ком­пании.

Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как их шведские, японские или немецкие коллеги. Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг, что характерно и для американского рынка. В основном институциональные инвесторы, ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные прибыли.

Профиль британских менеджеров

Несмотря на то что Великобритания создала за последние 30 лет систему образова­ния, более ориентированную на бизнес и менеджмент, профиль британского ме­неджера за это время не претерпел таких же существенных изменений. В 1965 г некий американский обозреватель дал британскому менеджменту определение «прибежища любителей, непрофессионалов». Двадцать пять лет спустя К. Лэйн пришел к выводу, что «продвижение на высшие управленческие должности «спо­собных любителей» остается уникальным британским феноменом».¹⁶

Среди британских менеджеров немного выпускников ведущих университетов, поскольку последние избегают трудоустройства в промышленности. Те же выпуск­ники университетов и бизнес - школ, которые избирают деловую карьеру в про­мышленности, как правило, редко имеют техническое образование в отличие от французских коллег. Отчасти из-за нежелания британских студентов трудоустраи­ваться после окончания вуза в промышленности Великобритания имеет самую низкую долю дипломированных специалистов среди топ - менеджеров и в управле­нии в целом по сравнению с Германией и Францией. Вместо этого многие британские менеджеры имеют профессиональные квалификации типа HNC и ЯМ).¹⁷ Кроме того, есть профессиональные организации (например, Институт управления персо­налом), которые предоставляют менеджерам возможность профессиональной переподготовки, сочетающую управленческий опыт и систематическое образование.

Если во Франции элитарность в общественном положении и образовательном уровне управленцев оборачивается жесткой иерархией и дистанцированностью во взаимоотношениях с подчиненными, то в Великобритании универсальная подго­товка менеджеров означает, что от них требуются усилия для создания и поддер­жания более близких отношений с работниками и служащими.

С кросс - культурной точки зрения сфокусированность британских менеджеров на межличностных отношениях и навыках может объясняться относительно низ­кой дистанцией власти в Великобритании. Британские менеджеры склонны мень­ше опираться на свои властные полномочия, а их подчиненные редко опасаются выражать свое несогласие, поскольку для них привычны консультации в процессе принятия решений. В результате работники в большей степени вовлечены в про­цесс принятия решений, что может быть основанием для более личных отноше­ний и менее формальных систем коммуникации.

Сочетание низкой степени избежания неопределенности и высокого индиви­дуализма британцев может объяснять их меньшую обеспокоенность вопросами обеспеченности работой, что, в свою очередь, влияет на их представления относи­тельно долго- и краткосрочных обязательств перед работодателем или организа­цией, в которой они работают. Британские менеджеры более склонны к карьерно­му росту путем смены компаний вместо продвижения по служебной лестнице в одной организации.