Функция и методы управления знаниями в компании

Управление изменениями - нацелено на обретения новых, соответствующих современным реалиям бизнеса, организационных форм. В этом процессе, управление знаниями выступает в качестве функции менеджмента. Ее реализация необходима для трансформации компетентности персонала в компетентность организационных отношений.

Компании-лидеры все чаще приходят к использованию плоской организационной структуры с минимумом уровней управления. Их структуры мобильны и предупреждают риски посредством стимулирования постоянного самообучения, а также системы управления знаниями. Такие компании получили название «интеллектуальных организаций». Временные горизонты стратегий в них часто не превышают 3-5 лет. Поэтому повышение квалификации сотрудников строиться по принципу «опережающего обучения». Это означает формирование системы необходимых компетенций ДО ТОГО, как сотрудникам придется решать новые, более сложные задачи. В противном случае, отставание компетентности от новизны задач, приводит к их решению методом «пробного тыка», со всеми вытекающими из этого последствиями.

Источники развития персонала во взаимосвязи с карьерой изображены на рисунке 1.

Рисунок 1

Развитие персонала (источники карьеры)

интеллектуальной организации

Реализовать уникальную по процессу взаимодействия функцию управления знаниями в компании можно, используя для этого следующие классические методы:

• генерации, т.е. создания условий, мотивирующих персонал на получение знаний, таких как индивидуальное консультирование в стиле коучинг, организационное обучение, связанное по своим результатам со служебной карьерой;

• формализации - т.е. создание систем, правил и процедур обработки знаний;

• сохранения – позволяющего сохранить знания на различных носителях информации;

• распространения – т.е. передачи знаний внутри компании с использованием современной системы коммуникаций и информационных технологий;

• использования – когда знания выступают в различных формах, таких как принятие решений, выпускаемая продукция и оказываемые услуги. Обмен ими позволяет резко повысить уровень качества работы по обслуживанию клиентов. Поэтому экономить на знаниях становится абсолютно невыгодным;

• координации – т.е. реализации четкого контроля за процессом накопления и распространения знаний в плановом порядке;

• усиления – т.е. модернизации знаний при их коллективном обсуждении и практическом творческом применении;

• накопления – через создание специализированных банков и баз данных, например, обучающей фильмотеки, содержащей все программы повышения квалификации персонала [5, с.134-137].

Кроме рассмотренных классических методов, для повышения квалификации персонала используется целая группа развивающих методов:

• метод «делай как я» основан на повторении и воспроизводстве позитивного образца деятельности, демонстрируемом начальником или высокопрофессиональным специалистом. Для успешного применения данного метода требуется высокий уровень личностного доверия и уважения обучаемого к своему наставнику;

• цикл Колба. Данный метод назван по имени создавшего его человека и ориентирован на людей, которым важно во всем убедиться на собственном опыте. Метод реализуется через последовательное прохождение обучаемым 4-х этапов:

1 – получение практического опыта освоения новых навыков;

2 – анализ плюсов и минусов приобретенного опыта;

3 – получение теоретических знаний о том, как действовать оптимально;

4 – практическая отработка теоретических знаний для приобретения устойчивых навыков;

• дидактический метод основан на доведении до обучающихся аксиом, не подлежащих обсуждению, которые затем иллюстрируются примерами и отрабатываются на практике;

• объяснительно-иллюстративный метод предполагает вначале обучения приведение убедительных примеров работы по-новому с последующими теоретическими выводами, закрепляющими этот опыт в виде набора аксиом;

• эвристический метод состоит в том, что наставник дает сотрудникам исходную информацию к размышлению, на основании которой они должны с некоторой помощью наставника вывести новые общие правила и закономерности;

• коучинг - это технология партнерского взаимодействия коуча (специалиста консультанта) с клиентом, направленный на системное постижением им себя, людей, окружающего мира и достижение гармонии с ним через реализацию сильных целей в различных областях.

Ярким примером управления знаниями, заслуживающим уважения, изучения и использования, является японская система развития персонала. Выразительным художественным языком это удалось показать В. Цветову, проработавшему много лет в стране восходящего солнца.

Специфику японского менеджмента в интересующем нас аспекте он описывает следующим образом:

«В любом случае японский менеджмент — это концентриро­ванное выражение культурных традиций, которые успешно ис­пользуются менеджерами. В Японии путь к успеху начинается с раннего детства. Уже в садике ребенок отдает себе отчет в том, что от того, как он будет стараться учиться, будет зависеть его дальнейшая жизнь. Эти рано взрослеющие дети начинают вовсю напрягать свой ум уже на старте — в детских садах и начальных классах школ. Воспитание, которым преимущественно занимаются матери, базируется на боязни детей услышать из их уст следующие страшные слова: "Мне очень стыдно перед соседями за твое поведение!" Так с младенчества и до последних лет жизни над японцем довлеет власть авторитета общинного, коллективного со­знания.

Пройдя изнурительный марафон в школе, целеустремленный японец настраивается на еще один подвиг — поступление в какой-либо престиж­ный университет. И если повезло, если завоевал победу в жесточайшем конкурсном отборе и дошел до финиша, то карьерные перспективы стано­вятся для него реальностью. Встав в пять часов утра, в безукориз­ненно выутюженном костюме, в очередь таких же, как и он, пре­тендентов на работу в какую-либо солидную компанию, он полага­ет, что приблизился к реализации своей мечты. Но это не совсем так.

Свою первую управленческую должность в компании юный выпуск­ник колледжа или университета получает, как правило, не ранее чем через 3—5 лет. За это время он успевает поработать в качестве стажера, а потом и исполняющего обязанности менеджера большей части подразделений ком­пании. У него нарабатывается практический опыт, авторитет среди персо­нала и формируется системное мышление, так необходимое менеджеру сред­него уровня. Получив свою первую управленческую должность, наш герой уже мыслит категориями компании в целом и готов профессионально взаи­модействовать со своими коллегами по горизонтали и вертикали.

Показывая высокие профессиональные результаты, особенно в твор­ческой части работы, он движется по карьерной лестнице вместе со своими коллегами, одновременно с ним принятыми на работу в компанию, кото­рая тем самым реализует принцип гармоничной групповой динамики. Он, как и его друзья, досрочно выходит из отпуска, подолгу задерживается на работе и вообще не щадит себя, чтобы продемонстрировать свое уважение и благодарность компании за предоставленную работу в рамках филосо­фии взаимоотношений "родители — дети".

Лет через десять после старта карьеры его посылают в "Школу дьяволов".

Там ежедневно с восходом солнца он будет выбегать на армейский плац под звуки песни, гремящей из мощных динамиков:

Дьявол-фельдфебель требует петь в четыре тридцать утра,

Мы споем его любимый марш,

И голос наш, подобно клятве однополчан,

Пронзит ад до самого дна —

Дна, где ползаем мы.

Среди прочих наш герой, в одежде, напоминающей солдатскую фор­му, стремглав выбежит из здания на площадку. Но дьяволу-фельдфебелю покажется, что построение выполнено недостаточно быстро. "Отставить! Назад!" — прогремит приказ, и мужчины стремглав помчатся назад Коман­ды возле флагштока "Становись!" и "Отставить! Назад!" будут чередовать­ся до изнурения. Затем, чередуясь, посыплются другие: "Лечь! Встать! Бе­гом! Лечь! Встать!"

Потом, в интервью корреспонденту, инструктор "Школы дья­волов" скажет: "Вы правы, обучение у нас похоже на армейскую муштру. Но ведь и бизнес есть война". А директор школы растол­кует: "Общинные условия, воссозданные на предприятиях и в фир­мах, заставляют, конечно, персонал добросовестно трудиться. Но этого мало, надо, чтобы персонал действовал стремительно и бе­зошибочно. Как автоматы".

Каждый из 13 учебных дней сотрудника в школе обходится фирме более чем в тысячу долларов. Вот почему, когда рано утром по флагшто­ку ползет флаг, где на голубом поле изображен распластавший крылья орел, застывшие шеренги хором торжественно поют гимн, начинающий­ся словами: "Мы, учащиеся "Школы дьяволов", славим пот, который выдубил нашу кожу, и кровь, что впитала опыт, добытый потом. Мы славим тебя, наша школа!"

Пройдя курс, сотрудник отвечает клиенту по телефону вежливо, как в храме, информативно, как при закладке данных в компьютер, коротко, как при отдаче команды идти в атаку. За две минуты — ответ на вопрос любой сложности.

В рамках "позитивного мышления" — одной из семнадцати изучае­мых в школе дисциплин слушатели должны выпалить наизусть без единой запинки совершенно бессмысленный текст в 600 слов. Слова должны вы­летать изо рта помимо сознания, но громко, четко и уверенно. Получается на сотый раз.

"Трудно ли здесь учиться?" — спросили у одного из слушателей. "Очень трудно научиться быстро и правильно принимать решения на осно­ве полученного приказа."

"Ситуация номер пять!" — командует инструктор. И учащий­ся на память декламирует перечень мер, которые необходимо пред­принять, если фирма столкнется с трудностями, смоделированными в "ситуации номер пять". Таких ситуаций — сорок, в диапазоне от трудового конфликта до отказа банка фирме в кредите.

Последняя дисциплина — сорокакилометровый ночной марш по горам в составе тройки или пятерки. Дистанцию надо преодолеть, имея на руках весьма условную схему местности, сухой паек и немного воды, а также 30 иен для вызова, в случае необходимости, скорой помощи. Отметившись в контрольных пун­ктах, надо вернуться в школу в полном составе и чем раньше, тем лучше, т.к. в четыре тридцать утра начнется следующий учебный день. Ночной марш преследует две цели: воспитывает спаянность, умение действовать сообща и решительность в труд­ных ситуациях.

После таких тренингов качество работы и преданность сотрудника, получившего специальный сертификат об окончании школы, не вызывает у компании никаких сомнений. "Это так, — говорит директор школы, — ибо если к концу курса обучения инструкторы не снимут с куртки учащего­ся все семнадцать "лент позора", такого учащегося фирма просто уволит".

Служебный и профессиональный рост сотрудника японской фирмы продолжается непрерывно в рамках постоянно действующей системы ме­неджмента всеобщего качества. Задача самих менеджеров и подчиненных заключается в создании таких условий, которые бы стимулировали их рац­предложения и инновации, трансформируясь в непрерывный процесс твор­чества. После внедрения позитивных идей и предложений почти 30% полу­ченной прибыли направляется на поощрение их авторов. На таком фоне просто добросовестный исполнительский труд становится невозможным, т.к. он не ориентирован на высшую производительность труда.

В условиях неукоснительного соблюдения компаниями принципа га­рантированной пожизненной занятости сотрудники по своему потенциалу неизбежно должны стать многофункциональными, способными к работе в самых различных сферах деятельности, что позволяет им наиболее полно реализовать свои возможности.

По достижении пенсионного возраста значительное число менедже­ров остаются работать в компании в качестве советников, передающих свой колоссальный опыт и знания молодежи. Они имеют самые высокие оклады, т.к. объективно слывут самыми авторитетными специалистами, а потому пользуются всеобщим уважением.

Таким образом, огромная сила японской системы управления зак­лючается в ее направленности на развитие человека, его возможнос­тей и склонностей. В крупных японских фирмах это в первую очередь касается ядра персонала, называемых "постоянными работниками". Ос­нову данной системы составляют три ключевых компонента:

механизм связи перспективных целей фирмы с интересами каждого отдельного ее работника;

механизм связи результатов и непосредственных целей каждого отдельного производственного участка с интересами всех занятых на этом участке;

— механизм связи культурной традиции общинного образа жизни с организацией групповых, коллективных схем деятельности всех организационных уровней фирм.

В результате создания такой системы управления в Японии сложилась уникальная организационная культура, оказывающая мощное позитивное воздействие на формирование трудовой эти­ки работников, а также на их производственную и технологичес­кую культуру.

Символичным ответом на вызов времени стало решение Японии пе­рейти в начале XXI века ко всеобщему высшему образованию. Япония первой в мире показала возможность стремительного перехода от доиндустриальной к информационной цивилизации на основе сохранения и разви­тия потенциала национальной культуры и гармоничного взаимодействия с природным миром» [6, с. 123-126].

Специфический подход к управлению знаниями существует в Южной Корее. В этой стране созданы уникальные условия по доступу не только учащихся, но и всего населения к Интернету, оснащению учебных заведений самой современной компьютерной техникой и информационными технологиями.

Во многих крупных национальных корпорациях сложилась традиция подготовки топ-менеджеров из круга ближних родственников, но при условии, что они получат лучшее в мире профессиональное образование и реализуют полученные знания в четкой системе корпоративного управления.

Интересная «деталь». В корпорации Хюндай начальником цеха может стать только тот специалист, который получил ученую степень кандидата технических наук. Это делается для формирования системного, креативного мышления у специалистов, от которых зависит уникальные свойства и качество выпускаемой продукции. Люди, с высоким уровнем профессиональных знаний и научной методологии, могут успешно применять методологию бенчмаркинга, т.е. привнесение новых идей извне для развития и совершенствования своей деятельности [7].

Приведенные примеры из японской и южнокорейской системы подготовки специалистов подтверждают необходимость совместного решения этой проблемы семьями, системой образования, компаниями и государством, призванным создать для ее решения необходимые законодательные условия.

3.