2. Концепция Кайдзен

Кайдзен — это концепция бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны и считается ключом к успеху, которого удалось достичь многим отраслям этой страны.

«Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «кай» — «изменение» и «зен» — «хорошо»). Применительно к процессу управления и бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает.

Цели Кайдзен:

- устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий),

- повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников),

- снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение

- повышение степени удовлетворенности потребителей.

Ключевая концепция подхода кайдзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: все должно подвергаться постоянному пересмотру. Но изменения не должны быть масштабными, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит компании использовать самые современные методы и обеспечит наилучшее качество.

Принципы кайдзен.

1. Концентрация на клиентах

Для компании, использующей кайзен, важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей. Кайзен не допускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и, следовательно, удовлетворение, либо — нет. Личной ответственностью каждого в компании является следить за тем, чтобы ее продукты и услуги соответствовали потребностям потребителя.

2. Непрерывные изменения

В компании, использующей кайзен, поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение. При этом усовершенствование любого процесса (разработки, производства или менеджмента) реализуется как новый формальный стандарт. Например, если было введено усовершенствование, которое позволяет сократить время, требуемое для замены режущего инструмента на станке, оно будет прописано не только в новой инструкции как новый способ подготовки машины, но и в форме стандарта времени, по которому будет производиться оценка качества работы рабочего.

3. Открытое признание проблем

Компании, использующие кайзен, также сталкиваются с проблемами, однако благодаря культуре компании, для которой характерна взаимная поддержка и отсутствие склонности к взаимным обвинениям, становится приемлемым вынесение проблем на открытое обсуждение. Проблемы могут быть рассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможет высказать свои предложения относительно их решения.

4. Пропаганда открытости

В компании, использующей кайзен, более открыты рабочие места: индивидуальные кабинеты имеются лишь у руководителей высшего звена, приветствуется единство; все это делает лидерство более видимым, а процесс коммуникации — более надежным. Кайдзен предлагает построение вертикальной системы контроля, где каждая ступень руководства должна быть полностью осведомлена о работе в своих отделах. Второй аспект – строительство обратной формы контроля, т.е. каждый служащий компании должен иметь информацию о конечной цели работы своего отдела и всей организации.

5. Создание мобильных команд

В зависимости от задачи предлагается формировать команду-подразделение, проектную команду или команду по оперативному решению редко возникающей или внезапной сложной ситуации (как пример можно взять команду из PR-менеджера, маркетолога, менеджера по работе с клиентами, которые объединяются вместе для того, чтобы как можно более четко и оперативно поздравить клиентов компании с Новым годом). Принадлежность к мобильным командам вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности.

6. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений

Компании, использующие кайзен, как и любые другие, в той же степени стремятся к получению финансовых результатов, однако руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты наступят с неизбежностью.

7. Развитие самодисциплины

Самодисциплина — самостоятельный контроль сотрудником собственного поведения, уважение к себе и к компании, способность к гармоничному взаимодействию с коллегами и клиентами. Самоорганизация, самовоспитание, саморегуляция, самоконтроль, самообразование, планирование времени и т.д.

8. Информирование каждого сотрудника

Кайзен требует, чтобы весь персонал был полностью информирован о своей компании (как в период введения в должность, так и в течение своей дальнейшей работы). Идея состоит в том, что правильное отношение и поведение будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

9. Делегирование полномочий каждому сотруднику

Под «делегированием полномочий» подразумевается, что каждому сотруднику даются навыки и возможность действовать в соответствии с предоставленной ему информацией. Работники могут оказывать реальное воздействие на дела компании благодаря обучению по нескольким специальностям, стимулированию, полномочиям по принятию решений, доступу к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.