- •Основы менеджмента
- •Определение менеджмента. Этапы и школы в истории менеджмента.
- •Функция планирования в менеджменте. Понятие, сущность виды.
- •Функция организации в менеджменте. Типология, содержание, элементы
- •Функция мотивации, теории мотивации
- •Функция контроля. Сущность, типология, этапы
- •Динамика групп и лидерство в системе менеджмента. Формальные и нефор. Группы
- •7. Виды власти. Классификация стилей руководства
- •9. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская и др
- •8. Факторы эффективности менеджмента.
- •10. Развитие менеджмента в России.
- •11. Структурирование организаций. Типы организационных структур.
- •12. Типология конфликтов в менеджменте. Конфликто-компетентность менеджера.
- •13. Внутренняя среда организации и факторы внешнего воздействия.
- •Теория организации
- •Закон синергии организации
- •Закон развития организации
- •Содержание корпоративной культуры
- •Синергетический эффект организации
- •Причины сопротивления организационных изменений
- •6. Закон самосохранения организации
- •7. Принципы системного подхода
- •8. Нормы управляемости организации
- •9. Характеристика функциональных организационных структур
- •Организационное поведение
- •Теории поведения человека в организации. Упр. Поведением организации
- •2. Коммуникативное поведение в организации
- •3. Персональное развитие в организации
- •4. Управление изменениями и нововведениями в организациях
- •5. Поведенческий маркетинг
- •Организационное поведение в системе международного бизнеса.
- •Стратегический менеджмент
- •1.Основные элементы стратегии. Методы выбора стратегии.
- •2. Принципы построения дерева целей и критерии целеполагания.
- •Стратегии интеграции.
- •Ситуационный анализ: сущность, принципы
- •Метод портфельного анализа и используемые при его применении стратегические матрицы
- •6. Принципы разработки стратегии фирмы
- •Стратегии диверсификации
- •Методы сводного анализа
- •Управленческие решения
- •2. Анализ внешней среды и ее влияния на разработку и реализацию альтернатив
- •3. Основные этапы процесса принятия управленческих решений
- •4. Целевая ориентация управленческих решений
- •Качество управленческих решений
- •Условия и факторы качества управленческих решений
- •Управление персоналом
- •1. Персонал предприятия как объект управления
- •2. Принципы управления персоналом
- •3. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом
- •4. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом
- •5. Анализ кадрового потенциала. Перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры
- •6. Профессиональная и организационная адаптация персонала
- •7. Оценка эффективности управления персоналом
- •Инновационный менеджмент
- •Современные трактовки сущности инноваций и их классификация.
- •Виды инноваций и их классификация
- •3 .Типы инновационных стратегий
- •4. Теория длинных волн и циклов н.Д.Кондратьева
- •Факторы инновационной активности
- •6. Наукограды и их особенности
- •Управление качеством
- •Сущность качества и управления им
- •3. Сферы приложения методов управления качеством
- •4. Основные показатели качества и методы их определения
- •5. Стандартизация и сертификация качества
- •Организация туристского и гостиничного бизнеса
- •2.Организационное, правовое и нормативно-методологическое обеспечение системы управления персоналом в организациях туристского и гостиничного бизнеса.
- •3.Структура индустрии гостеприимства и туризма: российский и зарубежный подходы к определению состава индустрии гостеприимства и туризма.
- •4.Классификация предприятий индустрии гостеприимства и туризма.
- •7.Качество обслуживания и профессиональная этика сотрудников в сфере гостеприимства и туризма.
- •Восемь принципов управления качеством tqm
- •Маркетинг гостеприимства
- •Понятие основного и дополнительного продукта предприятия индустрии туризма и гостеприимства.
- •Второй и третий уровни маркетинга
11. Структурирование организаций. Типы организационных структур.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру и ее форму, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Существует следующая последовательность действий:
Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на мелкие организационные подразделения.
Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.
Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:
Бюрократические - характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными формами и правилами поведения. Недостаток: преувеличение значимости отдельных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам относят функциональные и дивизиональные.
Адаптивные (органические) - могут эффективно реагировать на происходящие изменения в организации. Выделяются два типа таких структур: проектные и матричные.
Другая классификация орг структур:
1.Базисные схемы структур (схема «линия», «кольцо», «колесо») и производные схемы структур («звезда», иерархическая схема).
Базисные схемы управления реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь - передача управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь - передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.
Линейная схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.
Схема «кольцо» предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.
Схема «колесо» реализует линейные (связи руководителя с каждым исполнителем) и функциональные связи (м/у исполнителями).Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.
Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации.
Иерархическая схема реализует все типы связей.
2.Классические структуры управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные).
Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедура. Руководитель в этой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.
Функциональная организация - для управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Важнейшие блоки - отделы производства, маркетинга, финансов. Преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда и выполнения простых операций, сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.
Преимущества и недостатки функциональной структуры организации Преимущества
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях
Улучшает координацию в функциональных областях
Недостатки
Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.