2.12 План закрытия проекта

Перечень мероприятий закрытия проекта:

1. Осуществить все оставшиеся по проекту выплаты поставщикам, контрагентам и другим заинтересованным сторонам.

2. Получить платежи по проекту.

3. Пересмотреть и обновить всю документацию;

4. Обновить картотеку данных по персоналу или предоставить функциональным менеджерам команды информацию для того, чтобы они могли составить отчет по проделанной работе участников проекта в следующем проекте.

5. Составить полную документацию данных по проекту и удалить ненужную информацию.

6. Составить список использованных активов баланса проекта, которые можно применить в других сферах организации;

7. Подтвердить выход из проекта определенных заинтересованных сторон с тем, чтобы завершить проект.

8. Оценить степень удовлетворения заинтересованных сторон результатами проекта, а также работой его руководителя.

9. Собрать все полученные знания и опыт в одном месте для их дальнейшего использования.

10. Распустить команду проекта, дав им возможность приступить к работе над другими задачами организации.

11. Освободить рабочее пространство (офис) проекта.

12. Уведомить всех заинтересованных сторон об окончании проекта и доступности ресурсов для осуществления других видов работ;

13. Отметить достижения команды проекта и выразить признание отдельным лицам за их вклад в развитие проекта или задачи, выполненные сверх нормы.

14. Убедиться, что весь спектр заданий выполнен;

15. Удостовериться у заинтересованных сторон в применимости и высоком качестве результатов проекта и получить от них письменное подтверждение.

Заключительный этап завершения проекта подразумевает создание и систематизацию архива данных – единого файла документов, в котором хранится вся информация по проекту, доступная всем ее участникам.

Предполагается, что проект будет закрыт, когда первая партия товара будет поставлена поставщикам.

3 Управленческая часть

3.1 Общие принципы управления проектом

В данном проекте учтены 8 факторов, влияющих на успешную реализацию проекта:

1. Ясность целей проекта.

Руководство компании должны четко представлять цель проекта, грамотно донести ее до команды исполнителей, вовлекаемых в работу. Цель должна однозначно трактоваться как заказчиком проекта, так и исполнителями. В качестве критерия используется подход, который называется «беседа в скоростном лифте», когда цель должна быть донесена до участников и правильно ими понята за время спуска скоростного лифта (10–20 с). Если этого не произошло, цель должна быть переработана.

2. Поддержка руководством исполняющей организации.

Эта поддержка включает: постоянное внимание к проекту, участие представителей руководства в работе команды или рабочей группы управления проектом, готовность к обсуждению проблемных ситуаций и конфликтов по ходу проекта, объявление на собраниях об успехах или неудачах проекта, снижение дистанции власти между руководителем проекта и руководством, хотя бы на время проекта.

3. Четкость планов, детализация работ.

Поставленные цели должны подразумевать их четкое толкование, а также предполагать варианты возможных стратегий. Руководитель проекта обязан потратить достаточно времени для анализа возможных альтернатив реализации, отбора наиболее оптимальной из них, ее дальнейшей структуризации, детализации и построения четких планов, удовлетворяющих как верхний уровень руководства, так и нижний уровень исполнителей. Компании также необходимо иметь открытые и понятные принципы отбора или фильтрации проектных стратегий. Детальные планы должны контролироваться и изменяться при необходимости и быть понятными всем участникам проекта.