9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:

• увеличение или сокращение услуг потребителям;

• увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара;

• увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по сравнению с конкурентами;

• увеличение или сокращение количества каналов распространения компании;

• увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям;

• использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мотивирования работников;

• увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

Если компания хочет стать лидером по издержкам, руководство должно четко представлять себе, как перечисленные выше девять факторов влияют на издержки в каждом звене це­почки ценности. Необходимо хорошо знать распределение издержек, чтобы сокращать их где только можно. Менеджеры должны всемерно способствовать сокращению (а при возможно­сти и полной ликвидации) издержек.

Превосходство над конкурентами в управлении издержками свидетельствует о хоро­шем менеджменте.

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы.

• Переход на электронные технологии. Использование Internet-технологий для закупок позволяет сократить расходы на оплату труда продавцам и торговым агентам, аренду и содержание торговых площадей. Прием и обработка заказов через Internet, элек­тронные платежи, электронный обмен данными с поставщиками, электронная почта, телеконференции и прочие прогрессивные технологии ведут к сокращению цепочки ценности компании и соответственно расходов на ведение бизнеса. Компания Ford Motor активно использует телеконференции и компьютерный дизайн — сегодня в компании работают команды инженеров и конструкторов, находящиеся в разных региональных отделениях компании. Они через корпоративную сеть обмениваются идеями, разрабатывают новые модели, согласуют конструкции узлов и комплектую­щих (моторы, трансмиссии, кузов, отделка машины и пр.), разрабатывают и тестируют прототипы новых моделей с помощью компьютерного моделирования.

• Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг. Издержки оптово-розничного звена в цепочке ценности достигают 35—50% конечной цены, которую платит покупатель. Разработчики программного обеспечения используют Internet для продвижения и доставки своей продукции потребителям: загрузка программного обеспечения из Internet исключает расходы на запись и пересылку компакт-дисков, устраняет из цепочки ценности виды деятельности, связанные с их оптовой и рознич­ной продажей (рис. 5.2). Это обеспечивает разработчикам программного обеспечения дополнительную прибыль и позволяет назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

• Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более эконо­мичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

• Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая только ба­зовые варианты товара или услуги, компания сокращает затраты на разработку допол­нительных свойств и модификаций. Это довольно популярная сегодня стратегия, ее использует, в частности, авиакомпания Southwest Airlines.

• Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством, другие гибкие произ­водственные системы обеспечивают снижение издержек и высокую степень диффе­ренциации продукта.

• Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Желательно устранить их еще на этапе конструкторской разработки продукта.

• Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издерж­ки на сырье и готовую продукцию.

• Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

• Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Некоторые компании добились сокращения издержек на 30—70% за счет коренного пересмотра бизнес-модели; этот показатель намного выше тех 5—10%, которые достигаются за счет совершенствования отдельных ее звеньев.

Federal Express продемонстрировала инновационный подход к цепочке ценности в скоро­стной доставке небольших почтовых отправлений. Традиционные компании, например Emery Worldwide или Airborne Express, сначала накапливали нужное количество почтовых отправлений разных размеров, отправляли их к месту назначения грузовыми и пассажирскими авиалиниями, а затем доставляли получателям автотранспортом. FedEx сосредоточила усилия на сегменте доставки небольших почтовых отправлений и документов в течение суток. Их сбор проводится в почтовых отделениях в первой половине дня, вечером их отправляют са­молетами компании в центральный сборный пункт в Мемфисе, штат Теннеси. С 11 часов ве­чера до 3 часов ночи все отправления сортируют и грузят на самолеты компании, которые ра­но утром вылетают в разные города США, где их доставляют получателям автотранспортом компании. При новой централизованной системе доставка писем, бандеролей и посылок в любую точку США в течение суток обходится FedEx всего в 13 долл.

Southwest Airlines реорганизовала традиционную цепочку ценности в авиаперевозках, что­бы снизить издержки и соответственно цены на билеты. Регистрация и посадка пассажиров на самолет проводится всего за 15 минут (у конкурентов 45 минут), так компания повысила число ежедневных рейсов при меньшем количестве воздушных судов. Southwest не предлагает пассажирам питания во время перелета, не указывает места в авиабилетах, не занимается перегрузкой багажа транзитных пассажиров на следующий рейс. В ее самолетах нет бизнес-класса. Все это позволило компании сократить затраты на авиаперевозки. Благодаря заказу билетов через Internet, продаже билетов в электронном виде и автоматической регистрации в аэропортах компания сократила штат агентов по продаже билетов и персонала в зоне посадки. У конкурентов Southwest, предоставляющих полный спектр услуг, издержки выше, поскольку они вкладывают средства в приготовление завтраков и обедов, резервирование мест, дополнительный сервис в бизнес-классе, перегрузку багажа транзитных пассажиров и функционирование централизованной компьютерной системы заказа билетов.

Dell Computer стала пионером в реорганизации цепочки ценности в сборке и продаже персональных компьютеров. Compaq Computer, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony и некоторые другие производители персональных компьютеров специализируются на производстве типовых моделей и реализуют их через независимых оптовых и розничных торговцев. Dell организовали сборку под заказ и прямые продажи с доставкой в течение нескольких дней после получения заказа. Подход Dell к организации цепочки ценности очень эффективен в компьютерной индустрии с ее коротким жизненным циклом продукции (новые модели, оснащенные более быстрыми процессорами и платами, появляются каждые несколько месяцев). Кроме того, бла­годаря этой стратегии компания точно знает спрос покупателей на разные модели и избегает затоваривания устаревшими моделями комплектующих и готовой продукции. Модель пря­мых продаж позволила исключить из цепочки ценности оптово-розничных торговцев с их за­тратами и нормой прибыли (хотя часть сэкономленных при этом средств поглощается расхо­дами на поддержание системы прямого маркетинга и продаж, т.е. выполнение тех функций, которые при иной модели передаются оптово-розничным торговцам). Система поставок "точно в срок" сводит к минимуму складские расходы, а в сочетании с методами электронной коммерции (ежедневный объем продаж компьютеров через Internet превышает 30 млн. долл. в день) обеспечивает дополнительную экономию за счет рационального управления запасами. Цепочка ценности Dell — один из основных факторов, обеспечивших компании лидерство по издержкам в мировом масштабе.

Лидерство по издержкам

Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам — постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов снижения затрат.

Менеджеры компаний, избравших стратегию низких издержек, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добить­ся снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Менеджеры должны активно сле­дить за бизнес-процессами, при необходимости вносить в них изменения, устраняя лишние и несущественные этапы работы. Как правило, корпоративная культура производителей с низкими издержками ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдени­ем бюджетных требований, широкое участие персонала в контроле за уровнем издержек и от­сутствие привилегий для исполнителей.

Компании с низкими издержками тщательно анализируют опыт лидера отрасли по издержкам, сравнивая с ним свои достижения, и охотно финансируют проекты, обещающие дальнейшее снижение затрат. Wal-Mart, например, разработала собственные оригинальные технологии: автоматизированные витрины на торговых площадках, электронная система размещения заказов у поставщиков, компьютеризированная система управления запасами; кроме того, она установила новейшее кассовое и контрольное оборудование. Компания ис­пользует собственную систему спутниковой связи для ежедневного обмена коммерческой информацией со своими более чем 4000 поставщиков. Информационные и коммуникацион­ные системы Wal-Mart — лучшие в мире, в отрасли розничной торговли.

Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, — Lincoln Electric (производство сварочного оборудования), Briggs & Stratton (производство небольших бензиновых двигателей), Bic (шариковые авторучки), Black & Decker (производство и торговля инструмента­ми), Stride Rite (производство обуви), Beaird-Poulan (электропилы), Nucor (металлургия), General Electric и Whirlpool (бытовая техника), Ameritrade (брокерские услуги в Internet).

Когда выбирать стратегию лидерства по издержкам

Эта стратегия дает лучшие результаты в ряде ситуаций.

1. Сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен (для захвата долей рынка конкурентов), поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

2. Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.

3. Невозможность дифференциации товара. Если покупатель не делает различия между торговыми марками, цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.

4. Стандартное использование товара. Если товар отвечает самым распространенным потребительским требованиям, то базовая стандартная модель полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае потребительские предпочтения определяются ценой, а не особенностями или качеством товара.

5. Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Ли­деру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

6. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с круп­ными покупателями, поскольку даже крупным покупателям редко удается добиться снижения цены ниже уровня себестоимости.

7. Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы. Компания с низким уровнем издержек может также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок; свой запас прибыль­ности компания использует как барьер для проникновения на рынок новых конкурентов.

У лидера по издержкам самая выгодная позиция для завоевания чувствительных к цене покупателей и назначения самых низких цен на рынке — он все равно получает прибыль.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может устанавливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по цене, низкие относительные издержки — серьезное конкурентное преимущество.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится.

Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроиз­вести методы снижения издержек.

Товар, предлагаемый лидером отрасли по издержкам, должен обладать привлекательными потребительскими свойствами; одной только низкой цены недостаточно дли привлечения покупателей.

В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методой использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.

Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический про­рыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение издержек "привязывают" компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности.