Модель конгруэнтности организационного поведения Надлер, Ташмэн

Модель представляет собой практическую реализацию системного подхода применительно к процессу трансформации организации (это основной объект анализа). С86-99

Концепция эволюционно-революционной "фазовой трансформации бизнеса'' Грейнера

Так, в середине 70-х гг. американский специалист по управлению Л. Грейнер предложил концепцию эволюционно-революционной "фазовой трансформации бизнеса'', подтверждающуюся реальными фактами. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов (см. рис. 6). Причем переход между этапами связан с размером предприятия: чем больше масштаб, тем выше возможно сложнее система управления и, естественно, выше этап развития.

Каждый этап заканчивается кризисом роста, в ходе которого организация может перейти в период спада и закончить свое существование или на следующий этап, получив возможности для подъема.

Рис. 6. Модель организационного развития (по Л. Грейнеру)

Этап личного энтузиазма

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

В начале стадии производственные мощности очень слабые: небольшие и численность сотрудников, и оборот. Производится один продукт, причем в основном это услуга, но с очень размытыми границами. Например, торговые операции, когда склада нет, оборотные средства ограничены, да и нормального транспорта всего пара единиц. Продажа туров, установка пластиковых окон, розничная продажа в магазинчике, сборка компьютеров и т.п. Чего бы не попросил очередной покупатель по профилю компании - все ему делают, потому что какая разница, устанавливать пластиковое окно или деревянное, если детали все равно закупать у производителя - на своем складе ничего не лежит.

Потребителем может быть кто угодно, т.е. любой заинтересовавшийся услугами компании "обрабатывается " по полной программе. Даже если он заглянул просто так, ему все расскажут, покажут и пообещают.

С системой управления вообще все очень просто. Осмысленной и целенаправленной стратегии нет. Она целиком основана на интуиции группы энтузиастов -основателей: ну верят они в то, что продукт будет иметь спрос. Управление осуществляется по отклонениям: транспорт подвел - выстаиваем логистику; налоговая оштрафовала - вводим учет и ищем специалиста по налогам; лишние средства появились - думаем, куда вложить, и т.п.

Главный двигатель такого бизнеса - энтузиазм сотрудников. Их мотивация создается личным примером и убеждением: "Делай, как я, и у нас будут золотые горы!"

О внутренних стандартах и речи нет ни по отношению к продукту, ни по отношению к распределению ответственности и полномочий, ни по отношению к требованиям к выполнению проектов или процессов.

Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?