2. Психологічні аспекти збагачення праці

Вивчення мотивації з позиції збагачення праці з психологічної точки зору ідентифікується з індивідуальними характеристиками людини, дослідження поведінки в праці якої надають можливість визначити загальні підходи до мотивації.

Збагачення праці передбачає виконання роботи, яка надає мож­ливість розкриття потенціалу особистості й посилення змістовного і процесного аспекту.

Вважається, що в основі поведінки завжди лежить мотивація, за ви­нятком діяльності, заснованої на безумовних рефлексах. У психологіч­ному аспекті мотив — це те, що активізує поведінку або підтримує й спрямовує її, тільки-но організм виведений зі стану спокою «...«позбав­лення» приводить до виникнення «потреби», «потреба» викликає «спо­нукання», а «спонукання» веде до «дії». При цьому потреби не завжди стимулюють поведінку (наприклад, потреба в дієті). Так само не будь-яка поведінка (наприклад, прояв цікавості) задовольняє потребу. Як свід­чать дослідження, багато психологів воліють уникати механістичної моделі мотивації, втіленої у фразі «активізує поведінку» і просто визна­чають мотив як «схильність до досягнення деяких основних цілей». У сучасному менеджменті досліджується безліч теорій мотива­ції, зокрема:

• «Ієрархія потреб» А. Маслоу;

• «Потреба у владі, успіху (досягненні цілей) та афіліації» Д. Макклеланда»;

• «Двофакторна модель» Ф. Герцберга;

• «Теорія чекань (експектацій)» В. Врума;

• «Теорія X» і «Теорія У» Д. Мак-Грегора;

• «Мотиваційна теорія справедливості»;

• «Модель Портера-Лоулера»;

• «Модель збагачення праці» Дж. Хакмена і Дж. Олдхема.

Трансформація сучасних теорій і систем мотивації спрямована на узгодження інтересів фірми і персоналу та орієнтована на розви­ток ініціативи і творчості працівників, гуманізацію і збагачення пра­ці, партнерські взаємини найманих робітників і власників.

Отже, виконане дослідження дає підставу зробити такі висновки:

• системи мотивації є важливою частиною менеджменту;

• мотиваційні теорії є цінним джерелом для практиків-керівників у сфері формування ефективного механізму мотивації праці з урахуванням розвитку ринкової економіки;

• способи управлінських впливів на активізацію персоналу різні, але направленість їх одна на досягнення поставлених цілей організації;

• концепція збагачення праці з позицій економічного і психо­логічного аспектів полягає у створенні ефективної мотива­ційної системи, яка підвищує значимість роботи і забезпечує можливість посадового і професійного зростання, а також прояву творчих здібностей особистості.

Найбільш реальним шляхом вирішення завдання ефективної ро­боти фірми, підприємства в сучасних умовах господарювання є ви­користання різних методів і способів, спрямованих на реформування механізму мотивації і його адаптацію до суворих вимог ринку.

3. Технологій побудови компенсаційної системи

Поняття компенсаційної системи передбачає необхідність компе­нсувати (винагородити) витрати з боку працівника на функціонування компанії. Побудова компенсаційної системи — складний процес. Основними труднощами у її формуванні є те, що вона визначається станом попиту та пропозиції на ринку праці, а також самою соціаль­но-економічною системою конкретного суспільства. Компенсаційна система, насамперед, спирається на мотивацію праці співробітника. Технологію побудови системи мотивації ефективної праці мож­на представити у вигляді п'яти основних кроків.

Перший крок — це узгодження системи мотивації зі стратегією і ці­лями діяльності організації і ключових показників ефективності її роботи.

Другий — аналіз робочих місць (посад), який передбачає збір інформації про організацію (історія створення, напрям діяльності, ор­ганізаційна структура, політика, цілі, завдання компанії, прийнята система компенсації тощо). Далі варто здійснити заходи, пов'язані зі збором інформації безпосередньо у співробітників на предмет займа­ної ними позиції, основного змісту робіт, форми звітності, необхідних кваліфікаційних вимог для виконання даного виду робіт і необхідного досвіду, умов наймання, контактів в організації і за її межами та ін.

Третій полягає в аналізі ринку праці й моніторингу досліджень, проведених у сфері компенсаційної політики, існуючих систем мотивації в організаціях в аналогічних галузях, у виробництві про­дукції з ідентичними показниками. Це можуть бути підприємства з подібною історією створення, напрямами діяльності, організаційною структурою, продукцією, яка випускається та ін.

Четвертий — найбільш креативний етап технології побудови сис­теми мотивації, оскільки його метою є розробка принципів рангування професій і посад залежно від складності виконуваних функцій, ступеня відповідальності, фізичних умов, необхідної кваліфікації і досвіду ро­боти тощо. Наступне завдання цього кроку — відповідно до принципів рангування персоналу створити тарифну систему, яка забезпечує до­тримання норм і гарантій, передбачених чинним законодавством.

П'ятий крок — на відміну від четвертого, у якому визначальне зна­чення приділяється принципам економічної теорії, закладає психологіч­ний початок, що, насамперед, обумовлено необхідністю стимулювати пе­рсонал упровадженням системи мотивації і нематеріальних факторів.

Аналіз сучасної практики щодо побудови таких систем доводить, що це не лише суто технологічна проблема, але й соціальна, оскільки в її основі лежить фінансове (грошове) і нефінансове (моральне і негрошо-ве) стимулювання ефективної праці, соціальна спрямованість та інші фа­ктори, комплексно використовувані в корпоративному менеджменті.

Досвідчені господарники давно зрозуміли, що ринкові відноси­ни вимагають ринкових підходів до формування компенсаційних си­стем. Вони повинні «з одного боку, адекватно реагувати на зміни економічної кон'юнктури, обсягів виробництва і продажів, якості продукції, яка випускається, а з іншого — включати різноманітний арсенал важелів впливу на трудову мотивацію працівників, розвиток їхньої творчої ініціативи і підприємництва, без чого в умовах ринку успішно працювати просто неможливо».

Першим кроком при визначенні рівня компенсації є узгодження системи мотивації зі стратегією і цілями діяльності організації і ключових показників її роботи.

Як справедливо відзначають Франсіс С. Гуіяр і Джеймс Н. Келлі у своєму бестселері «Перетворення організації», ефективні системи показ­ників відбивають складну сукупність взаємозалежних критеріїв, які, у свою чергу, демонструють причинно-наслідкові зв'язки, що склалися всередині корпорації; у випадку збалансованої системи показників — ці­лі й контрольні показники у фінансових, споживчих, операційних і освіт­ніх координатах. У зв'язку з цим система винагороди має відповідати за­значеним чотирьом групам цілей, залишаючись у той же час релевант-ною, тобто такою, що реально впливає на співробітників організації.

Як свідчить досвід передових закордонних фірм, стратегія діяльності організації впливає на вибір мотиваційного механізму стимулювання ро­боти працівників. Так, наприклад, у сучасних умовах на вітчизняних ма­шинобудівних підприємствах основною стратегією обрана орієнтація на клієнта-замовника продукції і якісне задоволення його потреб. Виходячи з цього, у стратегії управління (а відтак — у побудові мотиваційної систе­ми) передбачена спрямованість на якість продукції і послуг. Саме фор­мування ключових показників ефективності діяльності підприємства (наприклад, прибутковість, зростання обсягів продажу, зростання обсягів виробництва товарної продукції, значення цих показників у розрахунку на одного працівника в динаміці, рентабельність інвестицій і додана вартість, збереження частки ринку, вартість продукції, розробка нових видів проду­кції, задоволеність споживача або клієнта тощо) сприяє забезпеченню дій мотиваційного механізму організації і визначає його пріоритети.

Мотивація і співвіднесення особистих цілей зі стратегією підприємст­ва тісно взаємопов'язані. Кваліфікований персонал може зробити повно­цінний внесок в ефективну роботу всієї організації лише в тому разі, коли він має доступ до необхідної інформації про цілі діяльності і стратегії фір­ми, а також створені умови мотивації ініціативної і творчої праці.

Система ключових показників, доведена до працівників, ство­рює цілісну модель стратегії і дає змогу обрати мотиваційний меха­нізм для стимулювання досягнень фірми.

Одне з питань, які заслуговують на увагу при побудові компенса­ційних систем, — це здатність підприємства на основі формування і досягнення ключових показників виділити необхідну кількість засобів для того, щоб компенсаційна система була достатньою, щоб забезпечи­ти задоволеність працівників і витрати покривалися доходами фірми.

Що стосується другого кроку — аналізу робочих місць (посад), — то вирішення викладених питань дуже актуальні для нових підприємств, ор­ганізацій, а на діючих підприємствах зазвичай дана інформація вже є. Перед ними стоїть складніше завдання — аналіз робочих місць з ринкових позицій. При цьому виявляється, що кваліфікаційні вимоги для виконання того чи іншого виду робіт високі і працівники не відповідають за своїми навичками, досвідом, знанням цим вимогам. Використання нової техніки, впровадження нових інформаційних технологій, автоматизація і комп'ю­теризація робочих місць від робітника до керівника, впровадження нових програм удосконалення організаційних структур управління ставить завдання формування й підготовки висококваліфікованого працівника, який відповідає новим вимогам робочих місць. Прагнучи вижити і вийти переможцем у конкурентній боротьбі, підприємства підвищують кваліфі­каційні вимоги як до працівників, так і до робочих місць. Традиційний по­діл працівників на дві групи — інтелектуальні (топ-менеджери, керівники вищої і середньої ланки, керівники) і фізичні (безпосереднього виготов­лення продукції і надання послуг) — уже не актуальний.

У багатьох сферах виробництвах механічна рутинна праця автома­тизована. Автоматизовані робочі місця, системи з використанням ком­п'ютерів, які контролюють виробничі процеси, замінили ручну працю, а виконання роботи з тими ж трудовитратами не задовольняє підприємст­во, оскільки ринок вимагає безперервного вдосконалення і руху вперед. Адже навіть на робочому місці, де безпосередньо виготовляється проду­кція з використанням сучасних технологій, завжди є місце для творчості, тому й завдання з мотивації праці полягає в тому, щоб не просто мотиву­вати виготовлення продукції, а направити її на те, щоб кожен працівник робив внесок у процес створення цінності продукції, використовуючи свої знання, творчі здібності і наявну інформацію. Як відзначають захід­ні фахівці у сфері менеджменту, «завдання і функції мотивації поляга­ють у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до де­легованих їм обов'язків і погоджуючись із планом». Отже, здійснення цього кроку підтверджує, що мотивація, тобто формування внутрішньо­го спонукання до дій, є сукупністю внутрішніх і зовнішніх потреб пра­цівника та організації, постійно змінюючись і трансформуючись.

Збір інформації у співробітників з питань займаних ними позицій, щодо фірми, методів управління і задоволеності працею проводиться, як правило, з використанням опитувань і анкетування, особистих співбесід і контактів керівників із підлеглими. Характеристика, зміст робіт, пропо­новані вимоги до кваліфікаційного рівня і відповідальності викладають­ся у довідниках кваліфікаційних характеристик професій робітників і по­сад керівників, професіоналів, фахівців і технічних службовців, які в Україні затверджені наказами Міністерства праці і соціальної політики і складаються з розділів за видами економічної діяльності. Вони містять показники та ознаки, які наближають їх із методологічної, методичної і нормативно-практичної сторін до національних видань інших країн і враховують рекомендації виконавчих органів Міжнародної організації праці. З урахуванням конкретних завдань та обов'язків на підставі зібра­ної інформації у керівників і працівників підрозділів при практичній реа­лізації другого кроку доцільні розробка і затвердження посадових чи ро­бочих інструкцій для груп працівників безпосередньо на підприємстві, фірмі. При розробці посадових (робочих) інструкцій забезпечується єди­ний підхід до викладу змісту, структури розділів, послідовності їх розта­шування. У ряді випадків у них обмовляється можливість і наявність ко­нтактів і взаємодії в організації, а також поза нею із суспільними й дер­жавними організаціями, партнерами по бізнесу та ін.

Як свідчить практичний досвід, аналіз ринку праці необхідно здійс­нювати не в цілому по країні, а по основних конкурентах, постачальни­ках, споживачах і навколишніх підприємствах і організаціях у місті, ре­гіоні, відстежуючи динаміку рівня оплати праці, додаткових виплат, нових форм фінансового (грошового) і нефінансового стимулювання ефективної праці. У результаті дані дослідження стають вихідною, від­правною точкою при побудові компенсаційних систем безпосередньо на підприємстві для того, щоб форми й системи стимулювання були конкурентоспроможні щодо інших підприємств, що надасть фірмі мож­ливість зберегти висококваліфіковані кадри і підвищити свій імідж. Також варто звернути увагу на досвід зразкових закордонних компа­ній, які розробляють і використовують різноманітні системи мотивації праці і методи підвищення ефективності роботи з використанням ком­плексу винагород і заохочень. Такі компанії, як «ІВМ», «Дана», «Прок-тер енд Гембл», «Ксерокс», «Коніка» і багато інших, узявши на озбро­єння теоретичні дослідження вчених у сфері мотивації продуктивної праці, забезпечивши взаємодію стратегії розвитку фірми і мотивації ро­боти працівників, досягли значних успіхів на ринках товарів і послуг.

При здійсненні третього кроку дуже важливим є дослідження нор­мативно-законодавчої бази з питань оплати праці, зокрема, закладені норми і гарантії в Кодексі Законів про працю в Україні, у Законах України «Про оплату праці», «Про колективні договори та угоди» та в інших нормативних актах. При цьому забезпечення мінімального рівня заробітної плати, встановленого державою, встановлення доплат і над­бавок за особливі умови праці, за роботу в нічний час, надурочно, у ви­хідні і святкові дні, збереження середнього заробітку за працівниками, які перебувають у чергових щорічних відпустках, відпустках по навчан­ню та ін. за рахунок коштів підприємства є обов'язковим. Крім того, варто вивчити податкову систему, яка визначає податок на прибуток підприємств і організацій, податок із доходів фізичних осіб, збори в Пенсійний фонд, внески у фонди обов'язкового державного соціального страхування, які стягуються за рахунок доходу підприємств та орга­нізацій і за рахунок доходу найманого робітника.

Отже, дослідження всіх зазначених факторів буде сприяти ство­ренню на підприємстві справедливої компенсаційної системи за пев­ні внески з боку працівника в її діяльність.

Четвертий крок здійснюється на основі колективно-договірного регулювання взаємин у сфері праці і зайнятості. Тут варто врахувати гарантії, закладені в генеральній і галузевій угодах. Незважаючи на те, що статтею 97 КЗпП України право встановлення конкретних розмірів тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок робітникам і службовцям надано власникам чи уповноваженим ними органам, залежно від складності, відповідальності, кваліфікації, значимості виконуваних робіт, підприємства формують їх відповідно до галузе­вих угод і довідників кваліфікаційних характеристик, згідно з якими визначаються діапазони розрядів робітників, міжкваліфікаційні співставлення для встановлення тарифних ставок робітників, мінімаль­ний розмір годинної тарифної ставки робітників, мінімальні коефіці­єнти міжпосадових співвідношень місячних посадових окладів керівни­ків, фахівців і службовців, як правило, до посадового окладу техніка. Як бачимо, визначене рангування професій і посад закладене в галу­зевих угодах. Однак на підприємствах є широкі можливості рангу­вання професій і посад, оскільки в угодах закладені мінімальні гара­нтії і співставлення в оплаті, а також розміри оплати.

Під рангуванням професій і посад мається на увазі наділення кон­кретної професії чи посади визначеною кількістю балів і розподіл їх на цій основі за ієрархічними рівнями, тобто присвоєння відповідного ра­нгу, що є підставою для визначення за кожною професією годинної та­рифної ставки, за кожною посадою — вилки посадового окладу.

Четвертий крок — найбільш відповідальний у технології побудови компенсаційних систем, оскільки на цьому етапі визначається основна частина доходу працівника, виражена в оплаті його праці на основі го­динних тарифних ставок і посадових окладів, що є базою при нарахуван­ні ряду доплат і надбавок (як гарантованих законодавче, так і встанов­люваних самостійно підприємством). Будь-яка організація, яка здійснює розробку тарифної системи, стоїть перед вибором факторів, які можна використати для внутрішньофірмового рангування професій і посад і ви­значення рівнів і розмірів годинних тарифних ставок (окладів).

На п'ятому кроці реалізовуються мотиваційні теорії, схеми пре­міальних виплат на практиці. Менеджери у сфері управління персо­налу, звіряючи стратегію і тактику фірми з внутрішніми й зовнішніми факторами, використовуючи досвід передових компаній, направля­ють потенціал працівників на досягнення цілей фірми.

Отже, спираючись на наукові дослідження у сфері мотивації продуктивної праці, схеми побудови компенсаційних виплат, вико­нуючи роботи у вищевикладеному порядку, надається можливість створити високоефективний мотиваційний механізм стимулювання продуктивної роботи працівників.