2. Конфликты в организации: природа, типы, причины, динамика развития и последствия конфликтов.

Конфликты занимают особое место в жизни человека и общества. Управление конфликтом в организации является одним из важнейших направлений в деятельности руководителя.

Конфликт – явление знакомое каждому человеку, тем более руководителю организации. От его компетенции в области решения конфликтов зависит успех в решении сложных конфликтологических задач, а так же успех его управленческой деятельности в целом.

В научной литературе даются разные точки зрения о конфликтах для организации. Так, с точки зрения авторов, принадлежащих к школе научного управления, конфликт – явление негативное (деструктивные конфликты); а в современной трактовке явление конфликта трактуется двояко: в нем есть как отрицательные, так и положительные стороны

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действие (интриги, забастовки), нарушающие интересы других.

В научной литературе выделяют следующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Возникает в результате противоречивых требований, предъявляемых к человеку. Самая распространенная форма внутриличностного конфликта – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Данный вид конфликта может возникнуть, если производственные требования не согласуются с личными ценностями. Межличностный конфликт. Этот вид конфликта в организациях наиболее распространенный. Чаше всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, взгляды которых резко расходятся.Конфликт между человеком и группой возникает, когда ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, или если позиция личности оказывается противоположной, нежели позиция коллектива.

Межгрупповые конфликты случаются между группами, как формальными, так и неформальными. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

В любой организации проявляются или могут проявляться разные виды конфликтов. Для наглядности их можно представить в виде таблицы №1.

Таблица №1. Типы конфликтов в организации

Основание классификации	Типы конфликтов
Субъекты конфликта	Внутриличностные конфликты
	Межличностные конфликты а) по вертикали: руководитель – подчиненный б) по горизонтали: между субъектами одного иерархического уровня управления
	Конфликты типа группа – группа а) между структурными подразделениями б) между группами сотрудников одного подразделения, в том числе между микрогруппами в) между руководством организации и персоналом г) между администрацией и профсоюзами
	Конфликты типа личность – группа а) между руководителем и коллективом организации или структурного подразделения б) между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения
	Управленческие конфликты: конфликты между различными субъектами и объектами управления
Источники конфликта	Структурные конфликты: конфликты между структурными подразделениями (например, между производственным отделом, бухгалтерией и основными подразделениями)
	Инновационные конфликты
	Позиционные конфликты: конфликты, возникающие по вопросу значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации
	Ресурсные конфликты
	Динамические конфликты
Тип функциональной системы	Организационно-технологические конфликты
	Конфликты в социально-экономической системе организации
	Конфликты в административно-управленческой системе
	Конфликты, связанные с функционированием внеформальной организации
	Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений

Итак, конфликты в организации можно определить как противоборство между субъектами социального взаимодействия внутри организации, возникающие на основе противоречий в основных элементах ее внутренней среды и под влиянием внешних факторов.

Причины конфликта – это явления, события, факты и ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия (работников организации) вызывают его. Важно заметить, что конфликт возникает, если есть предпосылки (явления, факты) конфликта и при определенной деятельности работников организации. Т.е. основной источник конфликта руководитель должен искать не в объективных обстоятельствах, а в том, как эти обстоятельства реализуются его подчиненными. Например, ограниченные ресурсы сами по себе не могут вызвать конфликт, пока не будут вовлечены в процесс социального взаимодействия, т.е. не станут объектом столкновения интересов различных субъектов.

Можно выделить следующие универсальные причины конфликтов:

• распределение ресурсов.

• взаимозависимость обязанностей. Возможность конфликта существует везде, где люди зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Пример – руководитель производственного отдела может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. В свою очередь, руководитель ремонтного цеха будет винить отдел кадров в том, что не набрали дополнительных людей для данной работы.

• типы организационных структур. Пример – матричная структура управления, в которой умышленно нарушается принцип единоначалия.

• расхождение в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того, как организация делится на подразделения. Каждый отдел занимается преимущественно своей работой и может уделять большее внимание своей цели, нежели цели всей организации.

• плохие коммуникации. Самые распространенные проблемы передачи информации – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и донести до сведения подчиненных точное описание их должностных обязанностей.

Это самые частовстречающиеся причины конфликтов в организации. Отсюда видно, что руководителю подвластны практически все объективные причины конфликтов, поэтому разрешение конфликтов и их недопущение – есть обязанность руководителя.

Для решения практических задач по управлению конфликтами можно привести классификацию объективных причин, которые при определенных условиях деятельности подчиненных могут стать источниками.

Таблица №2. Классификация причин конфликтов по Р. Дарендорфу

Причина	Основное содержание
Персональные причины (личностные трения)	Индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическая и мировоззренческая несовместимость, различия в образовании, жизненном опыте
Структурные причины	Несовершенство коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречие информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций Несовершенство организационной структуры: разбалансированность рабочих мест, рассогласованность связей между рабочими местами, противоречивость должностных инструкций, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации, распределение власти в целом, борьба за лидерство Несовершенство технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы
Изменение организации (прежде всего - техническое развитие)	Изменение организационно-штатной структуры; инновационные изменения, ведущие к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований
Условия и характер труда	Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда
Распределительные отношения	Нарушение принципа социальной справедливости в оплате труда, выделении премий, вознаграждений, социальных привилегий
Различия в идентификации	Склонность работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации
Стремление организации к расширению и повышению своей значимости	Заинтересованность каждого подразделения и, прежде всего, реальных и потенциальных руководителей в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей и ресурсов
Различие исходных позиций	Различный уровень образования, квалификации, ценностей персонала, неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения подразделений и рабочих мест

Важную информацию о конфликтах в организации можно получить, анализируя микро- и макросреду организации. К факторам макросреды относятся:

• общественно-политическая и экономическая ситуация в стране;

• уровень жизни населения;

• система социального обеспечения;

• социально-демографические факторы;

• региональные факторы;

• этнические факторы.

Вторую группу составляют факторы микросреды:

• условия труда;

• заработная плата;

• график работы;

• рабочее место;

• морально-психологический климат;

• микрогруппы и лидерство;

• стиль управления.

Руководителю важно отметить, что факторы макросреды функционируют вне организации, поэтому повлиять на них невозможно, нужно приспосабливаться; в то время как факторы микросреды непосредственно действуют в организации и, хотя зависят от факторов макросреды, ими можно управлять.

Анализируя причины конфликта руководитель уясняет лишь самый общий механизм его возникновения, а динамика конфликта позволяет оценить более конкретный механизм возникновения конфликта.

Как следует из раздела 2.1., конфликту предшествует конфликтная стадия, которая создается субъектами социального взаимодействия в процессе реализации предписанных ими функций. Но сама по себе конфликтная ситуация не сразу приводит к конфликту. Реальное противоборство субъектов социального взаимодействия на основе созданной конфликтной ситуации возникает по определенному алгоритму, который можно представить 6 этапами, раскрывающими его динамику.

Первый этап. Возникновение и развитие конфликтной ситуации. Она создается одним или несколькими субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта. При наступлении определенных условий она переходит в конфликт.

Второй этап. Осознание конфликта хотя бы одним участником социального взаимодействия и эмоциональное переживание им этого факта. Как следствие: изменение настроения, критические и недоброжелательные высказывания в адрес своего потенциального противника, ограничение с ним контакта.

Третий этап. Возникновение предмета конфликта и образа конфликтной ситуации. Говоря о предмете конфликта, следует иметь в виду, что сам по себе он не существует. При этом на этом этапе большую роль играет руководитель. Он может принять решение, которое будет исключать предмет конфликта, а может наоборот – решение, которое неизбежно приведет к конфликту.

Четвертый этап. Начало открытого конфликтного взаимодействия. Один из участников конфликтной ситуации переходит к открытым действиям в ущерб своему «противнику». При этом второй предпринимает ответные действия.

Пятый этап. Развитие открытого конфликта. Участники открыто заявляют о своих позициях. Вместе с этим, они могут не осознавать свои интересы и не понимать сути конфликта.

Шестой этап. Разрешение конфликта. На этом этапе главным является устранение конфликтной ситуации и снятие его предмета. Это можно сделать как педагогическими методами, так и административными методами.

Для описания динамики конфликта также используют понятие фазы конфликта. Основными фазами конфликта являются:

1. Начальная фаза. При этом вероятность разрешения конфликта составляет 92%. Поэтому необходимо максимально использовать все возможности по устранению конфликта.

2. Фаза подъема. Вероятность разрешения снижается до 46%. Все еще сохраняется возможность остановки конфликта, однако сделать это сложнее.

3. Пик конфликта. Возможность решения конфликта падает до 5%, усилия руководителя должны быть направлены на снижение уровня противоборства между сторонами. Пытаться разрешить конфликт на этой стадии бессмысленно.

4. Фаза спада. На этой фазе идет рост возможностей по разрешению конфликта до 20%. Но этому могут препятствовать некорректные взаимные действия субъектов конфликта.

Фазы конфликта можно изобразить графически. Руководителю важно знать, что фазы конфликта могут повторяться по циклам. Например, после фазы спада на первом цикле может начаться фаза подъема второго цикла с прохождением фаз пика и спада, затем может начаться третий цикл. При этом возможности разрешения конфликта на каждом последующем цикле уменьшаются.

При анализе конфликтов важно учитывать соотношение фаз и этапов конфликтного взаимодействия, что отражено в таблице №4.

Таблица №3. Соотношение фаз и этапов конфликта

Фазы конфликта	Этапы конфликта	Возможности разрешения в %
Начальная фаза	Возникновение и развитие конфликтной ситуации Осознание конфликтной ситуации Возникновение конфликта и образов конфликтной ситуации	92%
Фаза подъема	Начало открытого конфликтного взаимодействия	46%
Пик конфликта	Развитие открытого конфликта	Менее 5%
Фаза спада		Около 20%

По своим последствиям конфликты бывают двух типов: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то он становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления в целом.

Последствия конфликта определяются тем, насколько эффективным будет управление конфликтом, т.е. напрямую зависит от деятельности руководителя.

Разделяют положительные и отрицательные последствия конфликтов. К первым относят:

1. Проблема решается таким путем, который приемлем для обоих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы.

2. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях.

3. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения.

4. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание.

5. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей.

Отрицательные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

4. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.

5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.

6. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше регулировать, а не подавлять.

Факторы принятия решения по межличностным конфликтам в организации

Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта	Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта
Индивидуально-психологические особенности личности (конфликтная личность); Амбициозность отношений («нашла коса на камень») Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы); Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения	Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация); Несознательные действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации; Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения