43. Корпоративні( портфельні) і ділові стратегії організації

 Ділова стратегія (стратегія конкуренції) — стратегія, яка забезпечує довгострокові конкурентні переваги господарського підрозділу.      Втілюється вона здебільшого в бізнес-планах, де визначає методи і форми управління різними видами бізнесу з метою збалансування портфеля товарів і послуг. На підставі її аналізу можна зрозуміти, як підприємство домагатиметься успіху в конкурентній боротьбі, тому її ще називають стратегією конкуренції. Як відомо, на підприємствах з одним видом діяльності корпоративна стратегія тотожна діловій. Ділова, або бізнес-стратегія, спрямована на здобуття конкурентоспроможної довгострокової позиції підприємства на ринку.

 

     Формування її передбачає: — визначення сегмента ринку, на якому підприємство має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу; — розроблення характеристик продукції, завдяки яким підприємство матиме змогу вирізнитися серед конкурентів; — нейтралізація конкурентних заходів і дій суперників; — гнучке реагування на зміни в галузі, економіці загалом, політиці та інших сферах; — об’єднання стратегічних ініціатив функціональних підрозділів; — вирішення актуальних стратегічних проблем.  

     Ділова стратегія поширюється і на плани реалізації актуальних стратегічних задумів (наприклад, розширення виробництва, заміна устаткування). Фактори, що її визначають, подано на рис. 1.1.  

     Ділова стратегія (стратегія конкуренції), як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною, адже одні дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів, інші — спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби. Для досягнення цієї мети використовують такі конкурентні підходи: — намагання забезпечити виробництво з низькими витратами; — досягнення диференціації, заснованої на якості, високих рівнях показників виробництва та обслуговування, технологічної переваги; — зосередження на невеликій ніші ринку, що дає змогу за рахунок виконання роботи якісніше, ніж конкуренти, задовольняти специфічні потреби покупців. 

     Ефективна реалізація сильної ділової стратегії забезпечує підприємству конкурентну перевагу, завдяки чому воно має всі підстави розраховувати на вищий рівень прибутковості, ніж у галузі, і на стратегічний успіх. В іншому разі воно ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. 

     У процесі формування ділової стратегії необхідно дотримуватися таких вимог: 1) орієнтація на рішення і системні дії, покликані забезпечити підприємству надійні конкурентні позиції протягом тривалого часу; 2) правильне формулювання і чітка реалізація конкурентної стратегії, що створює підприємству репутацію, забезпечує надійну і стійку позицію в галузі; часто змінювана стратегія, спрямована на використання швидкоплинних ринкових можливостей, забезпечує лише ситуативні результати; 3) уникнення стратегій «суб’єкта, що застряв на півдороги» (компромісу між низькими витратами і масштабною диференціацією, між більш чи менш відчутною ринковою привабливістю); 4) спрямування коштів на створення сильних конкурентних переваг;

5) дотримання тактики агресивного наступу (створення конкурентних переваг) і тактики твердої оборони (захист конкурентних переваг); 6) уникнення стратегій, які забезпечують успіх лише у найсприятливіших умовах; 7) обережність при зосередженні на твердих (негнучких) стратегіях, що унеможливлюють маневр підприємства на ринку, умови якого постійно змінюються; 8) недопустимість недооцінювання дій конкурентів; 9) атакування сильних конкурентів без достатніх власних переваг і засобів пов’язане з ризиками, атакування слабкого конкурента обіцяє більше вигід; 10) уникнення зниження цін без достатньої переваги за витратами; 11) надто агресивні дії можуть спровокувати адекватну, а іноді і сильнішу реакцію конкурентів; 12) пошук найрізноманітніших розбіжностей у товарах, їх використанні й обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації.

     Стратегічні дії розробляють для кожної функціональної сфери діяльності, що забезпечує підтримання конкурентоспроможності підприємства і його загальної ділової стратегії, ефективність якої значною мірою залежить від стратегічної єдності, координації дій різних напрямів і сфер.

     Різновидами ділових стратегій є такі компоненти економічної стратегії підприємства, як товарна стратегія, стратегія ціноутворення, взаємодія підприємства з ринками виробничих ресурсів, поведінка його на ринках грошей і цінних паперів, зниження трансакційних, виробничих витрат тощо.  Вивчення літературних джерел дає можливість розглядати корпоративну стратегію як:

-           стратегію, яка описує загальний напрямок росту підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг;

-           всеохоплюючу картину майбутнього, що визначає в довгостроковій перспективі напрямок та область діяльності компанії в умовах їх галузей та ринків, має на меті виживання як мінімум та створення значної додаткової вартості як максимум;

-           складну і гнучку систему численних відносин, здатну включати в себе різні ринкові, організаційні, технологічні та інші зміни;

-           спосіб, яким компанія створює вартість, формуючи і координуючи свої дії на різних ринках.

Корпоративна стратегія в однобізнесовому підприємстві (як і стратегія кожної СОБ у мультибізнесовому) набирає одного з наступних типів базових стратегій:

стратегія зростання (розвитку);

стратегія стабілізації (обмеженого зростання);

стратегія виживання (скорочення);

стратегія побудована на комбінаціях перерахованих

стратегій (в мультибізнесовому підприємстві).

Стратегія зростання (розвитку) обирається базо­вою корпоративною стратегією в тому разі, коли під­приємство чи його стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Способи здійснення стратегії зростання:

- поглинання конкуруючих (і не тільки) фірм через прид­бання контрольного пакету акцій;

- злиття - об'єднання на приблизно рівних засадах в од­не підприємство;

- створення спільного підприємства (СП) - об'єднання частини капіталів підприємств з метою реалізації спіль­ного взаємовигідного проекту.

**

Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) за­стосовується великими підприємствами, які уже домі­нують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

**

Стратегія виживання (скорочення) використову­ється в умовах економічної кризи, нестабільності, висо­кої інфляції або коли товари перебувають в стадії наси­чення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації.

Способами реалізації стратегії виживання (скорочення) є застосування наступних стратегій нижчого порядку:

стратеги розвороту - коли підприємство (СОБ) пра­ цює неефективно, але ще не досягло критичної точки, ще не все втрачено. Полягає така стратегія у відмові від виробництва нерентабельних товарів, скороченні над­ лишкової робочої сили, відмові від неефективних кана­лів розподілу ресурсів (інвестицій) тощо;

стратегія відокремлення - коли від найменш ефектив­ної частини бізнесу відмовляються - продають;

стратегія ліквідації - коли підприємство чи СОБ досягли критичної точки - банкрутства - вони ліквідують­ ся, а активи продаються.