53. Поведенческие функции и стадии процесса командного строительства. Самоуправляемые и самонаправляемые команды.

Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Координация взаимодействий составляющих организацию групп яв­ляется одной из основных обязанностей руководства компании. Такого рода деятель­ность в отношении как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительства, в рамках которого члены групп периодически анализиру­ют организацию совместного труда, определяют подлежащие устранению недостатки, разрабатывают новые направления кооперации. Цель командного строительства со­стоит в повышении производительности труда членов группы. Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений.

Основные стадии процесса командного строительства представлены на рис.1. Пред­полагается, что все члены команды участвуют в сборе данных и самостоятельно анали­зируют полученные сведения. К диагностике проблем может привлекаться опытный специалист со стороны. Затем полученные данные по цепи обратной связи направляют­ся на общекомандное обсуждение. Во время разработки плана действий (решение проблемы — текущая задача группы) члены группы не должны упускать из виду процесс внутрикомандных взаимодействий. Отслеживая результаты предпринимае­мых действия, корректируя свои планы, члены группы приобретают опыт оценки их эффективности.

Рис. 1. Основные стадии командного строительства

Участвующим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение перегово­ров, проведение изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (до­верие, управление, восприятие), исследованиях (планирование и проведение исследо­ваний и оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов).

Рис.2. Используемые консультантами по процессу поведенческие функции

В дополнение к ролям эксперта (специалис­та по техническим проблемам) и ответственного за решение проблем лица (идентифи­кация проблемы и предложение решения), командное строительство предполагает исполнение менеджером еще одной роли – консультанта по процессу. Консульта­ция по процессу – это последовательность действий, которая позволяет членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент проблемах. Кон­сультант по процессу держит перед членами команды «зеркало», в котором они имеют возможность увидеть самих себя в действии, помогает участникам группы воспри­нять, понять и конструктивно отреагировать на текущие поведенческие события. Консультанты по процессу, или помощники команды, побуждают сотрудников к изучению новых возможностей реализации их командных ролей, методов группо­вых дискуссий и принятия решений, использованию властных полномочий и прав, моделей явных и неявных коммуникаций.

Устойчивая обратная связь позволяет членам команд осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия.

Консультации по процессу и обратная связь – основные инструменты развития команд. Требование непрерывных усовершенствований является краеугольным кам­нем программ управления тотальным качеством, а акцент на командной работе – основной структурный элемент устремленных в будущее организаций.

Самоуправляемые команды, известные также как самоуверенные или самонаправляемые ко­манды, представляют собой естественные рабочие группы, которым пре­доставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Их основ­ные отличия от других команд – комбинация наделения властью и обучения пла­нированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельно­стью, они обладают значительными самостоятельностью и свободой действий, а также имеют возможность выполнять функции управления.

Как правило, члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессия­ми (являются мультипрофессионалами), что позволяет им переходить от выполне­ния одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы, принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов. Значитель­ное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. На начальных этапах самоуправляемые команды отвечают за решение простейших задач (вопросы, связанные с содержанием помеще­ния, или обучение правилам безопасности), а впоследствии «берут в свои руки» конт­роль за режимом труда, графиками сверхурочных работ и отпусков, отбором и вознаг­раждением членов команды, обучением новым специальностям, вступают в прямые контакты с ключевыми заказчиками.

Кроме того, к преимуществам самоуправляемых команд относятся:

- повышение гибкости рабочей силы;

- возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специа­листах;

- сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;

- высокая лояльность организации, повышение уровня удовлетворения от труда.

Самоуправляемые команды – блестящий пример применения положений органи­зационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом связана с тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддерж­кой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающимися структурами. С другой стороны, фирмы обнаружили, что для реализации всех своих возможностей самоуправляемым командам требуется зна­чительное время (несколько лет), а многие менеджеры ощущают связанный с ограни­чением сферы их контроля дискомфорт, испытывают опасения за собственную рабо­ту.