5. Спеціальні діагностичні методи ед. Методи якісної оцінки в ед.

До спеціальних методів відносять метод свот-аналізу, ланцюжка створення вартості, бенчмаркетинг.

Одним з важливих методів діагностики середовища підприємства є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Оррortunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT - analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо:

1) усунення наявних слабких місць;

2) ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).

У процесі аналізу сильні та слабкі місця підприємства слід оцінити з урахуванням основних тенденцій змін у зовнішньому щодо підприємства середовищі. Так, ліквідність підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною підприємства, од­нак через деякий період внаслідок дії зовнішніх факторів вона може стати недостатньою і перетворитися на слабке місце.

М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1. Суперництвом між підприємствоми всередині галузі.

2. Спробами компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливістю появи нових конкурентів всередині галузі.

4. Здатністю постачальників диктувати свої умови фірмі.

5. Здатністю споживачів продукції підприємства диктувати свої умови.

Ланцюжок створення вартості — це аналітичний метод, створений Майклом Портером, що  дозволяє аналізувати й оптимізувати будь-який вид діяльності компанії (побудова його бізнес-процесів), визначати завдання і пріоритети в будь-якій сфері бізнесу і правильно розподіляти зусилля і ресурси для досягнення максимальної конкурентноспроможності. Залежно від виду діяльності (виробництво, торгівля, фінансові послуги і т.д.) змінюється взаємозалежність і розташування ключових елементів конкурентних переваг компанії. Наприклад, для оптовика позиції "операції" і "постачання" є критично важливими. Для перепродавця важливішим моментом є сервіс. Проте для обох категорій критично важливим є контроль цін і витрат на всіх ділянках ланцюжка створення додаткової вартості споживачу.

Бенчмаркінг — безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі отриманого — створення і підтримка системи безупинних покращень результативності бізнесу. Порівняння відбувається на корпоративному, процесному рівнях і на рівні видів діяльності (мал. 8). Існує ряд підсистем, що дозволяють оцінити і створити програму постійних покращень результатів бізнесу ABC, CSF, QFD, TCA, TBC, BSC, ROI, TTM.   Мал. 8. Система бенчмаркінгу на підприємстві ABC (Activity Based Costing) — управління собівартістю, що базується на ідентифікації джерел витрат, розподілі і контролі накладних витрат за видами діяльності, чіткому відстеженні й усуненні видів діяльності, що  не приносять додаткової вартості споживачу. Аналіз організації за видами діяльності в розрізі кожного основного процесу дозволяє виявити значні резерви зниження собівартості й усунути види діяльност,що дублюються, і ті, які не приносять додаткової вартості споживачу. CSF (Critical Success Factors) – система аналізу критичних чинників успіху компанії, що дозволяє створювати і підтримувати конкурентні переваги, що виражаються в: пропозиції реального прибутку (додаткової вартості) споживачу; створенні істотних труднощів при імітації конкурентних переваг іншими компаніями тільки самим фактом власного існування (йдеться про створення миттєво реагуючої на будь-які зовнішні  зміни компанії); доступі до диференційованих ринків. QFD (Quality Function Deployment) — система розробки нового продукту/послуг, що ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виходу підприємства на ринок і забезпечуючи збільшення частки підприємства на ринку. Система повинна бути впроваджена на кожному підприємстві. TCA (Transaction Cost Analysis) — система оцінки витрат на координацію процесів. Застосування цієї системи дозволяє оптимізувати зв'язок між процесами. TBC (Time based Competition) — система оцінки "тимчасової конкуренції", впровадження якої дозволяє координувати діяльність підприємства на ринку в часі. BSC (Balanced Scorecard) — комплексна система моніторингу результатів бізнесу. Застосування цієї системи дозволяє підприємству проводити моніторинг таких компонентів: ефективності операцій (з погляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив організації), задоволення потреб споживачів (перспективи роботи зі споживачем), фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довгострокової стратегії (її перспектив). Перевагою системи є чітке кількісне і якісне вираження оцінюваних результатів бізнесу одночасно в розрізі всіх згаданих вище компонентів. ROI (Return on investment) — оцінка окупності інвестицій, що дозволяє оцінити віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкладень компанії. TTM (Time-to-market) — час до виходу на ринок. Показник відслідковує загальний час, витрачений підприємством на реагування на потреби, що з'явилися або змінилися, на ринку, час на поставку продукту/послуги на ринок. З огляду на те, що життєвий цикл продукту стає коротшим, оцінка цього показника і прийняття відповідних дій на ринку є критичними для будь-якої організації.

Якісні методи базуються на дослідженні наявного досвіду, знань та інтуїції дослідника. Найбільшого поширення в даній групі набули методи експертних оцінок. Сутність методу полягає в тому, що прогнозні оцінки визначають­ся на основі висновків експертів, яким доручається аргументоване об­грунтування своєї точки зору про стан і розвиток того чи іншого рин­ку або проблеми. Методи експертних оцінок, як правило, мають якіс­ний характер.

Перевагою експертних методів є їх відносна простота для прогно­зування практично будь-яких ситуацій, у тому числі в умовах непов­ної інформації. Важливою особливістю цих методів є можливість прогнозувати якісні характеристики ринку, наприклад: зміна соціаль­но-політичного становища на ринку або вплив екології на виробницт­во і споживання тих чи інших товарів.

До недоліків експертних методів належать: суб'єктивність думок експертів та обмеженість їхніх суджень.

Експертні оцінки поділяються на індивідуальні і колективні.

До індивідуальних відносять:

• метод інтерв'ю;

• аналітичні доповідні записки;

• сценарії. Колективні включають:

- опитування експертів (споживачів, торговельних працівників, керівників і фахівців підприємства, сторонніх фахівців, компетентних у досліджуваній області та ін.):

• метод комісій;

• метод мозкових атак;

• метод синектики;

• метод «Дельфі».

Метод комісій може означати організацію «круглого столу» та інших подібних заходів, у рамках яких відбувається узгодження ду­мок експертів.

Для методів мозкової атаки, або мозкового штурму, характерна колективна генерація ідей і творчий підхід до вирішення проблем.

На основі мозкового штурму У. Гордон у 1960 році запропонував метод синектики. Його головна відмінність від мозкового штурму полягає в тому, що в якості експертів виступає стабільна по складу група, яка від «штурму» до «штурму» накопичує певний досвід. Крім того, використання методу синектики передбачає критичні вислов­лювання. Метод заснований на принципі систематичного відчуження від вихідної проблеми, яке досягається шляхом використання аналогів: фантастична, особиста, пряма, образна і т.д. Процес синектичного пошуку ідей включає такі етапи:

- вивчення проблеми;

- аналіз проблеми і роз'яснення її експертам;

- тестування розуміння проблеми;

- формулювання спонтанних рішень;

- оцінка керівником розуміння проблеми;

-утворення аналогії;

-створення зв'язку між аналогією і проблемою;

• перехід до проблеми;

• розробка рішення.

Специфіка методу «Дельфі» полягає в тому, що узагальнення ре­зультатів дослідження здійснюється шляхом індивідуального пись­мового опитування експертів у кілька турів за спеціально розробле­ною процедурою. В ідеалі воно повторюється до збігу думок експер­тів, реально - до отримання найбільш вузького діапазону думок.

6. Експертні методи ЕД. Метод Дельфі.

7. Алгоритм діагностики галузі. Оцінка і чинники інтенсивності суперництва на ринку. Потенційні конкурен­ти, аналіз імовірності входження в галузь. Економічні можли­вості постачальників ресурсів і споживачів продук­ції галузі.

Для проведення аналізу загальної ситуації та конкуренції в галузі використовують методику, запропоновану А. А. Томпсоном та А. Дж. Стріклендом, яка дозволяє адекватно оці­нити ситуацію в галузі, визначити характер та рівень конку­рентної боротьби. Результати аналізу дозволяють розробити стратегію, відповідну до загальної ситуації в галузі та прийня­ти рішення щодо доцільності інвестиції на розширення діяль­ності компанії в даній галузі. Аналіз мас проводитися в певній послідовності.

На першому етапі встановлюють основні економічні по­казники, які характеризують галузь.

На другому етапі визначають конкурентні сили, що діють у галузі, та який їх вплив на ситуацію в галузі.

На третьому етапі необхідно виявити ті чинники, які ви­кликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.

На четвертому етапі визначаються компанії, які мають най-сильніші та найслабкіші конкурентні позиції.

На п'ятому етапі доцільно спрогнозувати найбільш ймові­рні кроки стратегічних конкурентів.

На шостому етапі можна встановити ключові фактори ус­піху в конкурентній боротьбі.

На заключному етапі приймають остаточне рішення щодо привабливості галузі та забезпечення високого рівня прибут­ковості.

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерел та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1. Суперництвом між підприємствоми всередині галузі.

2. Спробами компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливістю появи нових конкурентів всередині галузі.

4. Здатністю постачальників диктувати свої умови фірмі.

5. Здатністю споживачів продукції підприємства диктувати свої умови.

Розрізняють такі види інтенсивної конкуренції: запекла, ін­тенсивна, нормально уповільнена або привабливо-слабка. Не­обхідно також встановити, чи буде рівень конкуренції зроста­ти або знижуватись. Оцінюючи силу тиску на компанію кон­куруючих фірм, розроблювач стратегії має ідентифікувати вид конкурентної «зброї», що визначає розвиток конкурентної бо­ротьби, та оцінити, як суперництво впливає на ріст доходів. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна кон­куренція характеризується тим, що більшість підприємств отримує до­статньо середній по галузі прибуток. Слабка - більшість ком­паній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкла­даючи інвестиції лише у виробництво.

Різкі загострення су­перництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою. У будь-якій галузі вплив на інтенсивність конкуренції визнача­ється низкою факторів:

1. Великою чисельністю фірм-суперників, які мають співставимі розміри та обсяги виробництва; велика кількість суперників збільшує вірогідність появи нових стратегіч­них ініціатив.

2. Повільним зростанням попиту на продукцію. На ринку зі швидкими темпами зросту конкуренція слабшає. Підприємство витрачає свої ресурси на те, щоб встигати за зростаю­чим попитом, а не задля того, щоб перехоплювати у кон­курентів споживачів. Проте коли зростання уповільню­ється або споживчий попит раптово падає, компанії, які орієнтувалися на розширення виробництва, досить час­то знижують ціни та використовують інші заходи наро­щування продаж. В результаті виникає боротьба за част­ку ринку, що може виштовхнути з ринку слабкі та не­ефективні підприємства.

3. Умовами господарювання в галузі, які можуть штовхати підприємства на зниження цін або застосування інших методів збільшення обсягів продаж та виробництва.

4. Витратами на покупців при переході із споживання од­нієї марки на споживання іншої. Низькі витрати на зміну марки полегшують підприємством завдання перехоплення споживачів продукції конкуруючих компаній. Високі ви­трати при зміні марки захищають виробників від спроб суперників привернути споживачів їх продукції.

5. Незадоволеністю кількох компаній своєю часткою рин­ку та прагнення її збільшити за рахунок конкурентів. Підприємства, позиції яких слабшають або які відчувають фі­нансові труднощі, часто діють агресивно, купляючи дрібні підприємства-конкуренти, втілюючи нові продукти, збі­льшуючи витрати на рекламу, встановлюючи спеціа­льні ціни. Такі дії можуть загострити боротьбу за час­тку ринку.

6. Конкуренція посилюється пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень. Чим вище потенційний прибуток, тим більша вірогідність того, що деякі підприємства будуть діяти відповідно до даної стра­тегії для того. щоб отримати цей прибуток. Розмір при­бутку залежить від того, як швидко надійде відповідь конкурентів.

7. Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з ринку, вищі. ніж залишитись на ньому, та прий­няти участь у конкурентній боротьбі. Чим вищі бар'єри на шляху виходу з ринку, тим більша рішучість підприємств за­лишитись. Незважаючи на те, що прибутки достатньо ни­зькі і вони навіть можуть призвести до втрат.

8. Хід конкуренції тим важче передбачити, чим більше роз­різняються пріоритети фірм, їхня стратегія, ресурси, осо­бисті якості керівників та країни, де вони знаходяться.

9. Конкуренція посилюється, коли великі компанії, які ді­ють в інших галузях, купляють близьке до банкрутства підприємство в певній галузі та вживають можливих заходів за­для запобігання цього банкрутства.

8. Діагностика конкурентних позицій суперників. Карта стратегічних груп. Вибір стра­тегічних змінних та оцінка результатів. Аналіз найближ­чих конкурентів; цілі та стратегія, припущення і можливості.

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підпри­ємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

1) протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсив­ністю рекламну кампанію або канали збуту);

2) мають подібні характеристики (розміри, рівень вертика­льного інтегрування, продуктовий асортимент);

3) володіють подібними стратегічними активами (конкурен­тними перевагами);

4) працюють в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;

5) мають однакові стратегічні орієнтири;

6) цілеспрямовані на одних замовників. Серед інших параметрів, що використовуються при форму­ванні стратегічних груп, можна виокремити наступні:

• географічне поле діяльності;

• кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;

• різноманіття торгових марок;

• витрати на інновації;

• рівень використання виробничих потужностей;

• цінову політику;

• структуру власності.

Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні для характеристики різ­них стратегічних груп галузі, зробимо «карту стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів або під­приємств галузі та виокремимо два з них.

2. Складемо матрицю-карту з цими двома характеристика­ми.

3. Розрахуємо обрані характеристики по продукту або під­приємству. після чого продукти або підприємства розмі­стимо на «карті».

4. Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єд­нуємо в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюємо коло. Приклад карти стратегічних груп для світового ринку авто­мобілів наведено на рис 1.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

• орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і ви­мог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

• спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окре­мого сегмента («нішева спрямованість»);

• нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі сво­єю аналогічною продукцією;

• можливих конкурентів, що нині обслуговують інші рин­ки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоїти ринок, що досліджується;

• виробників товарів-замінників, що можуть витіснити ос­новні продукти з ринку.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кі­лькість параметрів, за якими треба порівнювати окремі під­приємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом, так і в межах однієї стратегічної групи.

9. Сутність, визначення, оцінки, поняття конкурентоспроможності підприємства. Джерела конкурентних пе­реваг. Ринкова конкурентоспроможність. Оцінка конкурентоспроможності підприємства за М. Порте­ром.

Конкурентоспроможність підприємства  може бути визна­чена як комплексна порівняльна характеристика підприємст­ва, яка відображує ступінь переваги сукупності оціночних по­казників його діяльності, що визначають успіх підприємства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників конкурентів.

Конкурентоспроможність підприємства можна виявити тільки серед групи організацій, які належать до однієї галузі або випу­скають товари-субститути, тобто конкурентоспроможність е по­няттям відносним. Одне й те ж підприємство в межах регіональ­ної стратегічної групи можна визнати конкурентоспроможною, а на світовому ринку або його сегменті - ні. Оцінюють конку­рентоспроможність підприємства загалом за умови єдиної страте­гічної зони господарювання або кожної зі створених у структурі диверсифікованого підприємства стратегічної одиниці бізнесу, яка буде діяти у конкретній стратегічній зоні господарювання.

Конкурентоспроможність підприємства нерозривно пов'язана з впровадженням змін, тобто з процесом реструктуризації. Але здійснення таких змін також має певні особливості. Одноразо­ві, надзвичайні заходи можуть на короткий час поліпшити конкурентоспроможність підприємства, але по-справжньому успішна реструктуризація є тривалим процесом.

Етап 1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспро­можності підприємства (див. табл. 5) та переведення показників 1.1 - 3.4 з таблиці у відносні величини (бали).

Для переведення цих показників у відносні величини здійс­нюється їх порівняння з базовими показниками. В якості базових показників можуть виступати:

• середньогалузеві показники;

• показники будь-якої конкуруючого підприємства або підприємства -лідера на ринку;

• показники підприємства, котре оцінюється за минулі відрізки часу.

У цілях переведення показників у відносні величини викорис­товується 15-бальна шкала. При цьому значення «5 балів» нада­ється показнику, який гірший за базовий; «10 балів» - на рівні базового; «15 балів» - значення показника більше за базовий.

Етап 2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності під­приємства за формулами, наведеними вище.

Етап 3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства.

Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності підприємства, виклю­чає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефекти­вно отримати картину стану підприємства на галузевому ринку.