2. Проблемы российских предприятий

В конце 20-го века самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие 21-го века, можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10-20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору:

• сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация.

• оптимизация численности персонала.

• отказ от большинства проектов.

• связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Главные проблемы российских предприятий состоят в следующем:

• неудовлетворительное качество управления;

• недостаточная слаженность в работе управленческой команды;

• отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;

• недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

1. Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более-менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Пример краха антикризисной программы, не включающей шагов, направленных на повышение качества управления, дает завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Комплексная антикризисная программа, включала:

• развитие маркетинговой службы предприятия;

• совершенствование деятельности подразделений, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

• расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

• совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления.

Кроме того, в соответствии с антикризисным бизнес-планом, было предусмотрено увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных участков. Не было предусмотрено лишь одного – повышения качества управленческой деятельности.

Результат – провал антикризисной программы.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

• Нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;

• Несогласованность в работе подразделений;

• Много лишней документации, бюрократизация процесса управления;

• Нерациональное использование имеющихся ресурсов;

• Ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);

• Большой объем “текучки”, не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;

• Дублирование в принятии решений.