Вопрос 4

Контроль качества и управление качеством по Джозефу Джурану

Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) – американский специалист в области качества, академик Международной Академии Качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по Управлению Качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

· составление ежегодной программы улучшения качества;

· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

· совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Вопрос 5

ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАЧЕСТВА

КРОСБИ

По Кросби, качество означает соответствие требованиям (Кросби, 1979 год). Качество должно определяться измеряемыми и ясно выраженными показателями для того, чтобы оказать содействие организации в принятии мер, основанных на реальных целях, а не на догадке, опыте или мнениях.

По Кросби, качество либо есть, либо его нет. Нет такого явления, как различные уровни качества. Руководство должно измерять качество путем постоянного слежения за стоимостью неправильных действий. Кросби называет это ценой несоответствия. Для того, чтобы помочь менеджерам следить за стоимостью неправильных действий, он разработал следующую формулу: Стоимость качества (СК) = цена соответствия (ЦС) + цена несоответствия (ЦН). ЦС называется стоимость выполнения правильных действий с первого раза. ЦН дает руководству информацию относительно непроизводительных расходов и видимый показатель прогресса по мере того, как организация совершенству

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ

КРОСБИ

Основой концепции Кросби является профилактика. Его подход к проблеме качества лучше всего описывается следующими концепциями: (1) Делать правильно с первого раза; (2) Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов; (3) Четыре абсолюта качества; (4) Процесс профилактики; (5) Вакцина качества и (6) шесть С.

Делать правильно с первого раза

Концепция Кросби концентрируется на том, чтобы делать дело правильно с первого раза и каждый раз. В его философии нет места различию уровней качества или категорий качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит в то, что не должно быть оснований для планирования и инвестирования в стратегии, которые задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнаружение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продукция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качественной продукцией (Гарвин и Марч, 1986).

Кросби обращается к необходимости изменить понимание менеджмента и отношение к проблеме качества. Он обнаружил, что среди менеджеров бытует мнение о том, что ошибка неизбежна, что она является нормальной частью жизни бизнеса и с ней приходится ладить. Он верит, что большинство проблем порождается отношением менеджмента и практикой в отношении того, что поддерживается и поощряется в организации. Например, если выдерживание графика принудительно исполняется через качество, то график становится центром работы.

Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов

Высшей целью его процесса улучшения качества является Отсутствие дефектов или продукция и услуги, <свободные от дефектов>. В противовес тому, во что обычно верят, Отсутствие дефектов не является всего лишь мотивационным лозунгом, но это отношение и приверженность профилактике. Отсутствие дефектов не означает, что продукция должна быть совершенной. Это означает, что каждый в организации привержен тому, чтобы отвечать требованиям с первого раза и каждый раз, и что несоответствие требованиям является неприемлемым. Для того, чтобы вовлечь каждого в процесс улучшения качества, Кросби подчеркивает индивидуальное соответствие требованиям. По Кросби, когда от людей требуется делать дело правильно с первого раза, требования заключаются в этом (Кросби, 1987).

Его концепция предполагает установление Дня без дефектов, дня, когда руководству предоставляется форум для того, чтобы вновь подтвердить свою приверженность качеству и дать возможность служащим приобрести такую же приверженность.

Четыре абсолюта качества

Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет четырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматриваются им как основополагающие концепции процесса улучшения качества. Четыре абсолюта следующие:

1. Качество - это соответствие требованиям: Все действия, необходимые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.

2. Система качества - это профилактика: Система, которая производит качество, является профилактикой (т.е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример и лидерство ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.

3. Стандарт производительности заключается в Отсутствии дефектов (Делать правильно с первого раза): Концепция Кросби не терпит достаточно близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнорировать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответствовать требованиям путем выделения средств на обучение, выделение времени, инструментов и т.д. всем работникам.

4. Мерилом качества является цена несоответствия: Несоответствие является инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.

Эти абсолюты помогают руководству сконцентрироваться на улучшении качества и, что более важно, помочь им совершить переход от того, что Кросби называет традиционным мышлением (идея о том, что если качество растет, растет и стоимость), к идее о том, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом. По Кросби, по мере роста качества, стоимость снижается, таким образом, качество не имеет стоимости. Это положение привело к известной фразе Кросби: <Качество бесплатно, но это не подарок> (Crosby, 1979).

Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14-ти ступенчатую концепцию, состоящую из работ, за которую отвечает высшее руководство, но в нее вовлекаются и рабочие. 14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества и связыванию 4-х абсолютов между собой.

Процесс профилактики

Концепция Кросби направлена на профилактику, а не на проведение инспекций и исправление ошибок. Он говорит, что профилактика вовлекает мышление, планирование и анализ производственных процессов с целью определения тех мест, где может быть совершена ошибка, с последующим принятием мер для предотвращения их появления вновь. По Кросби, проблемы обычно возникают из-за того, что требования к продукции или услуге отсутствуют либо ошибочны. Его процесс профилактики начинается с установления требований в отношении продукции или услуги, разработки продукции или услуги, сбора данных, сравнения данных с требованиями и принятия мер по результатам этой работы. Кросби полагает, что такая работа должна проводиться постоянно.

Вакцина качества

Кросби рассматривает проблему как бактерию несоответствия, которая должна излечиваться путем вакцинации антителами с целью предотвращения проблем (Кросби, 1984). Он сформулировал вакцину качества, которая состоит из трех ясных управленческих действий - определения, обучения и воплощения. За постоянное применение вакцины отвечает высшее руководство.

Ситуации, когда руководство видит необходимость в изменениях и признает эти изменения, требуют действий со стороны руководства. Обучение представляет собой процесс придания всем сотрудникам общего языка качества, оказания им содействия в осознании своей роли в процессе улучшения качества, а также в оказании им содействия в разработке базы знаний для предотвращения возникновения проблем. Третье действие заключается в воплощении в практику, которое состоит в разработке плана, выделении ресурсов и поддержании обстановки, совместимой с философией улучшения качества. На этой стадии руководство должно показывать пример и предоставлять последовательное обучение.

Шесть С

По Кросби, обучение представляет собой многоступенчатый процесс, через который должна пройти каждая организация, этот процесс он назвал <Шесть С> (Кросби, 1984). Первая стадия, или первое C, это понимание (comprehension), которое направлено на осознание важности того, что значит качество. Понимание должно начинаться наверху и в конечном итоге включать всех работников. Без понимания улучшение качества не произойдет. Второе C это приверженность (commitment), которое также должно начинаться сверху и представляет собой стадию, когда руководство разрабатывает политику в области качества. Треть С - это компетентность (competence); разработка плана обучения и тренировки на этом этапе является критически важным для воплощения процесса улучшения качества в методическом отношении. Четвертое С - это коммуникация (communication); необходимо документировать все усилия и публиковать истории, рассказывающие о том, как успех был достигнут, с тем, чтобы все работники полностью осознали, что такое качество в корпоративной культуре. Пятое С - это корректировка (correction), которая нацелена на профилактику и производительность. Наконец, шестое С - это последовательность (continuance), которая подчеркивает, что процесс должен стать образом жизни в организации. Последовательность основана на том факте, что делать что-то правильно со второго раза никогда не будет дешевле или быстрее, поэтому качество должно быть интегрировано в повседневную работу (Колледж руководства процессом улучшения качества [материалы курса], 1987).

Резюме

Основная идея Кросби заключается в том, что качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям. Требования должны быть согласованы, а работники должны знать, как их можно выполнить. Материальная стоимость качества является фокусом измерения, он разработал формулу, помогающую руководству следить за этой стоимостью. Эта формула обеспечивает возможность постоянного измерения стоимости отходов по сравнению с более низкой стоимостью выполнения дел правильно с первого раза, что является стандартом его работы.

Он настаивает на действиях (например, День отсутствия дефектов), когда руководство и работники подтверждают свою приверженность качеству. Эго программа обучения ориентирована на оказание помощи руководству в разработке культуры организации, которая нацелена на качество. Высшая цель его концепции заключается в выпуске изделий и оказании услуг, свободных от дефектов, в интересах клиентов.