31 Сущность, требования и условия формирования миссии, видения и целей организации

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет.

Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия:

• философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

• сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время

Требования к целям

• Конкретными

• Измеримыми

• Согласованными

-с миссией компании;

-между собой;

-с теми, кому предстоит их выполнять.

• Достижимыми

• Определенными во времени

32 Содержание и методы стратегического анализа внутренней и внешей среды организации

Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации.

Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации. "Среда" или "окружение" организации - совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду организации.

Внешняя среда

• сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность;

• совокупность "факторов влияния" вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Внутренняя среда

• часть общей среды, которая находится в рамках организации;

• совокупность "факторов влияния" внутри организации. Они непосредственно подконтрольны руководству предприятия.

Анализ внешней среды

Внешняя среда состоит из нескольких элементов - "ближнего окружения" и "дальнего окружения". Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.).

Главным образом анализируется ближнее окружение (отрасль). Как метод анализа внешней среды может быть применен анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера. Для определения развития конкурентной среды и правильного выбора стратегии поведения проводится анализ среды по следующим группам (силам).

Силы производителей аналогичной продукции, т.е. внутриотраслевая конкуренция. Данная сила зависит от ряда факторов: количества отраслевых организаций; темпа развития рынка; степени дифференцированности товара (чем менее товар подвержен дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции); сложность (стоимость) выхода из бизнеса (чем выше стоимость, тем интенсивнее конкуренция); вхождение сильных компаний из других отраслей.

Конкурентная сила поставщиков вызвана тем, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика определяется рядом факторов: соотношение спроса и предложения; количество фирм-поставщиков на рынке и уровень конкуренции между ними; доля закупок потребителя у данного поставщика от общего объема закупок потребителя; степень специализированности товара; наличие товаров - заменителей и так далее.

Конкурентная сила покупателей продукта состоит в способности требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него.

Потенциальные производители аналогичной продукции, имеющие возможность переключить покупателя на свою продукцию. Существует вероятность того, что организации из других отраслей сочтут Вашу отрасль привлекательной для себя и будут производить аналогичную продукцию и работать на Вашем рынке. Угроза со стороны подобных организаций зависит от высоты входного барьера в отрасль и специфики отношений между отраслевыми организациями. Высоту входного барьера в отрасли могут определять следующие параметры: производственный и маркетинговый эффекты отдачи от масштаба и освоения; существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и распределения, стоимость их создания; жесткость государственного регулирования и так далее.

Производители товаров-заменителей. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой. Вероятность переключения зависит от стоимости данного процесса для потребителя.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). В частности, для этого можно использовать метод исследования факторов внутренней среды организации.

Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды, но при этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные "срезы" организации, например, следующие: кадровый; организационный; маркетинговый; финансовый.

На практике анализ внутренней среды организации может проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников.

Кроме того, в процессе анализа внутренней среды компании рассматривается также такой важный срез, как организационная культура.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.

Для анализа внутренней среды могут использоваться и другие методы, например, Метод SWOT. Метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле "СИВ"	Поле "СИУ"
Слабые стороны	Поле "СЛВ"	Поле "СЛУ"

На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (силы и возможности); СИУ (силы и угрозы); СЛВ (слабости и возможности); СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах принятие решений: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

33.