2. Прийняття рішень.

Процес прийняття рішення передбачає вибір однієї з кількох альтернатив або одного з декількох варіантів, що мають місце, і включає виконання таких дій:

• оцінка альтернатив з боку ЛПР;

• експериментальна перевірка альтернатив;

• вибір єдиного рішення.

6. Оцінка альтернатив з боку ЛПР. Оцінюючи альтернативи, ЛПР може взяти до уваги додаткові дані, невраховані системними аналітиками (чи менеджерами нижчих рівнів), оскільки, як правило, володіє більш повною і детальнішою інформацією про ситуацію.

Таким чином, спільне використання інтуїції, досвіду і ме­тодів аналізу (аналіз виконується фахівцями) дає можливість найбільш повно врахувати всі аспекти проблеми, яка розглядається. Власне кажучи, результати аналізу варто розглядати як один з видів інформації для ЛПР при ухваленні рішення. Судження ЛПР є кінцевим результатом на даному етапі (***).

7. Експериментальна перевірка альтернатив. У випадках, якщо ЛПР важко вибрати найкращу альтер­нативу, і при цьому є відповідні можливості (час, гроші та інші ресурси) проводиться експериментальна перевірка двох-трьох найкращих альтернатив. Але такий підхід можна застосовувати не у всіх аспектах науково-технічної і тим більше економічної діяльності, у якій найчастіше просто неможливо виконати експеримент. При неможливості одержати додаткову інформацію чи неможливості проведення експерименту такий елемент процесу розробки рішення опускається.

8. Вибір єдиного рішення. Тут ЛПР приймає єдине рішення. Як­що експериментальної перевірки нема, то шостий і восьмий ета­пи збігаються (співпадають).

3. Реалізація рішень.

Етап реалізації рішень передбачає:

• визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення;

• забезпечення виконання прийнятого рішення;

• виконання рішення та контроль;

• оцінка результатів реалізації та узагальнення накопиченого досвіду.

9. Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення. На цьому етапі прийняте рішення поділяється на певні компоненти, що мають конкретні часові, кількісні рамки та своїх виконавців.

Кінцевим результатом процедури є одержання відповідей на питання: Що робити? Де робити? Кому робити? Коли робити? 3 ким робити? У якій послідовності робити? та ін.

10. Забезпечення виконання прийнятого рішення. При цьому виконуються наступні заходи:

• доведення завдань до виконавців;

• забезпечення виконавців усім необхідним;

• вибір раціональних методів роботи;

• підбір і навчання кадрів;

• роз’яснення виконавцям цілей рішення і їхньої конкретної ролі в його реалізації;

• визначення методів стимулювання ефективного виконання завдань.

11. Виконання рішення та контроль. Здійснюється оперативний контроль реалізації прийнятого рішення, усуваються відхилення від шляхів реалізації та у разі вносяться необхідності потрібні корективи. Кінцевим результатом на даному кроці є виконане рішення, тобто досягнення мети у встановлений термін і в межах наявних ресурсів.

12. Оцінка результатів реалізації та узагальнення накопиченого досвіду. Виробляється оцінка фактично отриманого результату у порівнянні з поставленою метою, аналіз реалізованого рішення для узагальнення, нагромадження досвіду і подальшого його застосування (****).

На цьому і закінчується весь процес підготовки, прийняття і реалізації рішення.

Слід зазначити, що тут не виділені кроки по збору інформації, побудови моделей, вибору оцінних критеріїв, оскільки усе це здійснюється на всіх етапах вибору рішення. Наприклад, визначені оцінні критерії використовуються і при виборі альтернатив рішення, і при визначенні ступеня виконання рішення і т.д. Крім того, здійснити чіткий та повний поділ на етапи досить складно, оскільки тією чи іншою мірою вони реалізуються паралельно.

Обґрунтувати і вирішити проблему з першого разу вдається рідко. Зміна в допустимих межах раніше сформульованих цілей дає можливість істотно підвищити ефективність рішення шляхом використання більш діючих та ефективніших засобів її досягнення. З цією метою і передбачене повернення з будь-якого етапу (кроку) представленої на рис. 1.1 схеми до будь-якого попереднього.

Таким чином, процес підготовки, прийняття та реалізації рішень має ітеративний (повторюваний) характер, тобто у процесі роботи необхідно виявляти гнучкість при виникненні нових факторів і ситуацій, внаслідок чого проводити переоцінку отриманих результатів, а іноді змінювати й ідеї, що лежать в основі рішення. Такі переоцінки не можна розглядати як даремну витрату часу і праці, але і не можна постійно змінювати мету і засоби її досягнення, тому що такі дії не сприяють чіткій спрямова­ності в діяльності й орієнтації фірми.

***************

(*) Виявлення проблем, їх структуризація, аналіз та оцінка

Першим кроком діагностування проблем є усвідомлення і встановлення симптомів «хвороби». Симптомами “хвороби” підприємства можуть бути низькі прибутки, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти і велика плинність кадрів та ін. Деякі симптоми можуть доповнювати одна одну. Наприклад, великим витратам, як правило, відповідає низький прибуток. Виявлення симптомів дозволяє виявити проблему в за­гальному вигляді. Це сприяє скороченню кількості факторів, які слід враховувати при прийнятті рішення.

Виявити проблеми можна різними способами, зокрема шляхом:

• аналізу результатів господарської діяльності підприємства. Вихідними даними тут є інформація про стан функціонування підприємства і відповідність цього стану цілям, що визначають напрям і результати розвитку підприємства. Для цього аналізують нормативні, звітні, статистичні, фінансові та інші дані і показники;

• експертного опитування керівників і фахівців. Методика виявлення проблем шляхом експертного опитування керівників і фахівців на даний час використовується дуже часто. Експертне опитування проводять як усередині підприємства, так і поза ним. При цьому, наприклад, пропонується відповісти на таке питання: «Сформулюйте проблеми, які заважають підприємству функціонувати більш ефективно»;

• спостереження фахівців-консультантів, які можуть бути запрошені ззовні (консалтингові центри, вузи, НДІ), за виконанням управлінських та виробничих функцій на підприємстві. Вони можуть якийсь час працювати у підрозділах підприємства, брати участь у нарадах, спостерігати за практикою підготовки і прийняття рішень, складати фотографію робочого дня і т.д., на підставі чого вони можуть дати найбільш повну інформацію про недоліки функціонування конкретного підприємства і розробити заходи щодо їх усунення тощо. Це досить складний, трудомісткий, часто дорогий і тривалий процес, а відсутність фахівців високої кваліфікації в сфері системного аналізу, відсутність достовірної інформації і жорсткі вимоги до термінів проведення спостереження, є вирішальни­ми факторами у відмові від застосування цього методу.

Отрима­ний тим чи іншим способом вихідний список (каталог) виявлених проблем, який може містити і, як правило, містить від декількох до сотні різних проблем, підлягає обробці, в результаті якої проблеми, однакові за змістом, замінюються однією і, відповідно, список скорочується та перетворюється на впорядкований список проблем.

Потім проблеми ранжируються за обраним критерієм з визначенням логічних взаємозв’язків між ними. Зв’язок проблем розглядають у співвідношенні «причина — наслідок», і розташовують їх за ієрархічною схемою. Граф будують таким чином, щоб на верхньому (нульовому) рівні знаходилися базові, кардинальні проблеми, а на нижньому — проблеми-наслідки (рис.1.2.). Незалежні проблеми на графі зображаються окремими галузями.

Стрілками показані взаємозалежні проблеми. Так, наприклад, вирішення проблеми 1 дозволяє вирішити проблеми 2 і 3. Вирішення проблеми 3 дозволяє вирішити проблему 7 і т.д.

На основі виявлених проблем можна сформулювати мету, а потім альтернативи її досягнення.

1

. ............................................................................................................................................0 рівень

2

3

..............................................................................................................................................1 рівень

4

. ..............................................................................................................................................2 рівень

5

6

. ..............................................................................................................................................3 рівень

7

8

. ...............................................................................................................................................4 рівень

9

10

11

................................................................................................................................................5 рівень

Рис. 1.2. Структуризація проблем

Отже, при складанні переліку проблем і його структуризації можна використовувати таку послідовність процедур (алгоритм):

1. Виявлення проблем по кожному напрямку діяльності підприємства і формування їхнього переліку.

2. Встановлення передумов виникнення проблем і визначення причинності між про­блемами, що містяться у переліку (каталозі).

3. Побудова структури (графа) проблем, з метою визначення раціональної послідовності вирішення проблем з погляду причинно-наслідкових зв’язків і можливості максимального використання впливу часткового чи повного вирішення попередніх проблем на більш повне й ефективне вирішення наступних проблем.

4. Аналіз побудованого графа проблем і його коректування з можливим поверненням до процедур 1–3, тобто подальше уточ­нення каталогу проблем, коректування результатів виміру взаємозв’язків, а також графа проблем у цілому.

5. Для кожного напрямку діяльності підприємства та функції управління беруться проблеми нульового рівня, тобто базові про­блеми (якщо на нульовому рівні проблем мало, то можна до них додати і проблеми першого рівня), і для них повторюються про­цедури 1–4. У результаті одержуємо граф базових проблем у цілому для підприємства.

6. Аналізуються проблеми нульового рівня як найбільш важливі для всього підприємства.

Виявлення у такий спосіб проблем та визначення їхнього взаємного впливу дозволяють створити необхідні пере­думови для розробки шляхів (тобто способів і засобів) їхнього вирішення.

(**) Виявлення і вивчення альтернатив

Виявлення проблем, аналіз проблемної ситуації і форму­вання цілей дозволяють приступити до розробки варіантів рішень, тобто пошуку різних шляхів та способів вирішення проблеми для досягнення поставлених цілей. Дану процедуру виконують ЛПР і експерти шляхом логічного мислення, інтуїції, проведення дослідження й експериментів.

Формування рішень — це творчий процес, що вимагає ана­лізу і синтезу всіх попередніх елементів: проблем, ситуацій, цілей, обмежень. На основі цього визначається характер рішень, які розробляються – організаційні, технологічні, економічні та ін.

Наступним етапом є визначення типу рішення.

Перший тип — це стандартні рішення, прийняті в типових ситуаціях.

Другий тип можна назвати «рішеннями удосконалення».

Третій тип — оригінальні, творчі, унікальні рішення.

Для вибору типу рішення варто звернутися до минулого досвіду. Якщо проблемна ситуація неоднора­зово зустрічалася, то можна скористатися стандартним рішен­ням, що є оптимальним для даної ситуації.

Більшість проблемних ситуацій мають аналоги в ми­нулому; однак вони не цілком ідентичні, не схожі і мають деякі особливості, тому для них необхідно тільки конкретизувати рішення щодо даної ситуації (другий тип — удосконалення).

Оригінальні рішення особливо необхідні у проблемних ситуаціях, коли відомі шляхи вирішення не придатні для використання і необхідно знайти принципово новий підхід. Такі рішення мають велику цінність і для звичайних проблемних ситуацій, якщо вони забезпечують більш високу ефективність досягнення мети.

Для розробки оригінальних рішень часто застосовуються різні інтуїтивні прийоми і методи, пов’язані з творчим мисленням як керівника, так і фахівців, причому розробка і прийняття рішень може бути як індивідуальним, так і колективним. Нерідко інтуїтивні методи добре поєднуються із чіткими математични­ми прийомами, що істотно підвищує якість і надійність прийня­тих рішень.

Визначення характеру і типу рішення дозволяє безпосеред­ньо приступити до формування альтернатив. При цьому часто виникає питання: чому необхідно формувати не один, а кілька варіантів рішення, адже на практиці часто обмежуються роз­глядом одного варіанта. Справа в тому, що в дійсності є завжди два варіанти: перший – можна нічого не робити, і другий – прийняти відповідне рішення. Таким чином, коли розробляється одне рішення, то воно вже має альтернативу – не приймати рішення.

Обґрунтування кількості альтернативних рішень зале­жить від часу, ресурсів і очікуваного ефекту від обраного рішен­ня. Очевидно, якщо цей ефект невеликий, то витрачати ресурси на пошук багатьох варіантів нераціонально.

Як правило варіантів, відмінних по змісту, небагато (кілька одиниць). Якщо рішення пов’язане з розподілом ресурсів, то варіантів рішень може бути стільки, скільки видів ресурсів.

Слід зазначити, що завжди виділяють принаймні два крайні варіанти: бездіяльність і досягнення цілей за будь-яку ціну, а потім між ними формулюють проміжні варіанти рішення.

Плануючи вирішення будь-якої проблеми, розробники ретельно шукають кращі варіанти для досягнення поставленої мети, а потім їх вивчають. У результаті цього можуть бути відкинуті багато альтернатив. ЛПР і розробники рішень не повинні забувати про відкинуті альтернативи, оскільки:

по-перше, вони повинні розуміти, що відхилені варіанти не потрібні тільки в цьому випадку, оскільки можуть виникнути нові обставини чи з’явитися нові потреби, для яких одна з відкинутих альтернатив може бути найкращим рішенням.

по-друге, відкинуті зараз альтернативи можуть пригодитися у майбутньому.

по-третє, існує проблема людських відносин, яка може виникнути при відхиленні альтернативи, висунутої конкретним індивідуумом. Тому причини відмовлення від альтернативи повинні бути об’єктивні та чітко сформульовані.

Одним зі способів реалізації цього є фіксація необхідних даних і їхнє збереження в базі даних чи у якій-небудь формі для майбутнього використання.