Вопросы для самоконтроля

1. Можно ли считать управленческую команду единым стратегическим субъектом управления в организации? Поясните почему.

2. Какова, по вашему мнению, роль субкультуры управленческой команды в развитии организационной эффективности?

3. Охарактеризуйте наиболее целесообразный подход к формированию управленческой команды в вашей организации.

4. Если бы вы были руководителем организации, то с чего бы начали создавать себе команду?

5. Укажите требования и основные подходы к подготовке руководителей к работе в управленческой команде.

Тема 6. Технология формирования профессиональной команды

1. Основные этапы и направления строительства команды

2. Отбор членов команды

3. Обучения в процессе командообразования

6.1. Основные этапы и направления строительства команд

Команды имеют свои характерные особенности, свою историю и собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы (стадии) развития.

Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной К.Левином.

1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осозна­ния необходимости постоянных изменений.

2. Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет диагностику те­кущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Периоды жизни команды не рассматриваются слишком жестко. Однако имеется после­довательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. В таблице 12 представлены два подхода (В. М. Давыдова и Б. Басе) к стадиям формирования команды.

Таблица 12

Стадии формирования команд

По Б. Басе		По В. М. Давыдову
1. Принятие членами группы друг друга	1. Стадия формирования
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений		2. Стадия психологической напряженности
3.Формирование групповой солидарности		3. Стадия нормализации
4.Стремление к максимизации группового успеха		4. Стадия деятельности

Другие авторы (например, Такмен и Джексен) выделяют пять стадий:

• формирование;

• «бурление»;

• нормирование;

• функционирование;

• перемена или расставание.

Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и по­рождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. По мере прохожде­ния указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывает­ся на эффективности. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется определенными процессами.

На этапе формирования решающей является роль руководителя/лидера. Ему необхо­димо сосредоточиться на помощи другим членам команды, познакомить их друг с другом и создать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды долж­ны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, ответ­ственность и процедуры, которые имеют отношение к членам команды.

Фаза «бурления» представляет реальную дифференциацию внутри команды. Руководи­тель — признанный лидер команды — может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив ко­манду на достижение намеченных целей.

На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способ­ствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку и установление но­вых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углуб­лении процесса сплочения команды и в согласовании.

На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над достиже­нием своих целей. Руководителю/лидеру необходимо оценить эффективность команды, на­блюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обяза­тельств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Важно оценивать работу ко­манды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний.

Этап перемены или расставания очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым задачам. Необходимость грамотного расформирования команды после достижения поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды завер­шают работу, и с высокой вероятностью будут задействованы в других командах. Чем бо­лее успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптиро­ваться в новых условиях. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

• провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;

• отметить причины достигнутых успехов;

• выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий;

• прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изме­нениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами.

Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве установки, как это должно происходить. Тем не менее, по­строение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Процесс формирования команды в значительной мере определяет степень ее политизации. Когда награды и признание, получаемые членами команды вне ее рамок, относительно редки, в команде все большую роль начинает играть конкурентная борьба. Внутренняя политизация ко­манды формируется и тогда, когда ее члены, выполняющие определенные функции, считают, что могут проиграть в результате принятых командных решений.

Возникновение между членами команды сотрудничества и снижение уровня внутрикомандной политизации становится более вероятным, когда члены команды выступают как самостоятельные личности, а не как сотрудники, осуществляющие какие-то функции. В этом случае их действия освобождаются от давления так называемой теневой группы, как бы дышащей в затылок каждому из членов команды.

Сначала следует определить потребность в командной работе. Для этого необходимо провести анализ организационной структуры, внутренних и внешних факторов, влияющих на командную деятельность, выявить недостающие звенья.

И лишь определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. Простое объявление группы людей «командой» вовсе не означает, что они автоматически становятся таковой, точно так же как тот факт, что решение, принятое с участием многих членов коллектива, не гарантирует соблюдения при этом демократических процедур. В лю­бую команду люди приходят со своими интересами и нуждами, что и служит одним из ис­точников внутрикомандной политики.

Для того чтобы сделать работу команд успешной, организации необходимо сконцен­трировать внимание на пяти основных направлениях.

• Проектирование команд, ориентированных на успех.

• Отбор членов команд.

• Обучение с ориентацией на успех.

• Инициирование перераспределения властных функций.

• Вознаграждение за работу в командах.

Большинство организаций занима­ются преобразованиями в порядке эксперимента или пытаются внедрить новые подходы на вновь создаваемых участках, и потому крайне важно постоянно отслеживать ход процесса. Дело внедрения команд может только выиграть от критического анализа и непрерывного совершенствования.