4.4.3 Изменение организационной культуры
Если содержание организационной культуры не обеспечивает поведения работников, необходимого для достижения желаемого уровня организационной эффективности, встает вопрос об изменении культуры.
Значительные изменения организационной культуры могут быть обусловлены
следующими обстоятельствами:
необходимостью повышения организационной эффективности и морали;
изменением миссии организации;
усилением конкуренции;
значительными технологическими преобразованиями;
изменением конъюнктуры рынка;
включением организации в процессы поглощения, слияния, либо образования совместного предприятия;
быстрым ростом организации;
вступлением во внешнеэкономическую деятельность, либо ее расширением.
Методы изменения организационной культуры затрагивают те же аспекты, которые мы рассматривали при характеристике методов ее поддержания.
Методы изменения организационной культуры.
изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирование ролей и изменение целевых установок в программах обучения;
изменение критериев стимулирования;
смена акцентов в кадровой политике;
смена организационной символики и обрядности.
Главной целью изменения организационной культуры является формирование определенного устойчивого поведения работников, так как перемены в их поведении оказывают влияние на организационную культуру.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении персонала и в организационной культуре (см. рисунок 4.7).
Первое сочетание характеризуется изменениями в культуре без изменения в поведении (квадрант 1). В этом случае работники, поменяв отношение к некоторым верованиям или ценностям не склонны что-либо менять в собственном поведении. Например, люди знают, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений, чтобы изменить свое поведение. Практика показывает, что решить эту проблему можно путем обучения.
Второе сочетание обобщает ситуации изменения поведения работников без изменений в организационной культуре (квадрант 4). В этом случае один или более членов организации, а может даже группа или группы работников, убеждены в необходимости организационных перемен, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности инициаторов перемен, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые категории организационной культуры (предположения, верования и ценности).
Главная проблема в этой ситуации - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры. Люди вынужденно меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять вознаграждение, либо из конформистских соображений, а не потому, что они глубоко верят в правильность перемен и ценят новые возможности.
З
Значительные изменения культуры без
изменения поведения
(проблемы способностей и подготовки)
Значительные изменения поведения и
культуры
(постоянные изменения)
1
2
И
Никаких изменений
(статус-кво)
Значительные изменения поведения
без изменения культуры
(проблемы
приверженности и последовательности)
3
4
Нет совсем
Нет совсем
Изменение
Значительное
поведения
Рисунок 4.7 – Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)
Третье сочетание представляет ситуацию, когда изменения происходят и в области поведения, и в области культуры (квадрант 2). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему верят в благотворность перемен и дорожат возможностью по-новому делать свою работу. Устойчивость возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение т.к. люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Для восприятия работниками новых верований и ценностей используется два подхода (см. рисунок 4.8).
Первый подход предполагает воздействие на человека через процессы поведения, обоснование поведения, культуру коммуникаций (процессы 1, 2 и 3). Второй подход основан на включении и социализации новых работников в организацию и увольнение из организации работников, несоответствующих ее культуре (процессы 4 и 5).
Рисунок 4.8 – Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате)
Изменения в культуре организации сопряжены с рядом трудностей, особенно, если эти перемены затрагивают глубинное содержание культуры (базовые предположения, ценности и верования). Степень сопротивления изменениям тем выше, чем эти изменения радикальнее, сильнее старая культура и выше скорость изменений (медленные перемены проходят легче).
Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в поведении, либо следовать за ними. Первое происходит при безусловных доказательствах значительного преимущества новых базовых предположений и ценностей по сравнению со старыми. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенций и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В случаях, когда преимущества новых предположений и ценностей не очевидны, изменения культуры следуют за изменениями поведения. Нередко изменения организационной культуры намного отстают от изменений в поведении людей или вовсе не происходят. В таких случаях специалисты рекомендуют прибегать к помощи «агентов изменений», которые помогут провести изменение организационной культуры в желаемом направлении.
Не всегда возможно зафиксировать свершившийся факт изменения организационной культуры, поскольку перемены происходят в умах людей и о них трудно судить с уверенностью. Но если после ухода лидера – проводника обновленной культуры – люди в организации продолжают вести себя по-новому, можно твердо утверждать, сто изменение культуры состоялось.