2.Планирование маркетинговой стратегии развития предприятия на корпоративном уровне

Определение корпоративной миссии

Каждая организация осуществляет некую деятельность, выполняет особую мис­сию, целевую задачу: производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т. д. Со временем миссия может меняться по мере того, как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Так, Amazon.com пересмотрела свою первоначальную цель, решив стать не только крупнейшим в мире онлайновым продавцом книг, но и крупнейшим онлайновым магазином.Определяя миссию организации, ее руководство должно задать себе сформу­лированные Питером Друкером основополагающие вопросы:' Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что является ценным для ваших потребите­лей? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Организация должна выработать такое заявление о миссии, которое будут разде­лять ее менеджеры, сотрудники и — во многих случаях — клиенты. Хорошо продуман­ное заявление о миссии предоставляет сотрудникам компании возможность созна­тельно идти к намеченной цели, определять приоритеты деятельности и соизмерять возможности. Миссия корпорации Motorola, например, заключается в «достойном служении интересам общества, предоставлении клиентам продукции и сервиса высо­чайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необхо­димую для роста предприятия, и предоставлять сотрудникам и акционерам возмож­ности для достижения разумных личных целей».

Четко сформулированная миссия компании, как правило, фокусируется на ог­раниченном числе целей, основных направлениях политики и приоритетах компа­нии и определяет основные поля конкуренции, на которых действует корпорация.

Отраслевое поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания. Не­которые фирмы работают в одной отрасли; другие — в ряде связанных меж­ду собою отраслей; третьи производят только продукцию производствен­ного назначения; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое-кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, корпорация Du Pont предпочитает операции на деловом рынке, в то время как компанию Dow привлекают и отраслевые, и потребительские рынки. А для компании ЗМ специфика отрасли безразлична, лишь бы ее товары приносили доход.

Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой ком­панией продукции и направления ее деятельности. Так, компания St.Jude Medical считает своим призванием «обеспечение врачей всего мира высо­кокачественными препаратами и приборами для лечения сердечно-сосуди­стых заболеваний».

Поле компетенций. Диапазон постоянно совершенствуемых технологиче­ских и других навыков и способностей компании. Так, к стержневым ком­петенциям японской компании NEC относятся, в частности, производство компьютеров и создание коммуникационных систем и узлов связи, что по­зволяет ей успешно разрабатывать и выпускать портативные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и т. д.

Поле рынка. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компа-шш. Некоторые фирмы обслуживают только рынки элитных товаров. На­пример, компания Porsche специализируется на производстве престижных дорогих автомобилей, солнцезащитный очков и других аксессуаров, а компа­ния Gerber производит в основном товары для новорожденных.

Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания цен­ности, — от добычи сырья до производства конечного продукта и его распре­деления, — в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства.2

Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых оперирует компания. Географическим полем может быть определенный го­род или государство, континент. Деятельность мультинациональиых корпо­раций, таких как Unilever и Caterpillar, распространяется практически на все страны мира.

Организация обязательно должна переопределить свое кредо, если когда-то поставленные перед нею задачи утратили актуальность или уже не соответству­ют оптимальному курсу ее развития.

Хозяйственный портфель (business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Применительно к отдельным стратегическим хозяйственным единицам характеризует совокупность продуктов, предлагаемых ими потребителям. В данном смысле понятие «хозяйственный портфель» аналогично понятию «продуктовая номенклатура». Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям организации, учитывать ее сильные и слабые стороны, принимать в расчет конкретные условия внешней среды. Организация на основе периодически проводимого анализа хозяйственного портфеля должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать. Эти данные используются при выборе стратегий организации.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)	Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

• победители;

• проигравшие;

• средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Стратегия роста – направление развития компании, предполагающее постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода ее деятельности. Стратегия роста разрабатывается на основе данных, полученных путем анализа, проведенного на трех уровнях: вначале должны быть выявлены возможности интенсивного роста, далее – рассмотрены возможности интеграции компании с другими элементами маркетинговой системы отрасли, и наконец, возможности компании за пределами отрасли (диверсификационный рост). Стратегия роста по интенсивному типу предполагает три варианта развития событий: глубокое внедрение на рынок и увеличение объема продаж с помощью агрессивного маркетинга, рост «вширь», при котором сбыт существующих товаров увеличивается за счет освоения новых рынков или увеличение сбыта за счет создания новых товаров или модификации существующих. Стратегия роста по интеграционному типу предполагает усиление влияния на поставщиков (регрессивная интеграция), систему распределения (прогрессивная интеграция) или конкурентов (горизонтальная интеграция). В идеале компания получает эти элементы маркетинговой системы во владение. Стратегия роста по диверсификационному типу разрабатывается в тех случаях, когда возможностей роста в отрасли нет, или за пределами отрасли они гораздо привлекательнее. Существует три варианта диверсификации – концентрическая (увеличение ассортимента за счет выпуска товаров, связанных с уже существующими с маркетинговой или технической точки зрения), горизонтальная (выпуск продукта, с существующим ассортиментом никак не связанного, но потенциально интересного для существующих клиентов компании), и конгломератная (выпуск совершенно новых как для компании, так и для ее целевой аудитории продуктов). Стратегия роста имеет целью максимально использовать возможности, предоставляемые рынком, что иногда связано с определенным предпринимательским риском. Стратегия расширения объемов продаж существующего продукта на освоенных рынках риску практически не подвержена, но если рынки находятся в стадии зрелости, расширение объемов продаж повлечет с неизбежностью войну с конкурентами, что потребует немалых финансовых вливаний. Выход с существующим продуктом на новые рынки чуть более рискован, так как потребует финансирования рекламных компаний, а также маркетинговых исследований вкусов и предпочтений новых потребителей. Новые риски приносит разработка новых продуктов – здесь и увеличение финансирования, приобретение лицензий, разрешения на производство, а реакция потребителей на новый продукт непредсказуема. Однако самым рискованным шагом при реализации стратегии роста является диверсификация, так как риск, связанный с выпуском нового продукта здесь сочетается с риском освоения новых рынков. Стратегия роста должна выбираться компанией после тщательного анализа настоящего положения дел и со всей ответственностью, так как невозможно сделать правильный выбор, не владея информацией о текущем состоянии компании, о реализуемой в настоящий момент стратегии, и не проанализировав портфель продукции, выпускаемой компанией.