4.2. Отечественный опыт организации и функционирования информационно-консультационных служб

В настоящее время информационно-консультационные службы созданы во многих регионах Российской Федерации. При этом в стране уже сложился общепринятый подход к формирова­нию консультационной службы и выделены основные формы ее организации. Мы возьмем за основу существующую классифика­цию, в рамках которой выделяют следующие организационно-правовые формы:

• Службы, созданные как структурные подразделения от­раслевых органов управления АПК - региональных министерств, комитетов, управлений и департаментов сельского хозяйства;

• Службы в форме государственных унитарных предпри­ятий (учреждений);

• Службы в форме автономных некоммерческих организа­ций;

• Службы на базе вузов, сельскохозяйственных коллед­жей;

• Службы на базе институтов переподготовки и повыше­ния квалификации кадров;

• Службы на базе научно-исследовательских институтов;

• Коммерческие консультационные службы.

Выбор формы организации информационно-

консультационной службы осуществляется непосредственно ре­гионом и в наибольшей степени должен соответствовать задачам и функциям региональной службы, а также местным условиям. Ин­ституциональная структура на районном уровне определяется об­щей региональной организационно-правовой формой.

В настоящее время наиболее многочисленными являются службы, функционирующие в структуре или при органах управле­ния АПК. Эти службы повторяют имеющуюся организационную структуру управленческих организаций, при этом обязанности кон­сультантов возложены на работников управлений. В этом случае одному или нескольким специалистам в структурных подразделениях (отделах, службах и т.п.) прибавляется приставка «консуль­тант» (экономист-консультант, агроном-консультант и т.п.).

Может быть другой вариант, когда в качестве консультан­тов выделяются работники аппарата управления, освобожденные от основной деятельности и образующие самостоятельные струк­турные подразделения. Областной уровень (при этой форме орга­низации ИКС) представлен, как правило, одним отделом, а осталь­ные специалисты осуществляют консультационные услуги «по со­вместительству».

На начальном этапе организации информационно-консультационной системы службы создавались, в основном, на базе органов управления АПК. Но результаты первых лет их дея­тельности в ряде таких областей как Ленинградская и Нижегород­ская показали, что работники управлений, как правило, выделяли мало времени на реальное консультирование товаропроизводите­лей. Этот факт не способствовал возникновению доверительных отношений между ними и клиентами. Даже если в качестве кон­сультантов были выделены работники, освобожденные от основ­ной работы и образующие самостоятельные структурные подраз­деления, то в этом случае администрация сталкивалась с пробле­мой оптимизации числа работников аппарата управления. Этот во­прос также чаще всего решался не в пользу консультационной службы.

Основные преимущества и недостатки этой организацион­но-правовой формы уже были рассмотрены в предыдущем пара­графе. Примером функционирования ИКС на базе органов управ­ления можно назвать Рязанскую, Пермскую, Тверскую, Якутскую службы.

Так, в Тверской области региональный информационно-консультационный центр работает в составе Департамента по со­циально-экономическому развитию села администрации области. На районном уровне информационно-консультационная служба не имеет статуса юридического лица и является отделом управления сельского хозяйства администрации района. В штате районного центра, как правило, работает один человек. Консультантами по приказу администрации работают все главные специалисты района.

Основным видом деятельности областной службы, полу­чившим сильное развитие, является разработка и распространение прикладного программного обеспечения. Так, сотрудниками твер­ской консультационной службы разработана база данных по кад­рам и база данных АПК области, совершенствуется программное обеспечение экономических расчетов.

Однако, практическое отсутствие обратной связи службы с хозяйствами затрудняет доведение до них необходимой информа­ции. Отсутствие финансирования содержания в Департаменте штатных единиц консультантов осложняет работу службы и явля­ется препятствием для дальнейшего ее развития. Эти факты, взятые из отчета, подготовленного Департаментом науки и технического прогресса МСХ РФ, еще раз подтверждают общее мнение о неце­лесообразности организации консультационной службы на базе органов власти и управления региона.

Второй по численности формой организации ИКС являются службы в форме государственных унитарных предприятий. Они функционируют по схеме: центральный офис и районные (межрай­онные) центры. Структура и кадровый состав информационно-консультационных центров на районном уровне построен по функ­ционально-отраслевому принципу. На региональном (областном, краевом, республиканском) уровне такой же принцип прослежива­ется при организации консультационных отделов (групп).

Необходимо отметить, что такая организационно-правовая форма трансформировалась из информационно-консультационных служб, организованных при органах управления АПК. По сравне­нию с вышеописанной формой организации службы эта модель обладает рядом существенных преимуществ, но также не лишена и недостатков, перечисленных в табл. 4.6.

Таблица 4.6

Сравнительная характеристика служб, создающихся в форме государственных унитарных предприятий

Преимущества

Недостатки

• Такая организационная форма поз- воляет службе иметь относительно боль- шую самостоятельность в выборе форм и методов организации и оплаты труда; • Является юридически более само- стоятельной и независимой от местной ад- министрации структурой по сравнению с другими государственными учреждениями; • Возможность осуществления ком- мерческой деятельности в полном объеме и любых направлениях, не запрещенных за- коном; • Выделенный штат сотрудников, ко- торые занимаются только консуль- тационной деятельностью

• Могут возник- нуть проблемы с на- логообложением, в связи с коммер- ческим характером деятельности пред- приятия; • Существуют ог- раничения в исполь- зовании спонсорских средств, грантов; • Есть зависимость от местного бюджета

Примером эффективной деятельности службы в форме го­сударственного унитарного предприятия может служить ИКС Республики Бурятия, Чувашской Республики, Ленинградская ИКС, Волгоградская ИКС.

Например, информационно-консультационный центр сель­ских товаропроизводителей Республики Бурятия создан в 1998 го­ду в форме государственного унитарного предприятия на базе Вы­числительного Центра Министерства сельского хозяйства и продо­вольствия Республики. Центр осуществляет свою деятельность на 2-х уровнях: республиканском и районном и сотрудничает с Бурят­ской государственной сельскохозяйственной академией им. В.Р. Филиппова (БГСХА) и органами управления сельского хозяйства.

В настоящее время все большее число регионов России соз­дают консультационные службы в форме некоммерческих авто­номных организаций. Одной из первых к этой организационно-правовой форме перешла Нижегородская консультационная служ­ба (НКС). В настоящее время она имеет статус некоммерческой организации - фонда. Учредителями фонда «Нижегородская ин­формационно-консультационная служба АПК» являются Админи­страция Нижегородской области, Нижегородская государственная сельскохозяйственная академия и Волго-Окская ассоциация произ­водителей молока и мяса (общественная организация сельских то­варопроизводителей).

Анализ основных характеристик данной организационно-правовой формы представлен в табл. 4.7.

Таблица 4.7 Сравнительная характеристика служб, создающихся в форме некоммерческих автономных организаций

Преимущества

Недостатки

• Высший орган управления службой вклю- чает в себя представителей всех основных субъектов АПК региона: сотрудников регио- нальной администрации, ученых и преподава- телей вуза и сельских товаропроизводителей; • Структура, штаты и оплата труда работни- ков службы определяются непосредственно учредителями; • Есть возможность использования спонсор- ских средств и грантов с минимальным нало- гообложением; • Коммерческая деятельность осуще- ствляется только по направлениям, преду- смотренным уставом

• Деятельность службы зависит от бюджетных средств; • Платит налоги на прибыль, иму- щество и все на- числения на зар- плату

Информационно-консультационные службы на базе выс­ших учебных заведений состоят из управляющего органа (цен­тральный офис, отдел и т. п.) и функционально-отраслевых направ­лений, которые, как правило, повторяют организационные струк­туры данных организаций (факультеты, кафедры, отделы и т. п.). На постоянной основе в такой службе работают 5-7 сотрудников, а остальные консультанты являются периодически привлекаемыми работниками из штата преподавателей учебного заведения. Данная организационно-правовая форма консультационной службы реали­зована, например, на базе Московской академии им. К.А. Тимиря­зева, в Воронеже служба создана как структурное подразделение Воронежского государственного аграрного университета им. К.Д. Глинки, в Новосибирске при Государственном аграрном универси­тете и др.

Форма организации службы в составе институтов пере­подготовки и повышения квалификации (ИППК) характеризуется следующими преимуществами и недостатками, указанными в табл. 4.8.

Таблица 4.8

Сравнительная характеристика служб, создающихся на базе институтов переподготовки и повышения квалификации (ИППК)

Преимущества	Недостатки
• Наличие материально-техничес- кой и учебной базы для проведения обучающих мероприятий; • Преподавательский состав, имею- щий опыт работы непосредственно с руководителями и специалистами хозяйств; • Возможность почасовой оплаты преподавателей-консультантов; • Налоговые льготы учебных заве- дений	• Зависимость службы от административных органов (бюджет); • Непостоянный препо- давательский состав (в ос- новном работают пригла- шенные специалисты и преподаватели); • Низкий уровень, а ино- гда и отсутствие научной работы

В рамках данной формы организации функционирует, на­пример, информационно-консультационная служба в Ярославле на базе Ярославского института переподготовки и повышения квали­фикации руководящих кадров и специалистов АПК (ЯрИППК).

Теоретически, функции информационно-консультационной службы могут выполнять научно-исследовательские институты.

Эту форму организации службы можно охарактеризовать следующими отличительными особенностями, представленными в табл. 4.9.

Таблица 4.9

Сравнительная характеристика служб, создающихся на базе научно-исследовательских институтов

Преимущества	Недостатки
• Наличие мощной матери- ально-технической базы, лабо- раторного и научно-исследо- вательского оборудования; • Наличие высококвалифи- цированных специалистов, об- ладающих знаниями о новей- ших научно-технических раз- работках в «своей» области	• Сотрудники службы, как правило, могут оказывать кон- сультации только по узкоспециа- лизированным вопросам, кото- рыми занимается данный научно- исследовательский институт; • В НИИ работают люди науч- ного склада, не имеющие навы- ков преподавания и консульти- рования

В нескольких регионах, например, в Воронеже, Удмуртской Республике были предприняты попытки организовать региональ­ную информационно-консультационную службу на базе НИИ. Но эти службы не получили дальнейшего развития, поскольку не учи­тывали специфики, специализации аграрного сектора своего регио­на.

Данная форма организации службы целесообразна лишь в тех регионах или районах, где сельскохозяйственное производство имеет узкую специализацию.

При создании региональной службы, а также при организа­ции ее функционирования важно учесть весь имеющийся мировой и отечественный опыт. При этом необходимо рассматривать служ­бу как один из наиболее важных и потенциально эффективных ин­струментов аграрной политики государства. Основными вопроса­ми, которые при этом необходимо решить, являются:

• определение основных функций, которые возлагаются на формируемую службу, с учетом ее места в общей системе ИКС АПК России;

• выбор организационной структуры и форм финансиро­вания информационно-консультационной деятельности, которые соответствуют конкретным условиям, сложившимся в регионе.

Наконец, важно иметь методику определения и учета спе­цифики региональной специфики, которая в наибольшей степени влияет на определение функций службы, выбор структуры и мето­дов оценки ее эффективности. В противном случае служба неиз­бежно столкнется не только с объективно существующими про­блемами, но и с неадекватностью методов своей работы примени­тельно к тем условиям, в которых она должна функционировать.