- •Процес управління змінами
- •Тема 5 Підготовка до змін та їх планування
- •5.1 Місце підготовчих процедур у процесі управління змінами
- •5.1.1 Організаційна діагностика
- •5.1.2 Робочі групи та команди в управлінні змінами
- •5.1.3 Розробка проекту змін
- •5.2 Планування змін: зміст і особливості
- •Тема 6 механізм реалізації змін. Контроль
- •6.1 Поняття і зміст механізму реалізації змін
- •6.2 Основні складові механізму реалізації змін
- •6.2.1 Ресурсно-компетентнісна складова механізму реалізації змін
- •6.2.2 Організаційна складова механізму реалізації змін
- •6.2.3 Соціально-психологічна складова механізму реалізації змін
- •6.2.4 Управлінська складова механізму реалізації змін
- •6.3 Здійснення змін на основі концепції „силового поля”
- •6.4 Контроль здійснення змін та реагування
- •Тема 7 Управління опором змінам
- •7.1 Опір змінам: сутність та стадії розвитку
- •7.2 Рівні, види та форми опору змінам
- •7.3 Причини опору змінам
- •7.4 Методи подолання опору змінам
- •7.5 Процедура управління опором змінам
6.2.4 Управлінська складова механізму реалізації змін
Управлінська складова визначає особливості діяльності агентів змін та перелік практичних прийомів, які можуть використовуватися керівниками при здійсненні змін.
Агенти змін – особи, що відповідають за провадження змін та формують цільові групи. Агенти змін повинні мати визначені повноваження та створювати атмосферу співробітництва.
Агент (адміністратор) змін – _______________________________________
________________________________________________________________________.
Він діє як „каталізатор” змін у системі. Агенти змін можуть бути внутрішніми або зовнішніми.
Управління змінами за допомогою агентів змін базується на твердженнях:
найбільш важливі агенти змін знаходяться на середньому рівні управління;
агенти повинні бути у хороших відносинах з куратором підтримки (менеджери середньої ланки);
агенти повинні пройти навчання та мати чіткий опис своєї відповідальності у проекті;
агенти змін повинні працювати у командах;
куратори не повинні бути власними агентами змін.
Агенти змін займаються безпосереднім впровадженням змін, є поєднуючою ланкою між вищим керівництвом та працівниками, основну увагу приділяють роботі з людьми, забезпечують зворотній зв’язок шляхом передачі інформації вищому керівництву.
Важливо також відмітити, що не повинен робити агент змін:
не повинен проводити тривалі обговорення, що ні до чого не призводять;
не повинен приймати участь у коаліціях, інтригах, що активізуються під час проведення змін;
не повинен прагнути до хороших рішень, залишивши поза зоною уваги ідеальні рішення;
не повинен перевищувати свою роль у проведенні змін;
не повинен будувати нічим не підкріплені припущення;
не повинен бути непослідовним;
не повинен відкрито не визнавати своїх помилок;
не повинен обговорювати з вищим керівництвом лише позитивні результати.
Найбільш розповсюдженими підходами до управління змінами є підходи до управління дискретними змінами І.Ансоффа, стратегії здійснення змін за Торлі і Уірденіусом, стилі проведення змін, визначені О.С. Віханським.
І.Ансофф виділяв чотири підходи до управління змінами в залежності від того, яким чином відслідковується і долається опір змінам в організації, та які при цьому використовуються управлінські впливи (табл. 6.2).
Таблиця 6.2 – Підходи до управління змінами, визначені І.Ансоффом
Підхід |
Характеристика |
|
Метод введення змін, при якому опір долається за допомогою влади вищого менеджменту. Примусові зміни недешеві, призводять до глибоких соціальних потрясінь, однак володіють перевагою швидкої стратегічної реакції. |
|
Здійснення змін шляхом поступових нововведень, розтягнутих у часі. Адаптивні зміни відбуваються повільно, однак володіють ефектом зменшення ступеня опору в кожний момент. Ефективність адаптивних змін підвищується при управління ними зверху. |
|
У випадку виникнення кризи поведінський опір персоналу змінюється підтримкою реформ. В цій ситуації збільшується імовірність прийняття невірних рішень внаслідок нестачі часу. Задача керівництва - запобігання паніки і швидкі ефективні перетворення. Однак тільки фірма виходить з кризи, вона стикається з відродженням опору. |
|
Середній підхід, придатний в умовах середньої терміновості, що приносить позитивний ефект за визначений інтервал. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусовий характер, а якщо в резерві є час, він стає адаптивним (властивість „розтягуватися” і „стягуватися”, яка і дала назву методу). |
При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в підприємстві під час проведення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва, визначені О.С. Віханським (табл. 6.3).
Таблиця 6.3 – Стилі керівництва в управлінні змінами за О.С. Віханським
Стиль керівництва |
Характеристика |
|
Робить упор на силу, базується на наполегливості, затвердженні своїх прав, виходить з того, що вирішення конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного |
|
Проявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і у той же час не прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними працівниками підприємства |
|
Передбачає помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто пручається |
|
Виражається у прагненні керівництва установити співробітництво у вирішені конфлікту при одночасному слабкому наполяганні на прийнятті вироблених ним рішень |
|
Характеризується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення змін, так і до того, щоб установити відносини кооперації з незгодними працівниками підприємства |
На думку деяких вчених, процес здійснення – це саме стратегія, а не просто набір або послідовність дій, що характеризує виконання звичайної роботи. Згідно з ним виділяють 5 стратегій здійснення змін (табл. 6.4).
Таблиця 6.4 – Стратегії здійснення змін за Торлі і Уірденіусом
Стратегії змін |
Підхід |
|
Нав’язування змін з боку менеджера, менеджер сам вирішує, що необхідно зробити, і здійснює зміни, мало залучаючи інших робітників. |
|
Визнання законності інтересів інших сторін, що приймають участь у змінах, можливість поступок в процесі здійснення |
|
Виявлення загального відношення до змін, прагнення досягти почуття відповідальності окремих осіб не тільки за здійснення змін, але і за досягнення загальних цілей підприємства, часто використовуються зовнішні агенти зі змін |
|
Підхід, заснований на чіткому визначенні проблеми, збір, вивчення інформації, використання експертів. |
|
Загальне визначення проблеми, спроба знайти рішення, яке модифікується у світлі отриманих результатів, більша залученість зацікавлених людей. |
Узагальнення існуючих підходів дозволяє виділити шість основних підходів до управління змінами в залежності від стилю управління, який використовується на підприємстві, і ступеня залучення працівників до здійснення змін (рис. 6.9), кожний з яких передбачає використання різних прийомів менеджменту для управління реалізацією змін підприємства.
|
|
Стилі управління, що використовуються |
||
|
|
Авторитарний |
Демократичний |
Ліберальний |
Залучення працівників до управління змінами |
Висока |
|
|
|
Низька |
|
|
|
|
Рис. 6.9 – Основні підходи до управління змінами
Розрізняють чотири базові прийоми впливу, що використовуються при проведенні змін: спонукання, примушення, переконання, зобов’язання. Кожний з цих прийомів має свої переваги та недоліки (табл. 6.5).
Таблиця 6.5 – Порівняльна характеристика прийомів впливу
Прийоми |
Сутність |
Переваги |
Недоліки |
Спонукання |
Містить у собі здатність контролювати ситуацію, а результат сприймається як вигідний для інших. |
Руйнує опір змінам; працівники можуть бачити окремі вигоди змін; окремі менеджери позитивно відносяться до змін; ситуація під контролем. |
Може принести підприємству додаткові витрати; необхідно відпрацювати спонукання; може з’явитися опір змінам; успіх залежить від попередніх ініціатив. |
Примушення |
Ситуація також контролюється, але результат сприймається в негативній формі. Конкретні форми примушення можуть включати загрозу звільнення, припинення подальшого підвищення по службі або скасування привілеїв. |
Керівництво контролює ситуацію; підходить для ситуацій, де необхідно приймати швидкі рішення для виживання; керівництво використовує свої прерогативи. |
Примушення буде мати дисфункціональні наслідки; працівники зазвичай знайдуть шляхи для опору; робить майбутні зміни складними, оскільки створює негативний прецедент. |
Переконання |
Вимагає від керівника змін представити вигоди від дій певним чином. Це може бути обіцянка винагород, просування по службі, великих гарантій зайнятості, великих повноважень і відповідальності. |
Необхідність змін обговорюється; робляться спроби підготувати підприємство до думки про необхідність змін; є краща можливість реалізації змін; це спосіб здійснити небажані зміни. |
Працівники можуть не повірити обіцянкам; довіра керівництву може бути невисокою; заходи можуть дорого коштувати підприємству; зменшує темп змін. |
Зобов’-язання |
Навмисна тактика, у якій людей переконують вести себе і діяти певним чином, звертаючись до зобов’язань.
|
Не передбачає додаткових витрат підприємства; підходить там, де існує високий ступінь прихильності підприємства; зміни вводяться швидко. |
Результат скоріше за все буде негативним; працівники можуть розуміти, на що спрямована тактика; працівники очікуватимуть винагороди у відповідь на свою прихильність. |
Вибір найбільш оптимального підходу до управління змінами дозволяє підвисити ефективність їх впровадження, приймати управлінські рішення в залежності від ситуації.