3.2. Система маркетингового контроля

В процессе реализации маркетинговых планов создаются сложные многофакторные производственно-хозяйственные ситуации. Предприятию необходимо контролировать проводимые им мероприятия, чтобы быть уверенным в конечном достижении целей маркетинга. Можно выделить три этапа маркетингового контроля: контроль за исполнением годовых планов, контроль прибыльности и контроль за исполнением стратегических установок.

Задача контроля за исполнением годовых планов – убедиться, что предприятие выходит на все показатели, заложенные в годовом плане. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльности по различным то-шрам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, предприятие может заняться исследованием эффективности маркетинга, чтобы выяснить, как можно повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль за исполнением стратегических установок предполагает периодическую критическую оценку общей деятельности предприятия, чтобы выработать новые подходы к маркетинговому использованию рыночного потенциала предприятий и внешней среды.

Выбор системы маркетингового мониторинга неразрывно связан с особенностями применяемой системы планирования на предприятиях в современных условиях. Планирование по составу, содержанию, технологии и другим характеристикам не должно рассматриваться, как главная черта того или иного типа хозяйствования. Оно может быть эффективным или неэффективным средством управления. Но это уже зависит не только от типа экономики, но и от компетентности тех, кто занимается планированием, возможностями учета специфики производства и информированностью о состоянии рынка и влияния всего комплекса внутренних и внешних факторов.

Сложившийся в 1970-80-е годы порядок планирования на уровне отдельных предприятий предполагал обязательное составление перспективных планов социально-экономического развития и годовых промстройфинпланов. То обстоятельство, что указанные документы составлялись под постоянным административным контролем со стороны как союзно-республиканских (союзных) отраслевых, так и территориальных административных структур, во многих случаях преломляло основные плановые параметры, делало их итерационными, зачастую превращало сам процесс детального планирования в стадию материализации процесса.

Однако в таких условиях для многих предприятий эти документы были не просто ответом административным требованиям вышестоящих организаций, но достаточно серьезными разработками, определяющими в той или иной мере ориентиры работы предприятия на определенный период. При этом даже толково и реалистически составленные планы социально-экономического развития и промстойфинпланы в принципе не затрагивали таких элементов, как организация сбыта, инвестиционная, финансовая, ценовая политика и т.д. Все эти и многие другие экономические параметры задавались централизованно, цены на основные ресурсы и материалы не менялись годами, клиентура оставалась стабильной. Фактически единственными переменными параметрами были показатели роста и его эффективности. По этой причине реальная технология внутрифирменного планирования в большинстве предприятий не нарабатывалась.

Столкнувшись с новыми быстроизменяющимися экономическими условиями, получив практически полную экономическую свободу и выйдя из-под контроля отраслевых органов управления, многие предприятия, независимо от их нынешней организационно-правовой формы и формы собственности, к сожалению, перестали вести сколько-нибудь основательную плановую работу, а отсутствие плановых разработок лишило возможности принимать рациональные решения и осуществлять непрерывный мониторинг, без которого невозможно обеспечить рентабельную деятельность.

Приватизированное предприятие должно самостоятельно изыскивать способы решения проблем с финансированием своей текущей деятельности, включая инвестиционную. В современных условиях у органов государственного управления нет никаких оснований требовать ведения тех или иных плановых документов в соответствии с действующим законодательным обеспечением.

Однако повсеместная рыночная практика доказывает необходимость тщательного бизнес-планирования, но это уже вопрос времени и накопления соответствующего опыта. В то же время обобщение опыта, разработка активной методической базы положительно сказались бы на оживлении экономики и, в первую очередь, в ведущих отраслях национального хозяйства.