4. Стратегия выработки групповых решений

Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжирование — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 — 3+2+2=7, по а3 — 1+1+4=6,по а4 — 2-1-4+3-9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.) В данном примере это решение аз.

Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого группового решения 4, с. 76-85.

5. Место групповых решений в системе принятия решений

В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы, так или иначе, принимают участие в выработке и принятии решений. С точки зрения здравого смысла, совместный подход к принятию решений может казаться более эффективным, чем единоличное решение. Вспомним поговорку: «Ум хорошо, а два лучше». Действительно, то, чего не знает один член группы, может знать другой. В тех случаях, когда решение подразумевает один-единственный определенный ответ, разумно предположение, что чем больше людей в группе, тем больше вероятность того, что, по крайней мере, один из них найдет этот ответ. Однако нередко специалисты в разных областях высказывают скептическое отношение к групповым решениям, приводя другую, более современную поговорку: «Верблюд - это лошадь, спроектированная комиссией».

Психологи в течение последних десятилетий заняты сопоставлением эффективности индивидуальных и групповых решений. Процесс группового принятия решений в сути сходен с процессом индивидуального принятия решений. В том и другом случаях присутствуют одни и те же стадии - уяснение проблемы, сбор информации, выдвижение и оценка альтернатив и выбор одной из них. Однако процесс группового принятия решений является более сложным в социально-психологическом плане, так как каждая из этих стадий сопровождается взаимодействием между членами группы и соответственно столкновением различных взглядов.

Само по себе взаимодействие членов группы может характеризоваться, как отмечает американский психолог Митчелл, следующими проявлениями:

1) некоторые индивиды склонны говорить больше, чем другие;

2) индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;

3) группы часто тратят значительную долю времени на устранение межличностных разногласий;

4) группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несообразными выводами;

5) члены группы часто испытывают исключительно сильное давление, побуждающее их к конформности.

При рассмотрении проблем группового принятия решений следует обратить внимание на явление деиндивидуализации личности. Утрата индивидом чувства идентичности в группе часто приводит к растормаживанию нравственных начал, сдерживающих личность в определенных моральных рамках.

Вследствие такой деиндивидуализации отдельные индивиды в группе могут иногда принимать решения, которые являются весьма консервативными или слишком рискованными. Порой групповые решения оказываются даже аморальными в такой степени, в какой это не свойственно большинству членов группы, рассматриваемых в отдельности.

Значительное внимание уделяется проблеме уровня риска в групповых решениях. Полученные результаты разноречивы. Так, имеются экспериментальные данные, свидетельствующие об усреднении крайних позиций в процессе принятия группового решения. В итоге решение оказывается менее рискованным, чем возможное индивидуальное. В соответствии с другими исследованиями, групповые решения отличаются большей долей риска, по сравнению с решениями, предпочитаемыми «средним» членом этой группы.

Принимая решения, группа стремится к альтернативам, обеспечивающим более высокий конечный результат, но меньшую вероятность его достижения. Наряду с этим были обнаружены и значительные совпадения между распределениями групповых и индивидуальных решений: групповое решение несет в себе большую степень риска, чем решение «среднего» члена группы, однако любое групповое решение не рискованнее индивидуальных решений отдельных членов данной группы. Явление увеличения уровня риска в решениях, принимаемых группой, получило название «сдвига риска». Это явление представляет следствие деиндивидуализации личности в группе и называется «диффузией» ответственности, поскольку ни один из членов группы не наделен всей полнотой ответственности за окончательное решение. Индивид знает, что ответственность возлагается на всех членов группы.

Решения, принятые той или иной реальной группой, на практике всегда имеют социальный характер. В этих решениях неизбежно отражаются цели, ценности и нормы соответствующих социальных групп.

6. Требования, предъявляемые к психике руководителя

Психологический потенциал руководителя (психологические требования) представляет собой совокупность реально проявляемых и остающихся невостребованными психологических качеств руководителя, соотнесенных с системой требований, предъявляемых к нему как главному элементу системы управления ПОО. Эта привязка выделяемых психологических качеств к деятельности ПОО в конкретных политических, правовых, экономических и т.п. условиях делает невозможным выделение некоего неизменно стабильного набора этих качеств. Кроме того, хорошо известный в теории социального управления принцип эквифинальности допускает достижение одного и того же высокого результата деятельности организации за счет разных исходных характеристик системы управления и даже многообразие путей, ведущих к этой цели 3, с. 130-136.

Многие авторы предпочитают говорить не о строгой научно обоснованной системе психологических требований к руководителю, а скорее, по выражению известного консультанта ряда крупных фирм Л. Тобиаса, о «полезной рабочей схеме». В ней выделяются:

1) интеллектуальные характеристики;

2) эмоциональные характеристики;

3) мотивационные характеристики;

4) понимание себя и окружающих;

5) характеристики общения;

6) деловые характеристики.

Данная схема ориентирована на руководителей организаций, непосредственно не относящихся к ПОО.

Более продуктивным и адаптированным к руководителям ПОО представляется подход А.М. Столяренко, выделяющий в структуре их личности:

1) индивидуализированную управленческую концепцию;

2) управленческую подготовленность;

3) морально-психологические качества;

4) интеллектуальные качества;

5) управленческие способности;

6) коммуникативные качества.

В концепции психологического потенциала в управлении ПОО предлагается выделение двух основных подструктур ППР:

1) психотехнологической (инструментальной, производственной);

2) личностной.

Психотехнологическая подструктура ППР есть не что иное, как проекция целостной психики руководителя ППО на плоскость требований, предъявляемых к нему в современных условиях. В ней в снятом виде проявляется вся психика руководителя и его личность в ее влиянии на все аспекты управленческой деятельности. В личностной же подструктуре ППР представлены его организационные и внеорганизационные, профессионально-деятельностные и вне-профессионально-деятельностные характеристики.

Среди попыток охарактеризовать эту подструктуру ППР заслуживает внимания предложение А.М. Столяренко, выделяющего в ней:

1) индивидуальную управленческую концепцию;

2) управленческую подготовленность;

3) морально-психологические качества;

4) познавательные и интеллектуальные качества;

5) управленческие способности;

6) эмоционально-волевые качества;

7) коммуникативные качества.