1. Анализ потребности в резерве.

До начала процедуры формирования резерва необходимо:

спрогнозировать изменения структуры аппарата;

усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каж­дую должность или их группу)

2. Формирование и составление списка резерва:

   1. формирование списка кандидатов в резерв;

   2. создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо обучать;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его инди­видуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

При формировании резерва конкретных должностей необходимо реше­ние двух главных задач:

• оценки кандидатов в резерв;

• сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимо­сти от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Большинство современных организаций при работе с резервом руководителей выделяет две группы:

1) преемники или дублеры- это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в ближайший момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

2) молодые сотрудники с лидерским потенциалом – это люди, которые в пер­спективе могут занять руководящие должности в организации.

Методы работы с резервом:

1. Методы формирования списка резерва:

анализ документальных данных (отчетов, автобиографий, характеристик, ре­зультатов аттестации работников и других документов);

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребно­стей, мотивов поведения и т.д.);

наблюдение поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, каче­ства выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подраз­делением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководи­теля);

метод заданной группировки (т.е. люди подбираются под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы.

В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должно­сти того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех ви­дов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих долж­ностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов );

2. Методы формирования списка резерва на конкретные должности:

оценка кандидатов;

сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необхо­димы для резервируемой должности (соответствие индивидуальных характери­стик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее про­стым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по управлению персоналом) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу». Однако, данный метод имеет ряд недостатков, которые можно преодолеть используя психологическое тестирование, проводимого специали­стами);

сравнение кандидатов на одну должность друг с другом (и выбор того, кто бо­лее подходит для работы в резервируемой должности)

Итогом второй стадии формирования списка резерва является коррек­тировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения канди­датов.

С целью поддержания резерва в организации осуществляется:

перемещение – перевод сотрудника в пределах организации с одной должно­сти на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увели­чением заработной платы;

движение по «горизонтали» - своевременное обновление кадров, сочета­ние старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали» может дать поло­жительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учиться, что, безусловно, приводит к активности, ини­циативности. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новых кадров управления.

Например: на практике же часто возникает ситуация, когда руководитель на­значает своим заместителе человека, который по каким-то параметрам является непер­спективным с точки зрения дальнейшего выдвижения (по возрасту, состоянию здоро­вья, квалификации). Тем самым создается благоприятная ситуация для руководителя, так как на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого яв­ляется уменьшение базы для формирования резерва.

повышение по должности – перемещение работника на вышеоплачивае­мый и вышестоящий пост в организации.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти, территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого, зачис­ленного в резерв работника за минувший год, принимается решение о сохранении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва может быть в связи с:

• неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке;

• по результатам аттестации;

• состоянию здоровья;

• выходом на пенсию и т.п.

Рекомендуемая литература

Основная литература

№ п/п	Автор(ы)	Заглавие	Город, издательство, год издания, кол-во стр.	Вид издания, гриф
1.	Егоршин А.П.	Основы управления персоналом	Н. Новгород: НИМБ, 2008	Учебник
2.	Под ред. А.Я. Кибанова	Управление персоналом организации	М.: ИНФРА-М, 2009	Учебник
	Под ред. А.Я. Кибанова	Управление персоналом организации	М.: ИНФРА-М, 2005	Учебник

Дополнительная литература

№ п/п	Автор(ы)	Заглавие	Город, издательство, год издания, кол-во стр.	Вид издания, гриф
1.	Макарова И.К.	Управление персоналом	М.: Юриспруденция, 2004	Учебник

18