5.2.3. Метод «оценочной решетки»

Так, к примеру, метод «оценочной решетки», разра­ботанный Фауллетти Кришианом, позволяет управлен­ческому консультанту определить отношение клиентной бизнес-организации к той или иной доктрине руковод­ства, проводить по парное сравнение «образцов» органи­заций и выявлять общие функции и тенденции в функ­ционировании и развитии.

Суть метода заключается в многоканальном сопостав­лении систематизированных данных о исследуемой биз­нес-организации, полученных в результате её глубокого изучения, с «образцами», представляющими собой тео­ретические модели, сформированные основными шко­лами теории управления и теории менеджмента. Сле­дует отметить, что сами авторы подобных методов при­знают их Приблизительность. Практика же управленчес­кого консультирования показывает, что во многих случаях реализации конкретных проектов эти методы позволяют довольно точно отразит!, некоторые важные тенденции, имеющие место в клиентной бизнес-органи­зации.

Рассмотренные выше методы «контент-анализа» и «оценочной решетки» позволяют выявить тенденции, проблемы и их взаимовлияния в клиентной бизнес-орга­низации, найти приоритеты тенденций и проблем с точ­ки зрения важности и срочности их решения. Существу­ет ряд методов, позволяющих сделать это с максималь­ным эффектом. Представим два таких метода: метод де­рева целей и метод графа проблем.

5.2.4. Метод дерева целей ■

Сущность этого метода более всего проявляется при логическом разделении совокупности целей, то есть расчленение целей системы более высокого порядка на цели системы более низкого-порядка. В результате такого рас­членения получается дерево целей, показывающее свя­зи между целями разных порядков.

При анализе целей клиентной бизнес-организации управленческий консультант исходит из ее основных, стратегических целей, каждая из которых включает в себя подцели, через достижение которых осуществляет­ся цель стратегическая. Подцели, в свою очередь, опре­деляют сущность целей следующего уровня. Такое деле­ние продолжается до тех пор, пока не будет достигнут уровень настолько конкретных целей * что, с точки зре­ния задач, интересующих управленческого консультан­та, продолжать дальнейшее деление целей не будет иметь смысла. Подобным же путем управленческий консуль­тант может вычленить сложные тенденции и проблемы управления клиентной бизнес-организации, а также рас­членить виды управленческой деятельности ее руково­дителей на более простые проблемы и действия.

При оценке приоритетов проблемы, с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухуд­шение/улучшение) клиентной бизнес-организации, уп­равленческий консультант может использовать специ­альную таблицу экспертных оценок (табл. 5.2). В каче­стве экспертов выступают, как правило, руководители высшего эвена клиентной бизнес-организации.

При определении последовательности решения проблем оценки не суммируются, чтобы не потерять решающей части информации. Окончательно последовательность решения проблем определяется совместно руководителями клиентной бизнес-организации и управленческим консультантом путем логического анализа табличного материала..

Примечание. Стрелка, направленная вниз, Показывает, что ситуация ухудшаете; стрелка, направленная вверх, показывает, что ситуация улучшается.

При определении последовательности решения проблем оценки не суммируются, чтобы не потерять решающей части информации.

Окончательно последовательность решения проблем определяется совместно руководителями клиентной бизнес-организации и управленческим консультантом путем логического анализа табличного материала.