«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, ха­рактером проблемы и пр.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, поэтому его нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера его отноше­ний с подчиненными, четкости структурирования решаемых за­дач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 1.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а так­же в противоположном случае, когда наоборот - все плохо, руко­водителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструмен­тальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и ре­ализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому од­новременно руководитель может быть диктатором, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же; первое люди могут воспринять с пониманием, а против вто­рой на законном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль руководства, ориентированный на поддержание че­ловеческих отношений наиболее подходит в умеренно благопри­ятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточ­ной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудни­чества с подчиненными.

Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склон­ны делать то, что от них требуется, ориентация на организацион­ную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которо­го влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние ру­ководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руковод­ства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мне­нию, исполнители будут стремится к достижению целей органи­зации, если получит от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить по­мехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддерж­ку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возмож­ности воздействовать на ситуацию предлагается следующие сти­ли руководства.

1) Если у сотрудников большая потребность в самоуваже­нии и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на челове­ческие отношения.

2) Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятель­ности лучше, как считают авторы, использовать «инструменталь­ный» стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, пред­почитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и созда­вали необходимые условия работы.

3) Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентирован­ный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит по­сильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стре­мится по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

4) Стиль руководства, ориентированный на участие испол­нителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуа­ции, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руково­дитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

5) В неоднозначных ситуациях используется «инструменталь­ный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в це­лом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ори­ентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара (схема 2) применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внут­реннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого сформулированы четыре основных стиля ру­ководства, суть самого простого из которых заключается в ука­заниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организа­ционно-технических проблем, а затем уже на налаживание чело­веческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать ис­полнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех усло­вий, и обладание достаточной подготовленностью, самым подхо­дящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно де­лать, но руководителю требуется разбудить в них чувство прича­стности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуа­ции, особенностей коллектива и характеристики самой пробле­мы можно говорить о пяти стилях руководства (схема 3).

A) Руководитель сам принимает решения на основе имею­щейся информации.

Б) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобща­ет высказанные ими мнения и с учетом их принимает собствен­ное решение.

Г) Руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д) Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или прини­мает лучшее, не зависимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме.