8.3. Системне планування виробничих ресурсів (мrр II)

На початку 80-х рр. ХХ ст. з'явилася концепція МRР II (Планування виробничих ресурсів – Manufacturing Resource Planning), основна суть якої зводиться до того, що прогнозування, планування та контроль виробництва здійснюються за усім циклом, починаючи від закупівлі сировини і закінчуючи відвантаженням товару споживачеві. А це означало, що MRP II є методологією, спрямованою на ефективне управління всіма видами ресурсів виробничих підприємств. У загальному випадку вона забезпечує вирішення задач планування діяльності підприємства в натуральних одиницях та фінансове планування у грошовому вимірі. Така методологія являє собою набір перевірених на практиці дотепних принципів, моделей та процедур управління і контролю, виконання яких мало сприяти поліп­шенню показників економічної діяльності підприємства.

Схеми роботи інформаційної системи, побудованої на базі МRР II-концепції, наведена на рис. 8.3.

Стандарти товариства АРІСS (American Production and Inventory Control Society) на системи класу МRР II містять опис 16 груп функцій системи:

1. Sales and Operation Planning (Планування продажу та виробництва).

2. Demand Managment (Управління попитом).

3. Master Production Scheduling (Складання плану виробництва).

4. Material Requirements Planning (Планування матеріальних потреб).

5. Bill of Materials ( Специфікація продуктів).

6. Inventory Transaction Subsystem (Управління складами).

7. Scheduled receipts Subsystem (Планові поставки).

8. Shop Flow Control (Управління на рівні виробничого цеху).

9. Capacity Requirements Planning (Планування потреб у по­тужностях).

10. Input/output control (Контроль входу/виходу).

11. Purchasing (Матеріально-технічне постачання).

12. Distribution Resourse Planning (Планування розподілу ре­сурсів).

13. Tooling Planning and Control (Планування та управління інструментальними засобами).

14. Financial Planning (Управління фінансами).

15. Simulation (Моделювання).

16. Perfomance Measurement (Оцінка результатів діяльності).

Ні Ні

Так

Так Так

Визначення необхідних матеріалів та комплектуючих

Опис стану матеріалів комплектуючих

Первинний об’ємно-календарний план

Планування потреб у матеріалах (MRP)

Планування потреб у виробничих потужностях (CRP)

Прийнято об’ємно-календарний план виробництва (MRP)

План розподілу виробничих потужностей)

План замовлень на матеріали

Планування та контроль продажу продукції (MRP)

Контроль за виробництвом

Рис. 8.3. Схематичний план роботи МRР II-системи

З накопиченням досвіду моделювання виробничих та невиробничих операцій ці положення постійно уточнювалися, поступово охоплюючи дедалі більше функцій. Однак слід зазначити, що наведений перелік функцій стосується тільки управління виробничими ресурсами підприємства.

Стандарт МRР II ділить сфери окремих функцій (процедур) на два рівні – необхідний та додатковий, або опціональний. Щоб програмне забезпечення було віднесене до класу МRР II, воно повинно виконувати певний обсяг необхідних (основних) функцій (процедур). Набір функціональних модулів та їхні взаємозв'язки мають глибоке обґрунтування з погляду теорії управління. Вони забезпечують інтеграцію функцій планування, у тому числі узгодження різних процесів управління у просторі і часі. Важливо зазначити, що наведений набір не є надмірним і саме тому він зберігається переважно в системах наступних поколінь. Понад те, більшість понять, методів та алгоритмів, закладених у функціональні модулі МRР II, залишаються незмінними упродовж тривалого проміжку часу і входять як елементи до систем наступних поколінь. З цієї причини методологію МRР II прийнято вважати базовою.

Для кожного рівня планування МRР II характерні такі параметри, як ступінь деталізації плану, часовий горизонт планування, вид умов та обмежень. Ці параметри для одного й того самого рівня МRР II можуть замінюватися в широкому діапазоні залежно від особливостей виробничого процесу на підприємстві. Крім цього, залежно від характеру виробничого процесу можливе використання на кожному окремому підприємстві певного набору функціональних модулів МRР II. А це по суті означає, що МRР II є гнучкою та багатофункціональною системою, використання якої можливе в широкому спектрі умов.

Загалом система управління підприємством, побудована від­повідно до стандарту МRР II, має такий вигляд (рис. 8.4).

Розгляньмо стислу характеристику перелічених функціональ­них блоків МRР II:

1) Бізнес-планування. Процес формування плану підприємства найбільш високого рівня. Планування довгострокове, план складається в грошовому вимірі. Найменш формалізований процес вироблення рішень.

2) Планування попиту. Процес прогнозування (планування) попиту на визначений період.

3. Планування продажу та виробництва. Бізнес-план та план попиту перетворюються в плани продажу основних видів продукції (зазвичай від п'яти до десяти). При цьому виробничі потужності можуть не братися до уваги або враховуватися укрупнено. План має середньостроковий характер. План продажу в розрізі видів продукції перетворюється в об'ємний або об'ємно-календарний план виробництва видів продукції. Під видом тут слід розуміти сімейства однорідної продукції. В цьому плані вперше як планово-облікові одиниці постають вироби, але уявлення про них має дещо усереднений характер (приміром, мова може йти про всі передньопривідні легкові автомобілі, що випускаються на заводі – без уточнення моделей). Досить часто цей модуль об'єднують з попереднім.

4) План-графік випуску продукції. План виробництва перетворюється на графік випуску продукції. Як правило, це середньостроковий об'ємно-календарний план, що визначає кількості конкретних виробів (або партій) зі термінами їх виготовлення.

5) Планування потреб у матеріальних ресурсах. Під час планування на цьому рівні визначають кількість та терміни поставляння матеріальних ресурсів, необхідних для забезпечення графіка випуску продукції.

Ні

Так

Ні

Так

Бізнес-планування

Планування попиту

Планування продажу та виробництва

План-графік виробництва

Специфікація виробів

Планування потреб у матеріалах

Рівень запасів

Планування потреб у потужностях

Маршрутизація та поточні замовлення

Замовлення клієнтів

Управління та рівні виробничого цеху

Оцінка результатів

Рис. 8.4. Схема управління підприємством згідно з MRP II-концепцією

Вхідними даними для планування потреб у матеріальних ресурсах є специфікації виробів (склад та кількісні характеристики комплектуючих конкретного виробу) та розмір поточних матеріальних запасів.

6) Планування виробничих потужностей. Зазвичай у цьому модулі виконуються розрахунки щодо визначення і порівняння наявних і необхідних виробничих потужностей. З невеликими змінами цей модуль може використовуватися не тільки для виробничих потужностей, а й для інших видів виробничих ресурсів, здатних впливати на пропускну спроможність підприємства.

Подібні розрахунки, як правило, здійснюються після формування планів практично всіх попередніх рівнів з метою підвищення надійності системи планування. Інколи рішення даної задачі вклю­чають у модуль відповідного рівня. Вхідними даними при плануванні виробничих потужностей є маршрутизація виробів, що випускаються підприємством.

7) Управління замовленнями клієнтів. На цьому етапі по­треби клієнтів зіставляються з планами випуску продукції.

8) Управління на рівні виробничого цеху. В межах цього етапу формуються оперативні плани-графіки. Як планово-облікові одиниці можуть виступати деталі (партії), складальні одиниці глибокого рівня, детале-операції тощо. Тривалість планування невелика (від кількох днів до місяця).

9) Оцінка виконання. По суті в даному модулі оцінюється реальне виконання всіх перелічених вище планів з тією метою, щоб у разі потреби внести корективи в усі попередні цикли планування.

Зв'язок між рівнями МRР II забезпечується універсальною формулою, на якій будується система. Задача планування на кожному рівні реалізується як відповідь на чотири запитання:

1. Що необхідно виконувати?

2. Що необхідно для цього?

3. Що є в наявності?

4. Що ще необхідно мати?

Відповіддю на перше запитання завжди є план більш високого рівня. Завдяки цьому і забезпечується зв'язок між рівнями. Структура відповіді на решту питань залежить від конкретної задачі, що розв'язується.

Подальший розвиток МRР II пов'язаний із появою систем управління підприємством у замкненому контурі, тобто із зворотним зв'язком (Closed-loop MRP). Ці системи відкривають такі функціональні можливості, як планування і облік запуску-випуску, складання оперативних розкладів, вирішення задач первинного обліку. Перелічені функціональні можливості не тільки поглибили систему планування, а й створили умови для ефективного регулювання ходу виробництва, що в кінцевому підсумку сприяло підвищенню стійкості планів верхнього рівня. Сьогодні під системами типу МRР II звичайно мають на увазі саме системи із зворотним зв'язком.

Існує декілька напрямів розвитку МRР II. Перший з них – доповнення МRР II функціями управління матеріальними ресурсами в розподільних системах. Ці функції отримали назву „Планування потреб у розподільних системах” (Distribution Requirements Planning – DRР). Тут вирішуються задачі управління запасами у складській мережі. Розвиток DRР поступово сприяв заміні традиційного підходу до визначення рівня запасів за принципом „точки замовлення” (тобто подачі замовлення на поповнення запасів за досягнення мінімально допустимого рівня) новим підходом, в основі якого – визначення потреб залежно від замовлень на продукцію. Цей підхід, поширюваний нині на склади всіх рівнів – від регіональних, оптових до складів на підприємствах, має назву планування залежних потреб.

Тривалий процес впровадження МRР II дозволив, з одного боку, досягнути зростання ефективності підприємств, а з іншого – виявив такі, зокрема, властиві цій системі недоліки:

– орієнтація ІС управління підприємством виключно на існуючі замовлення, що утруднювало прийняття рішень на тривалу, середньострокову, а в ряді випадків і на короткострокову перспективу;

– слабка інтеграція з системами проектування і конструювання продукції, що особливо важливо для підприємств, які виробляють складну продукцію;

– слабка інтеграція з системами проектування технологічних процесів і автоматизації виробництва;

– недостатнє насичення системи управління функціями управління витратами;

– відсутність інтеграції з процесами управління фінансами і кадрами.