3. Планування чисельності персоналу

Планування чисельності персоналу

"Персонал підприємства — це як футбольна команда: хлопці зобо' в'язані грати як єдина команда, а не збіговисько яскравих особистостей' (Лі Якокка).

Планування чисельності працівників є однією з найбільш важливих складових частин планування всієї діяльності організації. Головне завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельності працівників призводить до збільшення витрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів.

Разом з тим ефективне планування чисельності працівників пози тивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок:

— оптимального використання персоналу організації;

— удосконалення процесу найму на роботу;

— створення системи інтеграції працівників в організацію;

— організації їхнього фахового навчання;

— планування подальшої кар'єри працівників;

— створення системи підготовки кадрового резерву;

— створення ефективної системи мотивації праці;

— скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваженої, послідовної й активної політики на ринку праці.

На визначення потреб організації в робочій силі впливають зовнішні й внутрішні чинники.

До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегічних завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси.

В організаціях зі стабільною довгостроковою стратегією реалізація потреб у робочій силі здійснюється планомірно і не викликає великих труднощів у плануванні цього процесу. Та якщо організація прискоре­ними темпами змінює стратегію або проводить кардинальні структурні зміни, то планування чисельності працівників дуже утруднюється.

Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, пере­бування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін. Від­діл управління персоналом зобов'язаний відслідковувати цю динамі­ку й завчасно прогнозувати її розвиток.

До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організа­ції в робочій силі також належать:

— макроекономічні параметри середовища;

— політична ситуація;

— рівень технологічного розвитку;

— стан конкурентного середовища та ринків збуту.

До макроекономічних параметрів належать темпи економічного зро­стання, рівень інфляції та безробіття, стан інвестиційного клімату тощо.

Політична ситуація справляє вплив залежно від змін у законодавст­ві, стратегічному курсі та ін.

Рівень технологічного розвитку може докорінним чином змінити потреби організації в робочій силі. Про це свідчить поява персональ­них комп'ютерів і спричинене цим вивільнення мільйонів розрахову­вачів, друкарок та працівників інших професій.

Стан конкурентного середовища та ринків збуту також справляє великий вплив на потребу організації в людських ресурсах. Поси­лення конкуренції на стабільному ринку або на ринку, що звужуєть­ся, як правило, означає, що організації необхідно планувати скоро­чення чисельності своїх працівників. І навпаки, коли немає конку­ренції, стабільний прогноз підвищення попиту на продукцію (послу­ги) свідчить про необхідність нарощування обсягів виробництва, а в оільшості випадків — про збільшення чисельності персоналу.

Для планування потреб у людських ресурсах використовуються різноманітні методи.

Екстраполяція — найпростіший метод, суть якого полягає в пере­несенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє. Наприклад, якщо минулого року обсяг реалізації продукції на одного пра­цівника становив 10 тисяч гривень, то для приросту реалізації на 100 тисяч гривень необхідно найняти ще 10 працівників.

Більш точним є метод скоригованої екстраполяції. Поряд із пере­несенням пропорцій поточної ситуації він враховує і зміну інших факторів впливу (продуктивність праці, зміна цін, динаміка попиту, стан розвитку робочої сили тощо).

Метод експертних оцінок базується на використанні висновків спеціалістів щодо прогнозу потреб організації в людських ресурсах. Цими спеціалістами можуть бути як керівні працівники структур­них підрозділів організації, так і незалежні експерти. На практиці, як правило, роботу перших організовує відділ управління персона­лом. При цьому можуть використовуватися різноманітні методи: групове обговорення, письмовий звіт, опитування, анкетування тощо. Опитування проводить відділ управління персоналом, керуючись по­передньо розробленими питаннями й наданою для цього інформа­цією. Оцінювання результатів опитування виконується безпосеред­ньо працівниками відділу або групою експертів.

Метод комп'ютерного моделювання базується на розробці мате­матичної моделі за основними параметрами ситуації, яка прогнозу­ється на майбутнє. Для цього методу характерні як найбільш висо­ка точність, так і найбільш висока вартість [48].

"Підприємство — це кадри" (Девіз японської автомобільної фірми "Ніссан").

Ще один метод — нормативний — базується на принципі, при якому раціональний склад організації визначається розрахунком, від­повідно до характеру й складу робіт, за формулою

Тд

Ч = ----— 100,

С*В

де Ч — чисельність персоналу виробничої одиниці;

Т_д — нормативна трудомісткість, людино-дні;

С — визначений строк виконання робіт, робочі дні;

В — середнє плановане виконання норм, проценти.

Професійно-кваліфікаційний склад працівників можна розрахо­вувати відповідно до карт трудових процесів.

"Коли приймаєш на роботу, то береш не лише "умілі руки" чи "умілу голову", а ще й людину, з її характером, звичками і долею" (П. Таранов).

Метод дохідності базується на тому, що, ухвалюючи рішення про зростання виробництва, організація має встановити, чи не перевищу­ють витрати, зумовлені використанням додаткової робочої сили, дохід від її використання. Витратами використання додаткової робочої сили є заробітна плата, а доходом — приріст сукупного доходу підприємства внаслідок збільшення обсягу продукції та її реалізації.

Приймаючи рішення про найм ще одного працівника, необхідно порівняти вартість продукту, який буде вироблено цим працівником, з витратами, пов'язаними з його наймом.

Гранична дохідність праці дорівнює граничному доходу органі­зації» помноженому на величину граничного продукту праці, тобто

Пд = Д_п • П_п,

де Пд — гранична дохідність праці;

Дп — граничний дохід підприємства;

П_п — граничний продукт праці — величина, на яку збільшився обсяг випуску внаслідок залучення одного працівника.

Величина граничної дохідності праці показує, що приносить за­лучення одного додаткового працівника. Однак найм працівника водночас збільшує і витрати на величину заробітної плати цього працівника. Таким чином, чистий ефект залучення додаткового пра­цівника, що відбивається на обсязі прибутку підприємства, дорівнює граничній дохідності за винятком приросту фонду заробітної плати. Тобто можна сформулювати правила оптимального найму праців­ників для організації:

— розширювати масштаби зайнятості доти, доки гранична дохід­ність праці вища від рівня заробітної плати;

— скорочувати чисельність зайнятих, як тільки гранична дохід­ність упаде нижче рівня заробітної плати.

Отже, чисельність зайнятих оптимальна, якщо виконується умова

Заробітна 'плата = Гранична дохідність праці.

Цю умову можна проілюструвати графічно (рис. 7.9).

Пд

Ставка заробітної плати

Пдо

Крива граничної дохідності (Кгд)

З

Зо Зайнятість

Рис. 7.9 Умова оптимальної чисельності персоналу

Гранична дохідність праці зменшується в міру зростання чисель­ності зайнятих. У даній ситуації вибір чисельності працівників підприємства зупиниться на Зо, при якому гранична дохідність праці Дорівнює заробітній платі.

За теорією людського капіталу диференціація заробітної плати під. тримується великою мірою у зв'язку з інвестиціями в людський капітал,

Інвестиції в людський капітал — це будь-які дії, що підвищую-^ кваліфікацію і здібності, тобто продуктивність праці працівників.

Найважливішими формами інвестиції в людський капітал є інвестиції в:

— освіту;

— охорону здоров'я;

— мобільність.

Інвестиції в освіту (включно із загальною і спеціальною, формаль ною і неформальною підготовкою за місцем роботи та ін.) формуюті робочу силу, яка стає більш кваліфікованою і більш продуктивною.

Залежність між рівнем освіти та індивідуальним доходом працівника показано на рис. 3.2.

Термін навчання — 16 років

Вік,років

ЗО 40 50 60 65 і більше

Рис. 7.10. Рівень освіти та індивідуальний дохід

Інвестиції в охорону здоров'я — профілактика захворювань медичне обслуговування, поліпшення умов праці — продовжуюті тривалість життя, підвищують працездатність і продуктивність прай працівників.

Інвестиції в міграцію дають можливість працівникам мігрувати І місць із порівняно низькою продуктивністю в місця з порівняно висо кою продуктивністю.

Згідно з теорією людського капіталу, продуктивність праці й, відпвідно, ринкова вартість трудових послуг (заробітна плата) визначаються здебільшого тим, якою мірою роботодавець вважає необхідним інвестуватї освіту й навчання, охорону здоров'я і розміщення робочих місць.

Загалом ухвалення рішення про збільшення чисельності персоналу має творчий характер. Спеціалістові, який займається цією проблемою, необхідно відповісти на такі запитання:

• Чи необхідна робота, для виконання якої планується прийняти працівника?

• На яких умовах буде організована робота?

• Чи можна роботу виконувати вдома?

• Чи сезонна вона?

• Чи тимчасова?

• Чи можна розподілити роботу між іншими працівниками?

• Чи можливо укомплектувати робоче місце за рахунок наявного персоналу?

• Чи потрібен найм нових робітників?

Щоб відповісти на ці запитання , необхідно чітко і докладно розглянути заплановану роботу, визначити тип людини,здатної виконати цю роботу. Для цього необхідно:

• Проаналізувати роботу;

• Скласти посадову інструкцію працівника;

• Скласти орієнтовний професійний потрет працівника.