Управление предприятием
Функции управления предприятием заключаются в установлении взаимоотношений между подразделениями, определение порядка и условий деятельности предприятий.
Функцию управления можно реализовывать двумя способами:
Административно-организационное управление, подразумевающее определение самой структуры предприятия и установление взаимосвязей между структурами, распределение между ними функций и решаемых задач, компетенций и ответственности
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с ее стратегией или планом, или целью, заключается в сравнении фактически полученных результатов с планируемыми и их корректировки.
Развитие организационных структур управления осуществляется от простых форм к сложным.
Типы структур управления. Традиционно различают:
Бюрократический
Органический
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Концепцию бюрократического подхода к управлению организацией разработал Макс Вебер, который заложил в основу модели представление о предприятиях как «организованных организациях». Основные положения этой модели:
Четкое разделение труда
Иерархичность управления
Наличие формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность задач и возможности оценки их выполнения
Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к конкретной должности
Формальная обезличенность обязанностей разных должностных лиц
Бюрократические структуры управления особенно эффективны в крупных организациях, когда необходима четкая и слаженная работа больших мощностей и больших коллективов людей.
Недостатки:
Не востребованность значительной части потенциала людей
Вопросы стратегии решаются на высшем уровне, принимаются тактические решения, которые без обширных знаний состояния каждого подразделения могут быть ошибочны
Такая структура не может быстро реагировать на изменения среды, в которой функционирует предприятие
Органический тип представляет собой противоположность нормативной модели рациональной бюрократии. При таком подходе отвергается необходимость особой организации. Подразумевается, что решения принимаются на уровне обсуждения. Творческий подход, который привязан к деятельности каждого работника с миссией всего предприятия, распределение работ осуществляется в связи с характером решаемых задач (а не с должностью). Правила работы формулируются на уровне рекомендаций. Переход к органическому типу структур управления предусматривает серьезную подготовительную работу, которая может осуществляться только с определенного этапа развития общества, поэтому в настоящее время встречаются только элементы органического подхода к структуре управления, а чистом виде он пока не существует.
Организационные структуры зависят от характера связей между подразделениями (должностями). Различают связи:
Линейные, то есть административное подчинение
Функциональные, то есть по сфере деятельности
Меж функциональные (кооперационные)
В зависимости от характера связи различают несколько основных типов орг.структур управления:
Линейная
Подразумевает строгую подчиненность низшего звена вышестоящему звену. У одного подчиненного – один руководитель, что обеспечивает единство управления. 2 руководителя не могут связываться непосредственно друг с другом, а делают это только через вышестоящую инстанцию. Преимущества: 1. Простое построение, 2. Однозначное определение задач и ответственности, 3. Жесткое управление, следовательно, дисциплина 4. Оперативность и точность. Недостатки: 1. Затруднение связи между инстанциями, 2. Концентрация власти в управляющей верхушке, 3. Сильная нагрузка и сверху и снизу на среднее звено.
Функциональная
Реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального. Возникают задачи поддержания взаимодействия между различными функциями. Такая структура управления производства нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решения. Преимущества: 1. Высокая компетентность специалистов, 2. Уменьшение дублирования работ, 3. Сокращение звеньев согласования при принятии решения. Недостатки: 1. Затрудненная коммуникация, 2. Возникновение конфликтов между функциональными подразделениями, 3. Длительная процедура принятия решения, 4. Неоднозначное распределение ответственности.
Линейно-функциональная (на данный момент самая распространенная в России)
Ступенчатая иерархическая структура, в которой линейные начальники осуществляют управление на основе единоначалия, а функциональные подразделения помогают в управлении. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. С развитием такой структуры ее формирование стало происходить по принципу «шахта». Шахтный принцип подразумевает специализацию управленческого персонала по функциям, по каждой подсистеме формируется иерархия служб (Шахта). Результаты любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию этой службы своей цели или задачи. Подобная система эффективна в стабильной экономической ситуации, когда решаются типичные управленческие задачи. Благодаря жесткой связи обеспечивается функционирование четкое и слаженное всего предприятия, но под воздействие НТП подобная структура проявляет свою неэффективность из-за излишней формализации отношений между звеньями и работниками аппарата управления, что замедляет передачу и переработку информации, приводя к замедлению принятий управленческих решений.
Дивизиональная (филиальная)
Дивизионы выделяются или по области деятельности, или географически. При такой структуре возникает необходимость в передаче управления от руководителей функциональных подсистем руководителю дивизиона. Структурирование организации по дивизионам обычно осуществляются по 3 критериям:
По видам выпускаемой продукции
По ориентации на определенные группы потрибителей
По обслуживающим территориям
Необходимость структурирования связана с обеспечением тесной связи с потребителем рынка, что должно ускорять реакцию организации на изменение внешней среды. При такой структуре сохраняется большинство черт линейно-функциональной структуры с усилением вертикальных связей. Это позволяет снижать управленческую нагрузку на высший эшелон власти. При дивизиональной структуре управления нагрузка на верхний эшелон управления снижается, что позволяет верхнему уровню сосредоточится на решении стратегических задач, при этом филиалы получают оперативно-хозяйственную самостоятельность и работают как центры прибыли. При такой структуре происходит дублирование функции управления на разных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата, так же возникают дополнительные затраты на создание средних (промежуточных) структур или уровней менеджмента, которые создаются для координации работы различных отделений. Возникает опасность того, что дивизион достигнув высокой степени самостоятельности, попытается выделиться в самостоятельное предприятие.
Матричная
Характеризуется тем, что исполнитель может иметь 2-х и более руководителей (один линейный, другой руководитель программы или направления). Такую систему иногда называют решетчатой из-за того, что подчинение исполнителей как минимум двойное, с одной стороны непосредственно руководителю функционального подразделения, с другой руководителю временной группы, который несет ответственность за сроки качество и ресурсы. Руководитель проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных: с членами своей группы и с работниками функциональных подразделений, подчиняющихся ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричной структуре охватывает не всю организацию. Такая схема обычно применяется в управление НИОКР, а так же в фирмах, ведущих работу по нескольким направлениям.
Множественная
Объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, при дивизиональной структуре управления для всей фирмы, а в филиалах линейно-функциональная.
Сетевая
При сетевой структуре можно выделить 2 модели:
Сетевая структура, в основе которой находится крупная организация, которая собирает вокруг себя фирмы поменьше, поручая им выполнение спец.заказов. Такая крупная фирма осуществляет контроль и управление более мелкими через рыночный механизм, а не за счет участия в капитале.
Структура и сети предприятий близких по размеру, большинство которых сохраняют юридическую самостоятельность, но предпочитают объединиться с себе подобными, например, в рамках отрасли или региона, чтобы повысить конкурентоспособность.
При сетевой организационной структуре формируется сеть с узлами предприятия, с которыми заключены субподрядные договоры (с постоянными партнерами) и связями между узлами (долговременными) для достижения целей партнеров. Например, Тайота, представляющая собой сетевую пирамиду, состоящую из головного предприятия и нескольких уровней субподрядчиков. Вместе вертикальной интеграции субподрядчики 1 уровня связаны с головным предприятие долгосрочными договорами. Аналогично установлены связи поставщиков 1 уровня с предприятиями 2 уровня. У Тайоты около 120 поставщиков прямых, а косвенно взаимодействует около 40 тыс. субподряд – фирм. Субподрядчики всех звеньев образуют рынок внутри рынка с высоким входным или рыночным барьером, в такой сети оговариваются ценовые политики, оговаривается сырьевая политика, инновационная политика и инвестиционная. В такой сети распространены методы наказания в виде жестких санкций. Сетевая структура позволяет сократить затраты, обеспечивается быстрота реакции на изменение конъектуры рынка, достигается точность в сроках исполнения. Недостатки: необходимость раскрытия внутренней информации друг другу участниками сети, сложный выход из сети.
Уровни управления:
Высший (мозг). На этом уровне вырабатываются стратегические решения, формируется политика организации. Находится значительная часть внешних связей.
Средний (глаза и уши). Руководители производственных и функциональных подразделений.
Низший (руки и ноги). Находятся ответственные за точное выполнение планов и программ.
Низший и средний уровни осуществляют первичный учет и оперативный анализ.