6. Особенности организац. Структур предприятий (на примере иерархических структур: линейная организ. Структура).
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структурн. управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организац. и её части; служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Горизонтальные связи- это связи между 2-мя или более равными по положению в иерархии , или статусу частями или членами организ. Преднозначение- способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблемами. Ещё одной парой связи устанавливаемых в организ. являются линейные и функциональные связи. Природа функциональных связей совещательная и реализуется по средствам этих связей информационное обеспечение координации; направленность с низу в верх в форме совета, рекомендации и т.д. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления : иерархическая и органическая. Иерархическая структура предусматривает иерархичность управления, при которой ниже стоящий уровень подчиняется, контролируется выше стоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей. Органическая структура – индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат, в основном временные для реализации конкретных задач.
Линейная организац. структура управления. Линейная структура управления является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно не большими возможностями решения проблем, требующих узких специальных знаний. Преимущества: единство и четкость распоряжения, согласованность действий, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решений. Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовки решений, перегрузка информации, концентрация власти в управляющей верхушке. Руководитель организации:- линейный руководитель А – исполнители А; - линейный руководитель В – исполнители В.
№7 Функциональная организационная структура управления.
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления.
В функциональной структуре управления общая задача управления организации делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию (специалисты среднего профиля объединяются в структурные подразделения - отделы). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Преимущества: высококомпетентность специалистов; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых спец. Вопросов, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности специалистов широкого профиля. Недостатки: чрезмерная закупорность в своихподразделениях; трудности в поддержании постоянных взаимодействий м/д разными группами; длительность процедур в принятии решений; появление тенденций к чрезмерной централизации.
Гл. Мен-р : функциональный отдел А(бухгалтерия), функциональный отдел В(плановый),→→→исполнители,↔исполнители,↔исполнители.↔т.д.
№ 8 Линейно-функциональная структура управления.
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления. В основу линейно-функциональной положен так называемый «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируются иерархии служб и шахта. При каждой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке конкретных решений, программ, планов, ему помогает специальный аппарат, состоящий из функуиональных подразделений, таким образом, лин-фун. Система включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Преимущества:лучшая подготовка решений и планов, связанная со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: невозможность быстрого планирования на меняющиеся условия внешней среды; отсутствие гибкости во взаимоотношенияхм/д подразделениями организации из-за изменения оригинальных правил и процедур; недостаточно чёткая ответственность, т.к. готовящеяся решение в его реализации, как правило, не участвует.
Гл. Мен-р:→1) ↔Юрид служба↔Сектор соц исследования,
→ 2)↔директор по размещению(→разд.1,2) ↔технический директор(→разд.1,2) ↔директор по питанию(→разд.1,2)
№9. Матричная организационная структура.
Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие, как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления. Матричная структура представляет собой комбинацию 2-х видов предприятия: по функции и по продукту. Матричная структура построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, кот. Предоставляет персонал и другие ресурсы руководственного проекта; с другой стороны – руководителю временной группы, кот. Наделён необходимыми полномочиями и несёт ответственность за сроки, качество и ресурсы. Основополагающим принципом в матричном подходе явл-ся не совершенствование деятельности отдельных структур подразделения, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того, чем иного проекта или эффективность решения определённой проблемы. Преимущества: лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды; усиление личной ответственности конкретного руководителя, как за проект, так и за его элементы; преодоление внутреорганизационных барьеров в результате формирования проектных команд; интеграция различных видов деятельности компаний в рамках реализационных проектов, следовательно высококачественные результаты. Недостатки: сложность, громоздкость, дороговизна не только во внедрении, но и в эксплуатации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что приводит к конфликтам; частичное дублирование функций; характерна борьба за власть, т.к. полномочия чётко не определены; чрезмерные расходы для содержания большего числа руководителей.
Основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления.
Особенности упр-я на предприятии различных организационно-правовых форм (на примере:
№10 некоммерческих организаций: потребительские кооперативы, общественные и религиозные орг-ции).
Потребительский кооператив – добровольное объединение граждан и юр. лиц на основе членства с целью удовлетворения материальн. и иных потребностей участников, осуществляемое путём объединения его членами имущественных паевых взносов. Состав и компетенции органов упр-я кооперативом и порядок принятия ими реш-й, в т.ч. о вопросах реш-я по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов отражённых в уставе потребительскоого кооператива. Общественные и религиозные орг-ции (объединения) – это добровольные объединения граждан, в установленом законом порядке, объединившихся на основе общности их интересов для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей. Они явл-ся некоммерческими организациями; вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь для достиж-я целей, ради которых они созданы. Участники не сохраняют прав на переданное ими этим организациям в собственность имущества, в т.ч. членские взносы.
№11 некоммерческих орг-ций: благотворительные и иные фонды, ассоциации и союзы) Фонды – неимеющая членства некоммерческая орг-ция, учреждённая гражданами или юр. лицами на основе добровольных имущественных взносов, приследующая соц-е, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно-полезные цели. Имущество переданное фонду его учредителями явл-ся собственностью фонда. Порядок управл-я фондом и порядок формирования его органов определяется его уставом утверждённым учредителями. Устав м.б. органами фонда, если уставом предусм. возможность его изменения. Ассоциации и союзы – коммерческие организацииции в целях координации их предпринимательской деят-ти, а также представления и защиты общих имущественных интересов, могут по договору меж. Собой создавать объединения в форме ассоциации или союзов являющиеся некоммерческими орг-циями. Члены ассоциации сохраняют свою самостоятельность и права юл. лиц.
№12 комерческих организацииций: хоз. товарищества и общества, производственные кооперативы. Производственный кооператив (артель) – добровольное объединение граждан, на основе членства для для совместной производственной или иной хоз. деятельности, основаны на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов. Число членов кооператива не м.б. менее 5ти. Кооператив не в праве выпускать акции. Прибыль кооператива распредел. меж. членами в соотв. с их трудовым участием. Высшим органом управл-я явл-ся общее собрание его членов. Если число членов более 50, м.б. создан наблюдательный совет, который осущ. контроль за деят-тью исполнительных органов кооператива. Исполнительный орган – правление и его председатель, они осущ. текущее руководство деят-ти кооператива и подотчётны наблюдательному совету и общему собранию. Хоз. товарищества и общества – коммерческие организации с разделённым на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Дела товарищества ведут сами участники, в то вр. Как в обществе эти ф-ции могут выполнять наёмные лица – менеджеры или по договору управляющая организация. Организация деят-ти общества осущ. через органы его управл-я. Решение хозяйственных обществ исходит исключительно от органов управл-я, а не от их участников. Участники могут реализовывать своё право на управл-е обществом только путём участия в органах управл-я или в их формировании. В полном товариществе участники отвечают своими вложениями и личным имуществом, а в товариществе на вере кроме полных товарищей ести вкладчики (коммандисты), которые несут риску убытков только в пределах внесённых сумм и не принимают участия в управлении. ООО: создаётся исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деят-ти, и подотчётны общему собранию его участников. АО: высший орган управл-я – собрание его акционеров. Если число акционеров больше 50, создаётся совет директоров (наблюдательный совет)
№13 Внутр.ср.пред-я – это часть общей среды, кот.находится в рамках предпр-я; является и источником её внутренней жизненной силы.
1)кадровый срез(взаимодействие менеджеров и рабочих; обучение и продвижение кадров; отношения м/д коллегами)
«)организационный срез (коммуникационные процессы; организ-ые структуры,правила,нормы; распределение прав и ответственности)
3)производственный срез (изготовление продукта; снабжение и ведение складского хоз-ва; осуществл-е исследований и разработок)
4)маркетинговый срез (всё, что связано с реализацией продукции)
5)финансовый срез (обеспечение эффективного использования и движения денежных средств;
6) организационная культура(способствует тому, что предпр-е выступаетсильным, устойчиво-выживающим в конкурентной борьбе.
№14Мен-тВнешняя среда предприятия- явл-ся источником питающий орг-ю ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном ур-не.
Внешн. ср. как совокупность двух подсистем: непосредственное окружение; макроокружение(создаёт общие условия среды нахождения предприятия)
Экономические компоненты(как формулир-ся и распредел-я ресурсы)
Правовое регулирование(допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов)
Политическое составляющее (даёт ясное представление о намерениях органов гос власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью кот-х госуд-во намерено проводить в жизнь свою политику)
Соц-е компоненты (отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в общ. Обычаи и верования; разделяемые людьми ценности, демографические структурыобщ.; ур-нь образования; мобильность людей и готовность к перемене места жительства)
Технологическая компонента-возможности, кот-е развивают науки и техники, открывают для производства новую продукцию для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта.
Непосредственное окружение(это те составляющие внешней среды, с кот-ми предпр-е находится в непосредственном взаимодействии)
Покупатели 2)поставщики 3)конкуренты(важно выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы) 4)рынок рабочей силы(необходимо выявить его потенциальные возможности и обеспечить органи-ю необходимыми для решения своих задач кадрами)
№15 Мен.Комм-и в организ-ях:сущность,виды,этапы процесса коммун-и, участники.
Для того,чтобы цели орг-и были грамотно поставлены и успешно выполнены кажд. Руководитель нуждается в эффективных коммуникациях.
Коммуник-й процесс- это процесс обмена инфор-ии м/д 2-мя и более людьми.
Осн.цель коммун-и: обеспечить понимание информации, кот-я явл-я предметом обмена.
4 составляющие:
1)отправитель(лицо, кот-е генерирует идеи, собирает инфу и передаёт её)
2)сообщение(собственно инфа, закодированная с помощью символов)
3)канал(способ передачи инфы)
4)получатель(лицо, кот-му предназначена инфа и кот-й интерпретирует её)
Этапы коммуникационного процесса: Формирование идеи (отбор инфы)→кодирование и выбор канала→передача идеи→декодирование→обратная связь
Коммуникации м/б:
-по низходящей (команда сверху вниз)
-по восходящей (командой снизу вверх)
- неформальные (друж. Отнош-я)
- формальные
-невербальные/ - вербальные
Возможны искажения в понимании, связанные с наличием шума ( любое вмешательство в процесс комм-и на любом из его участников, искажающие смысл послания. Он присутствует всегда)
Коммуник-е барьеры: информацирнные, б. понимания, б. социально-культ-го различия, б. отношения( личн. Неприязнь), б. взаимодействия, коммуникационный б., эмоциональный.б.
В. 16 Менеджмент Принятие упр-ого решения-сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив, сокращающий разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Упр. Решение рассматр-ют, как основной вид управл-я труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных упр. дейст-ий, обеспечивающих реализацию упр. задач. Решение можно классифицировать по разным признакам, однако определ-юм моментом явл-ся условия в которых применяются решения: 1)По сроку дей-я последствия решения(долго, средне и краткосрочное); 2)По частоте принятия(одноразовые, случайные и поторяющиеся); 3)По ширине охвата: общие(косающиеся всех сотрудников), узкоспец-ые; 4)По форме подготовки(единоличные, групповые и коллективные); 5)По сложности (простые и сложные). Этапы решений:1.Опр-ые проблемы-обнаружение и оценка; 2.Выявление ограничений опр-их альтернатив; 3.Принятие решения; 4. Реализация решения; 5.Контроль за исполнением решения. Условия эффективности упр. решений: 1.Решение должно быть эффективным; 2.экономичным; 3.своевременным; 4.обоснованным; 5.реально осущ-ым.
В.18 менеджмент (27 Упр.перс.) В рамках процессуальных теорий мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Данные теории не оспаривают сущ-ие потребностей, но считают, что поведение людей опр-ся не только ими, но и потребностями. Врум-теория ожидания. Суть теории:в надежде чел-ка на то, что что выбранный им тип поведения приведёт к удовл-ию желаемого. В отношение мотивации к труду теория рассм-ет процессы. Затраты труда-результаты вознаграждения и удовлетворённость им. Мотивация будет эф-на только тогда, когда на том этапе ожидание будет полож-ым, если значимость вознаграждения низко, то мотивация будет низка. Теория Адаме. Теория справедливости (равенство) основана на соизмерение вознаграждения с затратными усилиями и соотношение этого вознаг-я с вознаг-ем раб-ов, выпол-их аналог-ую работу. Практика показывает, что если считает, что ему неплачивают, отнош-е к труду не меняется. Пока работник не начнёт считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться уменьшить интенсивность своего труда.
|
В.17 Менеджмент Методы принятия упр. решений бывают: 1.Неформальные; 2.Кол-ые; 3.Коллективные; 4.Индивидуальные. Индивидуальные стили принятия решений. В решениях всегда отражается личность того, кто их принимает. В науке выделены след. Разновидности личностных профилей решения: 1.Решение уравновешенного типа наиболее продуктивно – выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекает человека; 2.Импульсивные решения - процесс построения гипотез резко преобладает над дей-ем их проверки и их уточнением; 3.Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного сотрудника; 4.Рискованные решения, если импульсивные решения перескакивают через это обоснования гипотезы, то рискованные всё же его не обходят, но к оценки человек приходит, лишь после того как обнаружена какая-то целесообразность; 5. Решение осторожного типа – совершается множество разнообразных подготовительных Дей-ий, прежде чем придёт к какому-либо выводу, главное избежать ошибок. Кол-ые методы принятия решения.Важно опр-ть участников, которые будут обладать компетентностью, способностью достигать творческие задачи, конструктивностью решений и коммуникабельностью: 1.Мозговой штурм- совместное генерирование новых идей и последних принятий решений, главное создать благоприятную и комфортную обстановку, запрещается критиковать и опровергать выдвигаемые идеи. 2. Метод Дельфы-многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура дорабатываются полученные результаты, сообщаются экспертам с указанием расположения оценок; 3)Японская система принятия решения-на рассмотрение готовится проект новшества, каждый должен рассмотреть и сделать свои замечания в пис-ом виде; 4.Метод мозговой атаки наоборот-выявление недостатков идей и предложение путей их устранения; 5.Метод Гордона - предусматривает изложение ведущим, концепции к решению проблемы и высказывание участниками своих идей по этому вопросу. Затем ведущие после уточнения исходной концепции вскрывают исходную проблему; 6.Метод вопросника; 7.Метод внесённых связей – выставление закономерностей и новых идей, вытекающих из этих закономерностей; 8.Метод записной книжки; 9.Научный метод; 10.Метод матричных структур |
Билет 19. Тории мотивации Абрахма Маслоу и Клейтона Альдерфера.
М
отивация
– это процесс
побуждения себя и других к деятельности
для достижения личных целей или целей
организации. Мотив
– это побуждения к действию. Содержательные
теории мотивации в качестве побудительных
мотивов к труду, рассматривают внутренние
содержание чел. А.Маслоу предложил
следующую иерархию побуждающую к труду
потрености.1.Физиологические потребности.
2.Потребность в безопасности и уверенности
в будущем. 3.Социальные потребности.
4.Потребности в уважении, признании.
5.Потребность самовыражения, само
актуализации. По Маслоу потребности
нижних уровней требует первоочередному
удовлетворению (движение идет вверх).
К.Альдерфер. По его теории потребности
могут быть объединены в 3 группы:
1.Потребности существования (это
безопасности, физиологические потребн.)
2.Потребности связи (принадлежность
группе, иметь друзей) 3.Потребности
роста (в признании самоутверждении,
они располагаются иерархично, но
движение может идти в 2 направлен. )
Билет 20. Теории мотивации. Мак Клелланда и Фредрика Герцберга.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотив – это побуждения к действию. Содержат. теории мотивации в качестве побудительных мотивов к труду, рассматривают внутренние содержание чел. Теория Мак Клелланда (теория приобретённых потребностей предусматривает 3 потребности) 1.Потребность достижений (ставить цель и достигать их) 2.Потребность соучастия (стремление к общению работе с людьми) 3.Потребность властвовать (ради самой власти, ради достижения цели) Элементы систем и потребностей не имеют иерархии оказывают взаимное воздействие. Теория Герцберга. В теории 2 групп фактора, выделяют 2 категории фактора: 1.Внешние и гигиенические (факторы здоровья)-политика организации, условия работы, заработок, межличностные отношения, контроль за работой. 2.Мотивирующие – успех, возможности роста, работа сама по себе. Эта теория имеет много общего с теорией Маслоу.
Билет 21.руков-во и власть на предприятиях: Сущность, виды, отличия.
Руководитель – это специалист, который формально управляет своими подчиненными. Его цель влиять на др. таким образом, чтобы они выполняли работу порученную организ. Всю работу по упр. Можно разделить на 2 части: 1.управления деятельн. Формы.2.упр. людьми(персон.)По своему отношению у работе, рук-ли делятся на пассивные и активные. Власть - это возможность влиять на поведение других. Имеется 5 основных форм власти. 1.Власть основана на принуждении – ассоциируется со страхом лишиться или получить удовлетворение, какой то, насущной потребности, длительное применение вызывает скованность, осуждение и текучесть кадров. 2.Власть основанная на вознаграждении. 3.Экспертная власть – подчинённый убежден что влияющий обладает спец. знаниям кот. Позволяют удовлетворить потребность. 4.Эталонная власть примера это власть основана на личных св-вах рук-ля и носит название харизма. Это влияние основано на св-вах личности рук-ля или его способности привлекать сторонников. 5.Законная власть – исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его дом – подчиняться им. Он реагирует не на личность, а на должность. Рук-во основывается на власти.
Менеджмент № 22 Лидерство на предприятии: Сущность, виды и особенности.
Лидер- лицо эффективное осуществляющие неформальное руководство; лицо принявшее на себя добровольно большую ответственность член предписано(лидер ведет за собой людей, но они не подчиненны, а последовательные.
Выделяют следующие типы лидерства:
1)Потреарший повелитель- лидер а образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции, и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.
2) Вожак- носитель стандарта группы, ему стараются подражать.
3)Тиран-доминирующая авторитарная личность, обычно его боятся и подчиняются. Становится лидером потому, что внушает окружающим чувство повиновения и безачетного страха, считает самым сильным.
4)Организатор-снижает чувство тревоги и вены; такой лидер объединяет людей его уважают.
5)Соблазнитель-человек становится лидером, играет на слабости других, выступает а роли «магической силы» давая выход во вне подавленным эмоциям других людей. Предотвращает конфликтами снижает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков, а иногда и конкретных целей.
6)Герой- жертвует собой ради других в нем видят стандарт справедливости как увлекает за собой людей.
7)кумир-влечет, притягивает положительностью, заражает окружение, его любят, благотворят и деллизируют.
8)Изгой-по существу анти лидер, является объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции.(часто после изгнания группа распадается).
Вопрос №23Методы управления на предприятиях: экономические, организационно-административные и социально-психологические.
Метод управления- совокупность приемов и способов, воздействия на управляемый объект для достижения целей.
В практике управления гостиными предприятия одновременно применяют различные методы и их сочетания:
1)Экономические методы управления
О применение этих методов можно говорить когда поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Коллектив распоряжается материальными на интересы.
Экономические элементы способствуют выявление новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночному отношению период. Предполагает разработку общих планового – экономических показателей и средств их достижения.
2)Организационно-административные методы
Базируется на прямые директивных указаниях; объективны основой в исполнение этих методов выступает организационные отношения, составляющие часть механизма управления.
Задача организационно- административной деятельности
Состоит в координации действие подчиненных. Методы эти в основном упираются на власть руководителя его права. Все формы организационно-административных методов едины в одном (обязательные предписания, согласительные формы и рекомендации):
Прямые задания и распоряжения и выше стоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, руководителей в целях оптимизации производственных процессах.
3)Социально- психологические методы:
Представляет собой совокупность специфических способов воздействий на личностные отношения и связей, возникающих трудовых коллективах, а также социальные процессы протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулах к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов, с целью превращения административного задания в осознанный долг внутрению потребность человека.
Главная цель применения этих методов-формирование в коллективе положительно социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут являться воспитания организационные и экономические задачи.
№24,25,26 Стили управления.
Стил. упр-я - манера поведения рук-ля по отнош-ю к подчиненным позволяющие влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.
Выделяют одномерные и многомерные стили упр-я.
Одномерные: авторитарный, демократич., либеральный.
Предпосылки построение различных одномерных стилей управления содержится в теориях X и Y Думаса Мак Грэгора.
Для определения необходимого стиля упр-я опирается на определенные критерии- продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов трудом.
Итог: в чистом виде приведенные стилю управлению уже не могут быть достаточно эффективном в современном бизнесе. В соответствии со сложившейся ситуации и степенью зрелости коллектива как правило применяется отдельные методы из всех стилей.
В соответствии со сложившейся ситуации и степенью зрелости отдельные методы из всех стилей.
№24 Демократический. Принимая решения такой руководитель советутется с подчинёнными. Предлагает, просит работников об исполнении требований. Поощряет инициативу работников, использует в интересах дела. Подбирает деловых, грамотных раб-ов. Постоянно повыш. свою квалификацию, учитывает критику. Любит общаться и всегда дружески настроен. Ему свойственны ровная манера поведения и постоянный самоконтроль. Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям. Постоянно использует разные стимулы для воздействия на подчинённых.
№25 Авторитарный. Руководитель с таким стилем упр-я единолично решает все вопросы. Приказывает работникам, распоряжается. Берёт ответственность на себя или перекладывает на конкретного исполнителя. Отношение к инициативе подавляет полностью. Боится квалифицированных раб-ов, старается от них избавиться. Гипертрофированное самомнение, всё знает и умеет. Стиль общения – жёстко формальный, не общительный. Характер отношения с подчинёнными диктуется настроением. Приверженец формальной, жосткой дисциплины. Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет изюранных только по праздникам.
№26 Либеральный. При принятии реш-й ждёт указания руководства или отдаёт инициативу в руки подчинённых. Просит, упрашивает подчинённых о чём либо. Снимает с себя всякую ответственность. Подбором кадров не занимается. Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчинённых. Боится общения, общается с подчинёнными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение. В отношении с подчинёнными мягок, покладист, иногда легковерен. Требует формальной дисциплины, не умея её соблюдать. Использует поощрение чаще чем наказание.
№27 Упр-е конфликтами на предпр. Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов 2х или нескольких людей.
Структура конфликта: 1) стороны конфликта – личности, носители непримеримых противоположно-направленных интересов.
2) предмет конфликта-то из-за чего возник. конфликт.
3)причина конфл.-явления, кот. Предшествуют конфликту и при опр. усл-ях вызывают его.
4) мотив конфл. – внутренняя побудительная сила, направляющая личность на конфликт.
5) позиции конфликтующ. сторон-инф., кот. заявл-ся сторонами в ходе конфл.
6)инцидент-стечение обстоятельств, повод для конфликта.
Основн. виды конфл.: 1)1.Открытый к-т-это борьба, псих. напряж-е меж. людьми, достигшее стадии, когда для победы над соперником все ср-ва хороши. 2.Скрытый к-т (обусловлен бездействием сторон) 2)по направленности к-ты дел. на: горизонтальные (незадействованные лицами находящимися в подчинении др. др.)
Вертикальн. (участв. Лица находящиеся в подчинении др. др.)
Смешанные (Участвуют и те и др.)
3)по знач-ю для орг-ции: конструктивный-оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отнош-й и различн. Аргументов. Разреш-е такого конфликта приводит к развитию отнош-й меж. людьми.
Деструктивный-возникает, когда одна из сторон упорно ижёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы др., и когда 1 из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить и унизить соперника.
4)1.Внутриличностный-случ-ся внутри индивида и часто по природе явл-ся конфлктом целей и взглядов.
Межличностный-вовлекает 2х или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции др. к др. с с позиции целей, ценностей, повед-я.
Внутригрупповой-столкновение меж. частями или всеми членами гр., влияющие на групповую динамику и результ. Работы группы в целом.
Межгрупповой-противостояние/столкновение 2х или более групп в орг-ции.
Внутриорганизационный-чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или орг-ция в целом, а т.ж. на почве того, как формально распредел. Власть в орг-ции.
Причины конфл.: Распредел-е ресурсов. Взаимозависимость задач. Различие в целях, представлениях и ценностях, в манере повед-я и жизненном опыте. Неудовлетворительн. коммуникации. Предубеждение, своенравность, чувствительность. Соревнование за привосходство. Неисполнение ожиданий. Плохие усл. труда. Перегруз работы. Недостатачная опл. Труда.
Стили повед-я в к-тах: Избегание. Подчинение. Конкуренция. Компромис. Сотрудничество.
№28.Орг-ция провед-я деловых совещаний и переговоров
Подготовка к переговорам включает 2 основных направления работы:-решение организационных вопросов;-проработка основного содержания переговоров.
К орган-ным вопросам подготовки переговоров следует отнести определение времени и места встречи,формирование количественного и качественного состава делегации.Переговоры в основном длятся 1.5- 2 часа как правило они назначаются на 9 или 10 часов ,и если после обеда нужно учитывать что б они были не позднее конца рабочего дня, спад активности наступает после 35 минут. Перед встречей нужно подготовитьпомещение(воду,бокалы, сигареты, нельзя бутерброды)
Следующиймомент:-формирование состава делегации;-формирование состава делегации определение количественного и персональногосостава,назначение руководителя делегации.
Сам процесс коммерческих переговоров состоит из 3-ёх последовательных этапов: