Вопросы теории: Метод swot – анализа

1. Метод SWOT-анализа — метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения:

• внутренней среды,

• внешней среды организации.

Данный метод состоит из анализа данных по внешней и внут­ренней среде и установления связей между ними с последую­щим сведением их в единое целое. Такое детальное изучение влияния на организацию различных факторов необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отли­чительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенци­альных сильных сторон могут ими стать?

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конку­ренции и (или) они не дают возможности использовать опреде­ленные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требу­ют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

2. SWOT— это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:

• strengths — сильные стороны;

• weaknesses — слабые стороны;

• opportunities — возможности;

• threats — угрозы.

Данный метод состоит из исследования факторов, которые вли­яют на организации (табл. 1).

Таблица I

Примеры факторов, учитываемых в swot-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости (W)
Чётко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости (W)
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Чётко сформулированная стратегия	Отсутствие чётко выраженной стратегии, непоследовательность в её реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технологии и оборудование
Проверенное надёжное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надёжная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение Вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Влияние может осуществляться как в негативной, так и в пози­тивной форме. В связи с этим выделяют:

• факторы внешней среды — угрозы, возникающие вне организации, которые несут предприятию убытки, или шансы (возможно­сти), которые будут способствовать успешной деятельности ор­ганизации. Выявленные во время угрозы дают возможность принять вовремя необходимые меры защиты;

• факторы внутренней среды — сильные стороны организации, ко­торые дают преимущество в конкурентной борьбе, или слабые стороны, влияние которых на организацию необходимо ослабить.

Один фактор, выявленный в процессе исследования, может быть одновременно и сильной, и слабой стороной организа­ции, может представлять угрозу, а может, наоборот, пре­доставлять шансы для организации. Этот факт определяется в зависимости от осуществленных организацией шагов.

3. Процесс разработки SWOT-анализа не требует обширных зна­ний и формальной подготовки. Для его проведения необходи­мо знать организацию, исследование которой вы собираетесь провести, и окружающую среду организации. При разработке SWQT-анализа необходимо соблюдать следующие правила:

• правило 1: установление сферы каждого SWOT-анализа. Если ис­следователю нужно провести изучение конкретного рынка или сегмента, то ему необходимо сфокусировать свое внимание на конкретно интересующих его сегментах. Это позволит сэконо­мить исследователю свое время и силы, так как общий анализ является слишком обособленным и бесполезным для менеджеров;

• правило 2: определение различий между составляющими SWOT:

• сильные (S) и слабые (W) стороны - факторы внутренней сре­ды, информация о которых известна организации, и, следо­вательно, они контролируемы и не являются особо опасными;

• возможности (О) и угрозы (Т) — факторы внешней среды, информация о которых очень часто отсутствует, они пред­ставляют особую угрозу для организации;

• правило 3: для экономии времени и проведения качественного SWOT-анализа в него необходимо включить те сильные и сла­бые стороны, которые являются наиболее важными в аспекте рассматриваемого вопроса. Поэтому при составлении SWOT-анализа все собранные преимущества и слабости должны быть проранжированы и среди них выбраны главные;

• правило 4: при изучении внутренних и внешних факторов, ока­зывающих влияние на организацию, необходимо использовать разностороннюю информацию. Поэтому информация об объек­тах исследования должна собираться и рассматриваться с раз­ных точек зрения;

• правило 5: выявленные факторы должны быть точно сформу­лированы для эффективного анализа. Необходимо избегать про­странственных и двусмысленных формулировок.

4. В табл. 2 и 3 приведены примеры оценки значимости SWOT-факторов на организацию. В столбце 2 помечаются основные факторы, которые необходимо принять во внимание. В столб­це 3 обозначается вес фактора, который отражает значимость фактора для исследуемой организации. Вес фактора мы опре­деляем самостоятельно в зависимости от его значимости, но вес фактора должен определяться в интервале от 0 до 1. В столбце 4 каждому фактору ставится балл, который должен соответствовать состоянию организации по данному признаку в момент проведения исследования. Балл задается в интервале от 1 до 5. В столбце 5 дается взвешенная оценка по каждому. признаку, которая получается путем умножения веса фактора на балл. Сумма взвешенных оценок дает общую оценку со­стояния организации относительно указанных факторов.

Таблица 2