3. Виды деятельности предприятия

Хозяйственная деятельность предприятия разделяется на основную, обычную, операционную, финансовую, инвестиционную, а также может быть связана с чрезвычайными событиями.

Такое разделения хозяйственной деятельности предприятия связано с необходимостью правильного (экономически обоснованного) определения источников затрат и результатов деятельности предприятия, оценки степени влияния незапланированных и неконтролируемых событий на деятельность предприятия

Основная деятельность - операции, связанные с производством или реализацией продукции (товаров, работ, услуг), являющиеся главной целью образования предприятия и обеспечивающие основную часть его дохода.

Обычная деятельность - любая основная деятельность предприятия, а также операции, которые ее обеспечивают или возникают в результате ее проведения.

Операционная деятельность – основная деятельность предприятия, а также другие виды деятельности, которые не являются инвестиционной или финансовой деятельностью.

Чрезвычайное событие – событие или операция, которые отличаются от обычной деятельности предприятия и не ожидается, что они будут повторяться периодически или в каждом следующем отчетном периоде.

Финансовая деятельность – деятельность, которая приводит к изменениям размера и состава собственного и заемного капитала предприятия.

Инвестиционная деятельность – приобретение и реализация тех необоротных активов, а также тех финансовых инвестиций, которые не являются составной частью эквивалентов денежных средств.

Результатами хозяйственной деятельности предприятия являются доходы, расходы, прибыли и убытки, которые образуются на предприятии в процессе производства и реализации товарной продукции.

Доходы – увеличение экономических выгод в виде поступления активов или уменьшения обязательств, которые приводят к увеличению собственного капитала (кроме увеличения капитала за счет взносов собственников).

Расходы – уменьшение экономических выгод в виде выбытия активов или увеличение обязательств, которые приводят к уменьшению собственного капитала (за исключением уменьшения капитала за счет его изъятия или распределения собственниками).

Прибыль – сумма, на которую доходы предприятия превышают связанные с ними расходы.

Убыток – превышение суммы расходов над суммой дохода, для получения которого были осуществлены эти расходы.

Реализованная продукция – товарная (готовая) продукция, на которую передано право собственности иному юридическому лицу в порядке, установленном законодательством.

Товарная (готовая) продукция – продукция, обработка которой закончена на данном предприятии и которая прошла испытания и приемку в соответствии с условиями договоров с заказчиками (покупателями) и соответствует техническим условиям и стандартам [1].

4. Общая, производственная и организационная структура предприятия

Организация и внутреннее построение предприятия характеризуется наличием определенной структуры.

Структура предприятия — это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений, составляющих единый целостный хозяйственный объект.

Под общей структурой предприятия понимается комплекс производственных и управленческих подразделений, их количество, величина, взаимосвязи и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

В отличие от общей структуры, производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса и находит выражение в размерах предприятия, количестве, составе и удельном весе цехов и служб, их планировке, в составе, количестве и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов.

Основной структурной производственной единицей предприятия является производственный участок, представляющий собой совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению одинаковой или однотипной продукции. Продукция участка предназначена для переработки внутри цеха.

Состав, количество участков и взаимоотношения между ними определяют состав более крупных производственных подразделений — цехов — и производственную структуру предприятия в целом.

Первичным звеном организации производства является рабочее место.

Рабочее место — часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства. Различают следующие виды цехов и участков: основные, вспомогательные, обслуживающие, побочные.

В основных цехах выполняется определенная стадия производственного процесса по превращению сырья и материалов в готовую продукцию либо ряд стадий производственного процесса по изготовлению какого-либо изделия или его части. Основные цехи разделяются на следующие виды:

1. заготовительные (литейные, кузнечные, штамповочные и т.д.);

2. обрабатывающие (токарные, фрезерные и т.д.);

3. выпускающие (сборочные).

Задача вспомогательных цехов — обеспечение нормальной бесперебойной работы цехов основного производства. К ним относятся: ремонтные, слесарно-ремонтные, инструментальные, энергетические и др.

Обслуживающие цехи выполняют функции хранения продукции, транспортировки сырья, материалов и готовой продукции. Побочные цехи занимаются утилизацией отходов.

Организационное построение цехов и участков ведется по трем основным направлениям (принципам):

• технологическому — формируются по признаку однородности технологического процесса изготовления различных изделий (бетонные, сталеплавильные цехи и т.д.);

• предметному — объединяет рабочие места, участки, цехи по выпуску определенного вида продукции (шарикоподшипниковые цехи);

• смешанному — отличается тем, что заготовительные цехи и участки создаются по технологическому принципу, а выпускающие цехи и участки — по предметному.

Организационная структура управления — упорядоченная совокупность служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, определяется задачами, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемом.

Структура аппарата управления зависит от многих факторов, таких как: тип производства и специализации, объема производства, конструктивной сложности изготовляемой продукции и т.д., поэтому структура управления на предприятиях может существенно различаться.

Основными видами организационных структур управления являются линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

Линейно-функциональная структура основана на четком разделении выполняемых функций между работниками в сочетании с принципом единства управления и отличается высокой степенью централизации. Линейно-функциональная структура создает наилучшие предпосылки для выработки и практической реализации единой технической, производственной, сбытовой политики, текущего руководства и контроля, интеграции стратегии и текущей оперативной деятельности. Такая структура наиболее экономична с точки зрения административно-управленческих расходов. Недостатками этой структуры являются нецелевая ориентация, недостаток координации между исполнителями разных функций, слабая адаптивность.

Дивизиональная структура основана на выделении в составе предприятия самостоятельных подразделений, практически полностью ответственных за разработку, производство, сбыт однородной группы продукции (дивизионально-продуктовая структура), в пределах одного региона (дивизионально-региональная) или проекта (дивизионально-инновационная). Дивизиональная структура децентрализована, позволяет быстро приспосабливаться к изменчивым условиям рынка. Недостатком такой структуры являются большая потребность в координации между подразделениями для проведения единой стратегии, значительные затраты, связанные с дублированием функций в самостоятельных подразделениях и др.

Матричная ("сетевая", "решетчатая", "многоразмерная") структура представляет собой смешанную форму организации, в которой на вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, ответственности или коммуникаций. Практически это выражается в одновременном подчинении исполнителя более низкого уровня нескольким вышестоящим начальникам, ответственным за функцию, продукт, проект, регион деятельности и т.д.). Потребность в матричной структуре возникает при высоком уровне сложности объекта управления. Недостатки матричной структуры связаны со сложностью отношений руководства-подчинения, наличием особых требований к способностям руководителей [4,с.7-10;5,c.24-34; 7,с.67-79].