4) Оценка эффективности системного подхода к организации управления

Реализация целей организации одновременно является главным направлением деятельности системы управления. Поэтому эффективность управления определяется прежде всего эффективностью всей системы, образуемой управлением и производством, а также тем, что реализация целей организации выступает основным критерием эффективности управления. Однако достижение не всякого конечного результата характеризует управление как эффективное. Эффективной можно назвать такую управленческую деятельность, в конечных результатах которой цель реализована в наибольшей степени, а затраты ресурсов на управление оказались не больше данных. Об эффективном управлении можно говорить и в том случае, когда затраты на управление растут медленнее, чем конечные показатели деятельно­сти организации.

Эффективность управления — сложная многогранная категория, отражающая многие стороны экономических, социальных, психологических и иных явлений. Отсюда следует, что оценить эффективность на основе одного, даже сложного, критерия невозможно. Объективно необходима целая система показателей или критериев. В такой системе необходимо учитывать:

• труд работников управления;

• показатели управленческой деятельности подразделений аппарата;

• эффективность реализации конкретного управленческого решения;

• механизм управления (методы, рычаги, стимулы, формы управления);

• систему управления в целом с учетом всей иерархии.

Ясно, что каждый показатель характеризует лишь одну из сторон эффективности управления. Система показателей может быть связана также с определенными аспектами понятия эффективности (абсолютной или сравнительной), со сферой ее проявления (инвестиции или текущая деятельность), с общностью оценки (полная или общая и локальная — эффективность использования отдельных ресурсов или на разных уровнях управления), с целевым назначением (нормативная, проектная, плановая или фактическая и др.)

Важными характеристиками управления являются оперативность и своевременность управленческих действий в соответствии с потребностями производства.

Кроме эффективности, можно говорить и об экономичности управления, которая харак­теризует его способность воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами ресурсов управления. Однако необоснованное снижение затрат на управление до некоторо­го критического уровня может привести к потере управления, т.е. к ситуации, когда управ­ляющая подсистема не сможет выполнять свои функции в полном объеме, а управляемая окажется в положении «лодки без руля и ветрил в бушующем море».

5) Задачи менеджмента в телекоммуникациях

1. Менеджмент — это специфическая и определяющая область деятельности всех орга­низаций, его практическое применение должно быть построено на прочных принципах, опирающихся на теорию.

2. Организационная структура крайне необходима и должна соответствовать поставлен­ным задачам. Другими словами, нет единственно правильной организационной структуры фирмы, менеджеры должны научиться постоянно выявлять, выстраивать и проверять эф­фективность этой структуры на практике.

3. Людьми не надо управлять, их надо направлять. Цель — сделать максимально произ­водительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

4. Технологии и конечные услуги превратились в фактор ограничения. Фундаментом деятельности менеджера становятся знания о воспринимаемой потребителем ценности то­вара (услуги) и о решении потребителя по распределению той части дохода, которую он со­гласен потратить. Другими словами, необходим маркетинговый подход к управлению орга­низацией.

5. Менеджер должен охватывать весь процесс предоставления услуги и ориентировать­ся на результат и эффективность создания потребительской ценности на всех этапах. Для связи — это партнерство и совместная работа юридически и экономически обособленных операторов.

6. Практика менеджмента все в большей степени будет определяться интересами компа­ний (потребителей), а не политическими интересами государств.

7. Вся внутренняя часть организации по существу представляет один большой затрат­ный участок, а все результаты ее деятельности проявляются только за ее пределами. Ме­неджмент предназначен для того, чтобы любая организация имела возможность достичь за­планированных им результатов во внешней среде путем мобилизации внутренних ресурсов.

8. Снижение рождаемости в развитых странах ведет к политическим, экономическим и социальным последствиям, о которых мало известно, но которые могут оказаться беспре­цедентными по воздействию на любую организацию.

9. Доля дохода потребителя, которую он может потратить на услуги данной компании, — фундамент всей экономической информации. Компания должна знать тенденции изменения этой доли, так как это один из наиболее стабильных индикаторов, и приспосабливаться к ней.

10. В прошлом веке средняя продолжительность периода процветания коммерческого предприятия не превышала 30 лет. Продолжительность жизни увеличивается, и нынешние инвесторы все больше интересуются тем, какую прибыль они получат тогда, когда станут пенсионерами.

11. Глобальная конкуренция должна стать стратегической целью всех организаций. Не­возможно строить предпринимательскую деятельность и экономическое развитие на деше­вой рабочей силе. Затраты на труд в промышленности развитых стран не превышают одной восьмой себестоимости. Низкая производительность труда плохо оплачиваемых работников угрожает будущему компании, а низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают це­нового преимущества, компенсирующего низкую производительность.

12. Менеджеры должны регулярно задавать себе два вопроса: Что уже пора ликвидиро­вать? И как должна проходить ликвидация? Особое внимание надо уделять ка­налам доведения услуг до пользователей. Многие перемены надо инициировать путем сис­тематической инновационной деятельности. Перемены — не гарантия успеха, но отсутствие перемен — гарантия неудач.

13. Информация — один из ключевых ресурсов. Какая информация нужна предприятию в будущем? Прежде всего об издержках производства, т.е. оценка того, что было и что не было сделано (издержки, возникающие во время вынужденных перерывов, работу с жалоба­ми на обслуживание и услуги и др.). По поводу каждой операции следует спрашивать: «Нужно ли это делать?» и «Если да, то где, когда и как это сделать лучше всего?»

14. Компании по предоставлению услуг не могут начинать искать резервы с расчета из­держек по отдельным операциям, как это делают производственные предприятия. Они должны исходить из предположения, что существует один вид издержек — издержки всего комплекса операций. Разделение издержек на постоянные и переменные в компаниях, пре­доставляющих услуги, не имеет смысла. Неизменость издержек на протяжении определен­ного времени и невозможность замены одного ресурса другим — это те принципы, по кото­рым начинается исчисление издержек по объему хозяйственной деятельности.

15. Организациям платят не за то, что они ликвидны и финансово устойчивы, а за то, что они создают материальные блага, востребованные на рынке. Для создания материаль­ных благ необходим набор из четырех типов диагностических инструментов:

базовая финансовая информация (прогноз потока наличности, размер дивидендов по выпущенным акциям, соотношение между дебиторской задолженностью, про­сроченной более шести месяцев и общей дебиторской задолженностью и т.п.). Если есть отклонение от норм, то существуют проблемы, которые надо вскрыть и устра­нить;

информация о производительности (данные о совокупной производительности факторов производства, полученные путем экономического анализа добавленной стоимости по отношению ко всем издержкам, включая стоимость капитала, а также путем проведения сравнительного анализа производительности с самыми высоки­ми показателями по отрасли, в том числе в глобальном масштабе);

информация об области исключительной компетенции (методология измерения и управления возможностями и угрозами при успехе и провалах там, где они не должны были произойти, и в особенности в инновационной деятельности);