чистая текущая стоимость;

рентабельность;

внутренний коэффициент эффективности (пороговое значение рентабельности);

период возврата капитальных вложений (срок окупаемости); максимальный денежный отток (отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источником покрытия всех затрат);

норма безубыточности (минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль», доход от продажи равен издержкам производства). 

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Сущность и основные принципы финансового планирования

Планирование представляет собой основополагающую функцию ме­неджмента, его качество предопределяет успех всей деятельности.

Основной задачей планирования является улучшение качества прини­маемых решений посредством тщательного анализа всех релевантных факто­ров и обеспечением соответствия принимаемых решений рациональной стра­тегии развития предприятия.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, рас­пределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Фи­нансовое планирование является составной частью общего процесса плани­рования. Его главными этапами выделяют следующее:

- анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансиро­ва­ния, которыми располагает предприятие;

- прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать не­ожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

- обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений;

- оценки результатов, достигнутых предприятием, в сравнении с це­лями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование опирается на маркетинговый, производст­вен­ный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Никакие финансовые прогнозы не обретут практическую цен­ность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Система финансового планирования

Реализация планов

Бюджет – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении, и определяющий потребность предприятия в ресур­сах, необходимых для реализации целей предприятия в соответствующем пе­риод, обес­печивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или воз­можными) доходами.

Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирова­ния, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации, составленный, как пра­вило, в рамках одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

План формулирует финансовые цели и эталоны выбранной стратегии и объяснение того, как поставленные цели должны быть достигнуты.

Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассмат­ривать совокупный эффект инвестиционных решений.

Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться страте­гиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств [15].

Основные различия между планом и бюджетом

Процесс формирования и согласования бюджета составляет наиболее трудоемкую часть всего цикла планирования, при этом более 50 % коммерческих организаций вообще не учитывают бизнес-планирование при формировании бюджета. Бюджеты представляют собой ключевой инструмент системы управ­лен­ческого контроля. Практически все организации, за исключением самых мел­ких, составляют бюджеты.

Центры финансовой ответственности как инструмент бюджетного управления

Для эффективного бюджетного управления, полномочия и финансовая

ответственность отдельных менеджеров должны быть четко определены. В терминах бюджетирования эти зоны ответственности называются цен­трами финансовой ответственности (ЦФО).

Основными целями выделения ЦФО являются:

- повышение качества управления как предприятием в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности, в частности, за счет совершенствования системы планирования и контроля;

- учетно-аналитическое обеспечение управленческих решений;

- формирование гибких организационных структур в сложных произ­вод­ственно-хозяйственных системах;

- формирование предпосылок для децентрализации части центров от­вет­ственности в форме структурных подразделений с правом самостоятель­ных решений части ключевых вопросов деятельности [43].

Центры ответственности могут быть разделены на четыре категории:

Центр доходов – центр ответственности, руководство которого

подотчетно только за получение доходов, т.е. имеет возможность кон­троли­ровать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

Центр затрат – центр ответственности, руководитель которого может контролировать только затраты. Т.е. это объекты управления, для которых целесообразно аккумулировать затраты.

В центрах прибыли менеджер контролирует как доходы, так и связан­ные с его генерированием затраты. Таким образом, результат его работы мо­жет быть измерен или абсолютным размером прибыли, либо отношением при­были к объему реализации (продаж). Одна из актуальнейших задач управ­ленческого учета – определение и выбор из имеющихся альтернатив адекват­ного формата планирования и отчетности по прибыли для ЦФО с учетом ре­ального объема полномочий, реализуемых на его уровне.

Четвертый тип центров финансовой ответственности – центры инве­сти­ций предполагают контроль не только за затратами, выручкой и прибы­лью, но и инвестициями в оборудование и другие активы. Результаты дея­тельно­сти могут быть оценены показателями доходности инвестиций или до­ходно­сти применяемого капитала в соответствующем сегменте бизнеса – будь то компания или ее отделение.

Совокупность ЦФО и взаимосвязь между ними формируют фи­нансо­вую структуру предприятия (схема 1).

Структура центров ответственности предусматривает также их разде­ле­ние по уровням управления (центр ответственности первого уровня, вто­рого уровня и т.д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач плани­рова­ния и контроля. [18].

Для получения комплексной оценки деятельности центров ответствен­ности вводятся контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности. Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактических показателей.

Порядок формирования организационной структуры предприятия для целей бюджетирования

БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ

Бюджетное управление (в некоторых источниках его называют бюдже­тированием) – это управленческая технология, показатель качества управле­ния в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управ­ленческих решений современным требованиям [12].

Бюджетирование это с одной стороны, процесс составления финансо­вых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управ­ленческих решений.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три состав­ные части (см. рис. 2):

– технологию;

– организацию;

– автоматизации.

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий фи­нансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых пока­зателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.

2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюд­жетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составле­ния бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок по­следующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюд­жетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональ­ными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столь­ко составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его от­дельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее приня­тых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне из­держек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т.п.).

Три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования [24]:

- методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принци­пах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским ус­ловиям);

- создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обра­ботке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утверждения форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

- строгое следование принципам конфиденциальности.

Составные элементы бюджетирования

Понятие и виды бюджетирования

Можно выделить пять основных подходов в определении роли и места бюджетирования в системе управления [39]:

- бюджетирование как элемент управленческого учета;

- бюджетирование как главная составляющая планирования;

- бюджетирование как инструмент контроллинга;

- бюджетирование как метод финансового управления;

- бюджетирование как универсальный инструмент управления в целом.

Бюджетным процессом называется методика определения предельных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая не­превышение этих показателей в процессе ее исполнения. Примером приме­нения такой методики является государственный бюджет.

Бюджетирование в западной управленческой практике является со­став­ляющей метода «управления по отклонениям». Управление по отклоне­ниям представляет собой периодическую процедуру принятия решений на основа­нии анализа причин от самых простых и самых распространенных ме­ханиз­мов управления, к тому же при правильном применении и весьма эф­фектив­ный.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное пла­ни­рование) трехстадийная методика управления ресурсами организации, со­стоит из определения плана (бюджета), определения фактических показате­лей, определения отклонений, анализа вызвавших их причин и принятия ре­шений на основе результатов анализа [19].

На основании всего вышесказанного можно дать три определения по­ня­тия «бюджетирование».

В узком смысле бюджетирование – это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств, БДДС); о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов, БДР); бухгалтерского баланса (бюджет по балансовому листу, ББЛ).

Бюджетирование – это технология финансо­вого планирования, в рамках которой на предприятии с определенной перио­дич­ностью составляется совокупность не только финансовых, но и операци­он­ных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства, бюджета закупок и т.д.), представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйст­вен­ной деятельности предприятия.

Бюджетирование – это технология управ­ле­ния финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В таких рамках выполняются: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализируемых фирмой [23]..

Достоинства бюджетирования:

- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой кол­лектива;

- позволяет координировать работу предприятия в целом;

- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

- позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых перио­дов;

- дает возможность усовершенствовать процесс распределения ресур­сов;

- способствует процессам коммуникаций;

- помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организа­ции;

- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результа­тов.

В самом общем виде назначение бюджетирования заключается в том,

что это основа:

- планирования и принятия управленческих решений в организации;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности организации;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинение интересов отдель­ных структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам капитала.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты.

Рис.3. Типовая классификация бюджетов организации

ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Перед бюджетированием стоят важные задачи, связанные, прежде всего, с финансово-экономическим состоянием предприятия. В качестве ос­новных задач бюджетирования можно выделить:

- прогноз финансово-экономического состояния компании;

- согласование с подразделениями плановых финансово-экономических показателей;

- закрепление финансовых полномочий и ответственности за участни­ками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

- учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния ком­пании.

Построение полноценной системы бюджетного управления в организа­циях должно базироваться на следующих принципах [22]:

1. Принцип тотальности. Одним из важных признаков эффективности

системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позво­ляет решить несколько важных задач:

- снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентра­ли­зации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, кор­рек­тировать и отслеживать его исполнение);

- повышение ответственности конкретных исполнителей путем делеги­рования им полномочий и ответственности за выполнение определенных по­казателей бюджета;

- построение эффективной системы мотивации, связанной с финансо­выми планами организации.

2. Принцип непрерывности (скольжения). Непрерывность бюджетиро­ва­ния выражается в так называемом скольжении. Существует стратегический период планирования, например пять лет. Пятилетний стратегический период планирования включает еще пять периодов длиной в четыре квартала каждый. Причем такой период планиро­вания выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип скольжения. Во-первых, используя «скользящий» бюджет, компания регулярно мо­жет учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продук­цию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете.

3. Принцип исполняемости. Утвержденные бюджеты должны испол­няться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет сама идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, а исполнение – мотивировать.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то», т.е. гибкий бюд­жет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на раз­личных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли пере­сматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго ис­полнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценивать эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а иг­рающих по отношению к ним поддерживающую роль [16].

4. Принцип директивности. Пересмотр бюджета – такая же регламен­ти­руемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индика­тивные) и обязательные (директивные).

Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в каче­стве индикативного периода рассматривается три квартала, следующие за те­кущим.

5. Принцип сбалансированности единых стандартов. Формы бюджетов должны быть стандартизованы. Едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделе­ниями холдинга в управляющую компанию.

Главными инструментами технологии бюджетного управления явля­ются три основных бюджета [27]:

- бюджет движения денежных средств, предназначенный для управле­ния ликвидностью;

- бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

- прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью акти­вов компании.

Эти бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра-прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязан­ных операционных и вспомогательных бюджетов.

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо опреде­лить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство компании, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, по­скольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все эле­менты финансовой структуры [40].

6. Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и кон­троля за исполнением средств все значительные расходы должны детализи­роваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1 % в общей массе расходов.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индика­тивной и иметь максимально возможный уровень детализации.

7. Принцип финансовой структуры. Прежде чем внедрять бюджетиро­ва­ние, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая мо­жет быть построена по иным принципам, нежели организационная струк­тура. Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

8. Принцип «прозрачности» информации. Чтобы исключить возмож­ность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необхо­дим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня.

ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Цели (задачи) бюджетирования исходят из целей деятельности органи­зации.

В зависимости от характера и масштаба деятельности организаций воз­можно установление общих, главных, частных целей.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее су­ществования – обозначается как ее миссия.

От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зави­сят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:

- четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;

- выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать дос­тижение этих целей;

- определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), ко­торые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Бюджетирование отражает программу управления холдингом, постро­ен­ную на принципах бюджетирования различных направлений деятельности и включает в себя управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Совершенствование системы финансового управления путем построе­ния системы бюджетирования преследует следующие цели [26]:

- обеспечение возможности руководства прогнозировать состояние ка­ж­дого отдельного энергопредприятия и холдинга в целом, организация не­пре­рывного контроля за теми процессами, которые до этого или не контро­лиро­вались вообще, или контролировались эпизодически и фрагментарно;

- повышение уровня аналитичности и обоснованности рассматривае­мой руководством информации, ее приспособленности к анализу и оценке эффек­тивности вариантов принимаемых решений;

- создание информационной основы для точной оценки финансово-эко­номических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке ре­шений, противоречащих интересам энергетического предприятия;

- обеспечение взаимосвязи стратегических и тактических целей и пла­нов развития энергопредприятия;

- систематический контроль и анализ выполнения плановых показате­лей и анализ причин отклонения фактических значений от ранее запланиро­ван­ных;

- усиление координации деятельности служб аппарата управления, про­изводственных и обслуживающих подразделений;

- освоение руководящим персоналом электростанций и АО-энерго со­временных технических средств и технологий управления;

- повышение инвестиционной привлекательности энергетических пред­приятий за счет достижения более высоких показателей платежеспособ­ности, ликвидности и, как следствие, более устойчивого финансового со­стояния.

Решение этой задачи направлено на:

- получение необходимого объема прибыли;

- обеспечение требуемого уровня ликвидности и платежеспособности;

- оптимизацию структуры капитала;

- снижение финансовых рисков;

- обеспечение контроля за издержками производства и рациональным использованием материальных и трудовых ресурсов.

Реализация данной задачи в рамках системы бюджетирования осуще­ств­ляется посредством:

- сбора, систематизации, обработки финансовой, статистической, бух­галтерской и другой информации;

- разработки, модификации и стандартизации всех видов планово-бюд­жетных форм и форм управленческой отчетности.

Главной задачей системы бюджетирования ком­пании является предоставление руководству разного уровня необходимой информации для принятия управленческих решений по широкому кругу во­просов, касающихся:

- анализа возможных последствий реализации стратегических, тактиче­ских и оперативных планов развития энергопредприятия;

- разработки и реализации финансовой стратегии, обеспечивающей дос­тижение финансовой устойчивости и стратегических целей подразделе­ний;

- определения объема финансовых ресурсов, необходимого для осуще­ствления устойчивой финансово-хозяйственной деятельности энергетических предприятий;

- контроля, анализа и корректировки финансово-хозяйственной дея­тель­ности подразделений и холдинга в целом;

- организации и регламентации процессов планирования и бюджетиро­вания;

- разработки методологии контроля и корректировки планов и бюдже­тов;

- организации и регламентации процессов формирования управленче­ской отчетности.

В соответствии с приоритетами и иерархией организационной струк­туры управления предприятием система бюджетирования должна охваты­вать, как было сказано, три уровня управления: стратегический, тактический, и оперативный, на каждом из которых реализуются функции планирования и контроля [25].

Приоритетами финансового управления на стратегическом уровне яв­ля­ется обеспечение реализации стратегии предпри­ятия направленной на достижение долгосрочных целей, Стратегический горизонт планирования охватывает период свыше од­ного года [38].

Функциональная направленность тактического уровня финансового управления и его значение для обеспечения взаимосвязи стратегических це­лей холдинга в целом и в повседневной деятельности отдельных подразделе­ний определяет в качестве приоритетов для руководителей:

1. Поиск и распределение необходимого количества финансовых ре­сур­сов для обеспечения отдельных направлений деятельности энергопред­прия­тия (закупки топлива, химических реагентов, запасных частей, выплаты зара­ботной платы и т.д.).

2. Постановку среднесрочных и краткосрочных целей, контроль их ис­полнения и определение порядка привлечения использования финансовых ресурсов в соответствии с долгосрочными целями и избранной стратегией.

Горизонт планирования тактического (текущего) уровня – среднесроч­ный, с периодом от одного квартала до одного года.

Под финансовым управлением на оперативном уровне понимается ком­плексная система мероприятий по контролю и обеспечению эффектив­ного использования финансовых ресурсов в рамках планов и бюджетов. На этом уровне горизонт планирования краткосрочный, с периодом от одного дня до одного квартала.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей орга­ни­зации.

2. Координирование различных видов деятельности и подразделений.

3. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.

4. Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности.

5. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

6. Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.

7. Средство обучения менеджеров.

Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюд­жета позволяет [34]:

- идентифицировать проблемную область, которая требует первооче­ред­ного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разра­ботки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени нереали­стичен.

Сравнение бюджетных и фактических достигнутых показателей осу­ще­ствляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных пока­за­телей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью.

Классификация бюджетов

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать по классификационным признакам:

- степень обобщения информации;

- периодичность предоставления;

- способ планирования;

- механизм использования.

1. По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный, общий) и частный бюджеты.

Главный бюджет (muster budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты.

К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, про­изводственный бюджет и т. д.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный ба­ланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет пред­ставляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланиро­ванными.

Главный бюджет состоит из двух уровней: операционного и финансо­вого бюджетов.

Операционный бюджет детализирует через частные бюджеты статьи до­ходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени [36].

Кроме бюджетов структурных подразделений, составляются специаль­ные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным под­разделениям и представляющий план работы организации в целом, называ­ется общим бюджетом.

2. В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на месячные, квартальные и годовые.

Месячный бюджет предполагает более подробное планирование, квар­тальный – сочетает планы по достижению целей за квартал и анализ текущей ситуации, годовой бюджет носит директивный характер и детализируется с помощью квартальных и месячных бюджетов [29].

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух клю­чевых подсистем:

1. Бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам от­ветственности.

2. Сквозного сводного бюджета.

В зависимости от временного интервала, охватываемого бюджетом, раз­личают стратегические, тактические и операционные бюджеты.

Бюджетный период (продолжительность временного интервала, охва­ты­ваемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации в рамках значи­тельного временного периода.

Тактические и операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

Стратегические бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных. Цели их количественно формируются и укруп­нены: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет;

Тактические и операционные бюджеты, в отличие от стратегических, достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать зна­чимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и эконо­мично.

Ключевым моментом использования тактических и операционных бюд­жетов выступает обеспечение бюджетной системой конгруэнтности (совпа­дения) целей организации в целом и ее подразделений.

Между стратегическими, тактическими и операционными бюджетами существует взаимосвязь.

Однако в практической деятельности могут быть и дисбалансы, напри­мер:

- положения стратегических и тактических бюджетов не находят отра­жения на операционном уровне (открытие нового предприятия потребует пе­реподготовки персонала или отыскания источников нового вида сырья);

- положения стратегических и операционных бюджетов не находят от­ражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается очень дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска);

- положения тактических и операционных бюджетов не находит отра­же­ния на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений).

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной пе­риод, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее на­дежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня дета­лизации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

3. По способу планирования бюджеты следует подразделять на дис­крет­ные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на год с разбив­кой по кварталам, месяцам, что можно использовать и метод непрерывного пла­нирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охваты­вающий дан­ные прошедших периодов и интегрирующий зафиксированные изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование не еди­новременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смот­реть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоя­тельств.

4. По механизму использования выделяются статистический, гибкий и специальный бюджеты.

1. Статический бюджет (fixed budget, static budget) – бюджет, рассчитан­ный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предпри­ятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа ко­торых напрямую не связана с продажами, производством или другой дея­тельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специ­альных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

2. Гибкий бюджет (flexible budget) составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для нескольких альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответствующих им затрат. Гиб­кий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с раз­нообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен и при изменении объема про­даж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне ак­тивности. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности [18].

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

- дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусмат­ри­вает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

- приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем про­стой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

- добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как ин­фляция, изменения в штате, структуре организации;

- модифицированный бюджет(stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко использу­ется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в прин­ципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

- пооперационные и функциональные бюджеты (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ;

- стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стра­те­гического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как пра­вило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целе­сооб­разно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в дея­тель­ности предприятия.

К составлению бюджета предъявляются следующие требования:

- ясное и доступное представление информации;

- должна быть ясная формулировка названия бюджетов и четкое указан-

ние периодов планирования;

- форма бюджета должна быть удобна для использования этих бюд­жетов менеджерами при принятии решений;

- сбалансированность по доходам и расходам;

- переход исключительно на денежную форму расчетов;

- учет требований налоговых органов.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

1. Планирование, с участием руководителей всех центров ответствен­но­сти, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразде­ле­ний.

2. Определение показателей, которые будут использоваться при оценке этой деятельности.

3. Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой си­туацией.

4. Корректировка планов, с учетом предложенных поправок в гене­раль­ный и частный бюджеты.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких эле­ментов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, норма­тивная база (нормы, норматив, лимиты) типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений [41]. В общем случае можно выде­лить пять этапов постановки системы бюджетирования в коммерческой орга­низа­ции (см. рис. 4).

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры)– разрабо­тать модель структуры, позволяющей установить ответственность за испол­нение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и рас­ходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета коммерческой организации.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансо­вая политика коммерческой организации, т. е. правила ведения и консолида­ции бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) вы­полнения бюджетов.

Цель четвертого этапа – разработка регламента планирования, опреде­ляющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыпол­нения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрения системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый пе­риод, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетиро­вания по результатам анализа ее соответствия потребностям коммерческой организации.

Рис.4. Этапы постановки системы бюджетирования

Чтобы система бюджетирования была эффективной, необходимо нали­чие ряда условий [3]:

- методологической и методической основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

- эффективной технологии согласования бизнес-плана, разрабатывае­мого на высшем уровне коммерческой организации, с бюджетами, форми­руемыми «сверху вниз», их консолидации и контроля за их выполнением;

- целостности и достоверности данных при их передаче «снизу вверх»;

- доступа к оперативным данным о состоянии бизнеса для принятия обоснованных управленческих решений;

- грамотных специалистов (линейных менеджеров и сотрудников структурных подразделений), готовых поддержать бюджетный процесс;

- автоматизации расчетов, в том числе наличии возможностей интегра­ции с системами управления ресурсами коммерческой организации (ERP/MRP, CRM, SCM).

В конечном итоге эффективностью процесса бюджетирования опреде­ляется эффективность работы коммерческой организации в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы коммерческой организации, которые до этого могли оставаться в тени.

Подходы к составлению бюджетов

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения:

- «снизу вверх»,

- «сверху вниз»,

- итерационный подход.

Построение бюджетов «снизу вверх» предусматривает сбор и посте­пен­ную передачу информации от исполнителей к менеджерам низшего уровня и далее к руководству организации. На базе этих планов топ-менед­жеры опре­деляют финансовые цели организации.

Основной недостаток та­кого подхода его трудоемкость и опасность включения структурными под­разделениями в составляемый бюджет некоторого запаса, так как при после­дующем согласо­вании топ-менеджеры сократят расходы этого подразделе­ния. Кроме того, много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процесс пере­дачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную ин­формацию;

Построение бюджетов «сверху вниз» осуществляется исходя из целей, намеченных руководством организации. А ответственность за достижение этих показателей несут руководители нижестоящих звеньев. Такой подход также не лишен недостатка: у менеджеров низшего звена отсутствует инфор­мация о стратегических показателях, стоящих перед организацией;

Комбинированный вариант (итерационный) сочетает в себе оба под­хода построения бюджета, рассмотренных ранее. Вначале реализуется под­ход «сверху вниз» при определении миссии и вторичных целей организации, ис­ходя из рыночных прогнозов и принятой стратегии развития, а затем ис­поль­зуется подход «снизу вверх» для составления и уточнения бюджетов.

В процессе планирования руководству организации для принятия взве­шенных решений необходимо обладать «отфильтрованной» и обобщен­ной информацией от подразделений, носителями которой являются менед­жеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менед­жеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою дея­тель­ность при наличии у них информации от руководства которое, как пра­вило, гораздо лучше осведомлено об общем состоянии дел компании и знает ее долгосрочные цели [25]. В этом смысле весьма полезно бюджети­рование по методу «сверху вниз» Однако на практике чаще всего применя­ются смешан­ные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержа­щие в себе черты обоих подходов, с преобладанием того или другого.

Бюджет составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильт­ра­цию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руково­дству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных по­казателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероят­ность того, что они примут адекватный бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необосно­ванности решения или недостаточной аргументированности может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюд­жета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России, как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руково­дства заниматься планированием [50].

Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руково­дства компании четкого понимания основных особенностей организации и способ­ности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматривае­мый пе­риод. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдель­ных под­разделений и позволяет задавать контрольные показатели по прода­жам, рас­ходам и т. п. для оценки эффективности работы центров ответствен­ности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при ко­торой обычно сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу вверх» всей системы бюдже­тов предприятия, вплоть до основных заключительных бюджетов – БДР, БДДС и ББЛ, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руково­дством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, лик­видность и т.п.) Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из про­екта стано­вится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполне­ния и контроля [30].

Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полу­чен­ных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании сле­дует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повто­ряются до достижения приемлемой версии, которая в конечном итоге утвер­ждается.

Различают два основных метода бюджетирования:

- «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

- «планирование от достигнутого» – традиционный метод.

Существует две основных формы составления бюджета: жесткий бюд­жет (традиционная форма) и гибкий бюджет.

В отличие от жесткого бюджета, когда цифровые показатели не изме­ня­ются в течение года, при гибкой форме плановые документы могут перио­ди­чески корректироваться на протяжении всего года для отражения опера­тив­ных результатов. Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности таким показателем может выступать объем производства продукции (работ, услуг).

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых (контролируемых) затрат, а также для центров доходов, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем производства, может воздействовать на затраты или выручку (доход). По принципу гибкого бюджета планирует выручку, затраты на основные материалы, сдельную зар­плату и др.

Использование на практике гибких бюджетов позволяет составлять бюджеты, которые более точно отражают задачи и финансовое положение организации. Несомненно, без соответствующего компьютерного обеспече­ния данного процесса формирование гибкого бюджета просто нереально [2].

Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют вы­сокоточные оценки, с тем, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам.

Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на оста­ток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете. Для срав­нения оперативных показателей с плановыми система финансового планиро­вания (бюджетирования) интегрируется с Главной книгой.