14.3. Последовательность этапов (шагов) реализации управленческих воздействий в условиях индивидуального и группового сопротивления изменениям

«Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение». ( И.Ансофф , 1979).

Производственная ориентация в настоящее время была заменена ориентацией на рынок, но некоторые менеджеры высшего звена еще продолжают настаивать на своем производственном образе мышления. Они держатся за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивляются переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга. Сопротивление еще более усиливалось в связи с тем, что переход к ориентации на рынок сопровождается изменениями в структуре власти: от подразделений, занятых в производстве, власть перешла к подразделениям маркетинга. Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Вторая часть утверждения касается скорости изменений. Оно основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Следует напомнить, что долгосрочное планирование, введенное в 50-е годы, является методом экстраполяции прошлых тенденций развития на будущее. Оно не нарушает, а углубляет и подтверждает историческую модель реальности и культуры.

Более того, долгосрочное планирование позволяет могущественным группам еще более обосновать свои традиционно сложившиеся претензии на ресурсы, в то время как слабые группы продолжают оставаться слабыми.

Идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность. Иная история у стратегического планирования. Несмотря на энтузиазм и популярность, оно внедрялось очень медленно.

Было отмечено немало случаев энергичного противодействия, а подчас и саботажа этой затеи.

Причина таких драматических различий заключалась в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей. Цель такого планирования - изменить историческую модель реальности, а в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть менеджеров высшего звена. Поэтому стратегическому планированию в организациях часто оказывают сильное сопротивление.

Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и "отрицательной преданностью" групп и отдельных лиц.

Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и перейти в поддержку.

В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку перемен.

Активность поддержки или сопротивления зависит от уровня в иерархии и культурной ориентации различных центров.

Сопротивление изменениям определяется следующими факторами:

1) степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям;

2) длительностью периода внедрения изменения;

3) угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих;

4) последствиями изменений для организации;

5) преданностью работников организации ("положительной" или "отрицательной");

6) силой культурно-политической ориентации в соответствующих центрах силы.

Всякий раз, когда стратегические изменения требуют создания новой философии и структуры управления на фирме, можно сэкономить время и средства и избежать недоразумений, если руководствоваться принципом "поспешай не торопясь".

Желательно, чтобы первым серьезным шагом до начала собственно стратегического планирования стала "подготовка почвы". Для этого на начальном этапе сопротивление сводится до минимума. Создаются источники власти , способные обеспечить процессу изменений стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействий и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможное отношение к новой стратегии и потенциальные возможности.

Этот подготовительный этап назовем созданием "стартовой площадки".

Первым шагом по созданию платформы является предварительный "стратегический диагноз". На этом этапе выясняется, единичное ли это явление, повторится ли оно в ближайшем будущем, или же оно- одно из ряда явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которыми последует новый этап нестабильности.

Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы (устанавливается по скорости изменений во внешней среде) для эффективных мер в ответ на это спонтанное явление.

Выявляются подразделения организации, которые будут затронуты в результате изменений.

Вторым шагом является анализ , позволяющий определить культурно-политические перемены, которые произойдут в этих подразделениях, а также ведущих работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также причины такого поведения.

Результаты этого анализа могут быть распространены на организационную структуру всей фирмы для составления схемы поддержки или сопротивления.

Используя схему вероятного сопротивления, можно принять меры по устранению излишнего сопротивления. Для этого исключаются неверное понимание и преувеличение характера изменений, работникам фирмы разъясняется необходимость, благоприятная возможность и выгодные последствия изменений для результатов деятельности фирмы. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействия. Информация о причинах и последствиях перемен должна пройти по всей фирме. Таким образом снимаются или уменьшаются страхи и беспокойства, группам и отдельным лицам разъясняются благоприятные последствия изменений.

Для успешного начала преобразований следует, по возможности, исключить из процесса лица и группы, которые будут продолжать оказывать сопротивление. Подключите к приятию решений всех, кто примет участие в осуществлении преобразований.

Если позволяет время, сделайте "хитрый" ход: начните преобразования с групп сторонников, поощрите их и выразите признательность. И лишь после успешного проведения преобразований в этих группах перенесите процесс в другие подразделения.

Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию.

Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение стратегии следует узаконить и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и оценить потенциал для осуществления перестройки производства.

Итак, определим три составляющие сопротивления системы:

- конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

- стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;

- стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.

В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления т.е. когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и ее превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.

Теперь мы можем сформулировать еще три основополагающих утверждения относительно сопротивления системы:

• сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг дpугу;

• сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

- сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

Понимая причины сопротивления, мы можем разработать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.

В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:

а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;

б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения и знания, навыки;

в) изменение повышения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели и распределение власти.

Если внедрение изменения идет в последовательности:

Стратегия - Система - Поведение, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.

Внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.

Таким образом при последовательности : "Поведение - Система -Стратегия" сопротивление оказывается минимальным.

Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от нее последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.

Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделан исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой.