28 Бизнес и инновации

оказание таких услуг в муниципальную собственность. Инновациями в этой сфере занимаются и в Техасе, напри­мер в Сан-Антонио и Хьюстоне, и особенно в Институте Губерта Хамфри Университета Миннесоты. Компания Control Data Corporation, ведущий производитель ком­пьютеров, находящаяся в Миннеаполисе, создает парт­нерства между государственными органами и коммерчес­кими организациями в сфере образования и даже в пени­тенциарной системе. И если что-то может в долгосрочной перспективе спасти почтовую службу — поскольку нет сомнений в том, что существуют пределы готовности лю­дей платить все больше за услуги, которые становятся все хуже, — так это передача ее (точнее, того, что останется от нее за следующие десять лет) в руки субподрядчиков из "четвертого сектора" посредством проведения тендеров.

IV

Существует ли вообще нечто такое, что объединяет все эти растущие предприятия, кроме собственно их роста вопреки предсказанной Кондратьевым стагнации? На са­мом деле все они служат примерами "новой технологии", полностью нового приложения знаний к работе человека, что, в конце концов, и является определением техноло­гии. Однако электроника, или генетика, или новые мате­риалы — это не "технология". "Новая технология" — это предпринимательский менеджмент.

Как только это становится понятным, появляется воз­можность объяснить удивительный рост количества рабо­чих мест в экономике США за последние двадцать лет и осо­бенно за последние десять. Появляется возможность согла­совать его даже с теорией Кондратьева. США и, до известной степени, Япония переживают то, что, наверное, можно было бы назвать "атипичным циклом Кондратьева".

Еще в 1939 году Йозеф Шумпетер впервые отметил: то, что на самом деле происходило в США и Германии с 1873 года до начала Первой мировой войны, не соответс-

Предпринимателъская экономика 29

твует циклу Кондратьева. Первый цикл Кондратьева, обусловленный стремительным развитием сети желез­ных дорог, завершился вместе с крахом Венской биржи ценных бумаг в 1873 году, крахом, за которым последовал крах бирж по всему миру и жесточайшая депрессия. Про­мышленность Великобритании и Франции погрузилась тогда в глубокую стагнацию, во время которой новые тех­нологии — литье стали, телефонная связь, производство электроприборов, а также автомобилей — не могли обес­печить создание достаточного числа рабочих мест, чтобы компенсировать стагнацию в традиционных отраслях промышленности, таких как строительство железных до­рог, угледобыча и текстильная промышленность.

В то же время этого не произошло в США, Германии и в Австрии, несмотря на катастрофические последствия кра­ха Венской биржи для австрийской политики, от которых она полностью так никогда и не оправилась. Сначала эти страны сильно тряхнуло. Через пять лет они преодолели резкий экономический спад и их экономика стала расти снова, причем быстрыми темпами. В плане "технологий" эти страны ничем не отличались от стагнирующих Вели­кобритании и Франции. Отличия в их экономической ди­намике объясняет один-единственный фактор: предпри­ниматель. В Германии, например, главным и самым значи­тельным событием в экономике в период с 1870 по 1914 год, несомненно, стало создание универсальных банков. Пер­вый из таких банков, Deutsche Bank, был основан Георгом Сименсом в 1870 году. Главной задачей банка был поиск предпринимателей, финансирование предпринимателей и привитие им основ централизованного, ответственного менеджмента. В экономической истории США предпри­нимательские банки, такие как/. P. Morgan в Нью-Йорке, сыграли похожую роль.

И сегодня нечто подобное происходит в США, а также ^в Японии.

30

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимателъская экономика

31

Н аукоемкая промышленность является тем секто­ром, в котором эта новая "технология", этот "предприни­мательский менеджмент" не прижились. Предпринима­тели Силиконовой долины продолжают работать в духе XIX века. Они продолжают верить в изречение Бенджа­мина Франклина: "Если вы изобретете лучшую мыше­ловку, покупатели сами придут к вам". Им все еще не при­ходит в голову задаться вопросом: что делает мышеловку "лучше" и для кого?

Существует, конечно, множество исключений — нау­коемких компаний, которым хорошо известно, как уп­равлять предприимчиво и новаторски. Стоит, однако, помнить, что исключения из правил имели место и в XIX веке. Немец Вернер Сименс создал в XIX веке ком­панию, которая до сих пор носит его имя. Американец Джордж Вестингауз, выдающийся изобретатель и вы­дающийся бизнесмен, оставил после себя две компании, которые по-прежнему носят его имя, одна из них — лидер в сфере транспорта, а вторая — ведущий игрок в индуст­рии электрооборудования.

Однако для предпринимателей наукоемкой промыш­ленности ролевой моделью, кажется, остается Томас Эди­сон. Эдисон, самый удачливый изобретатель XIX века, превратил изобретательство в научную дисциплину, ко­торую мы сегодня называем исследованиями. Но на самом деле он стремился к тому, чтобы создать свое дело и стать крупным бизнесменом. В то же время он провалил все де­ловые начинания, за которые брался, и его приходилось каждый раз отстранять от управления, чтобы сохранить каждое из начатых им дел. Большей частью наукоемких предприятий сегодня продолжают управлять так же, вер­нее, продолжают делать такие же ошибки в управлении, которые совершал Эдисон.

Это объясняет, во-первых, почему наукоемкие отрасли идут привычным путем: все начинается с восторженных откликов, стремительного развития, а затем следуют вне-

запный кризис и крах — "из грязи в князи и снова в грязь" в течение пяти лет. Большая часть компаний Силико­новой долины, а также большинство новых биотехноло­гических компаний все еще остаются изобретателями, а не новаторами, все еще рассуждают на заданную тему, а не занимаются предпринимательством. Это также, воз­можно, объясняет, почему наукоемкие отрасли до сегод­няшнего дня подтверждают прогноз Кондратьева — они не могут создать достаточного количества рабочих мест, чтобы экономика в целом вновь перешла к росту.

А предпринимательским "ненаукоемким" компаниям путем систематических, целенаправленных усилий это удается.

V

Из всех крупных экономистов XX века только Йозеф Шумпетер проявил интерес к предпринимателю и его влиянию на экономику. Экономистам известно, как важен предприниматель и какое влияние он оказывает. Однако для большинства из них предпринимательство представ­ляет собой "метаэкономическое" явление, что-то, что су­щественно влияет на экономику и действительно ее фор­мирует, однако не является ее частью. Так же экономисты относятся и к технологии. У них, таким образом, нет объ­яснения ни тому, почему предпринимательство возник­ло, что произошло в конце XIX века и почему предпри­нимательство стало вновь актуальным сегодня, ни тому, почему это происходит только в одной стране или в одной культуре. Действительно, события, проливающие свет на то, почему предпринимательство становится эффектив­ным, возможно, сами по себе не имеют отношения к эко­номике. Причины, скорее всего, кроются в изменении Ценностей, восприятия и отношения, возможно, демогра­фической ситуации, в изменениях общественных инсти­тутов (таких как создание предпринимательских банков

30

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимателъская экономика

31

Н аукоемкая промышленность является тем секто­ром, в котором эта новая "технология", этот "предприни­мательский менеджмент" не прижились. Предпринима­тели Силиконовой долины продолжают работать в духе XIX века. Они продолжают верить в изречение Бенджа­мина Франклина: "Если вы изобретете лучшую мыше­ловку, покупатели сами придут к вам". Им все еще не при­ходит в голову задаться вопросом: что делает мышеловку "лучше" и для кого?

Существует, конечно, множество исключений — нау­коемких компаний, которым хорошо известно, как уп­равлять предприимчиво и новаторски. Стоит, однако, помнить, что исключения из правил имели место и в XIX веке. Немец Вернер Сименс создал в XIX веке ком­панию, которая до сих пор носит его имя. Американец Джордж Вестингауз, выдающийся изобретатель и вы­дающийся бизнесмен, оставил после себя две компании, которые по-прежнему носят его имя, одна из них — лидер в сфере транспорта, а вторая — ведущий игрок в индуст­рии электрооборудования.

Однако для предпринимателей наукоемкой промыш­ленности ролевой моделью, кажется, остается Томас Эди­сон. Эдисон, самый удачливый изобретатель XIX века, превратил изобретательство в научную дисциплину, ко­торую мы сегодня называем исследованиями. Но на самом деле он стремился к тому, чтобы создать свое дело и стать крупным бизнесменом. В то же время он провалил все де­ловые начинания, за которые брался, и его приходилось каждый раз отстранять от управления, чтобы сохранить каждое из начатых им дел. Большей частью наукоемких предприятий сегодня продолжают управлять так же, вер­нее, продолжают делать такие же ошибки в управлении, которые совершал Эдисон.

Это объясняет, во-первых, почему наукоемкие отрасли идут привычным путем: все начинается с восторженных откликов, стремительного развития, а затем следуют вне-

запный кризис и крах — "из грязи в князи и снова в грязь" в течение пяти лет. Большая часть компаний Силико­новой долины, а также большинство новых биотехноло­гических компаний все еще остаются изобретателями, а не новаторами, все еще рассуждают на заданную тему, а не занимаются предпринимательством. Это также, воз­можно, объясняет, почему наукоемкие отрасли до сегод­няшнего дня подтверждают прогноз Кондратьева — они не могут создать достаточного количества рабочих мест, чтобы экономика в целом вновь перешла к росту.

А предпринимательским "ненаукоемким" компаниям путем систематических, целенаправленных усилий это удается.

V

Из всех крупных экономистов XX века только Йозеф Шумпетер проявил интерес к предпринимателю и его влиянию на экономику. Экономистам известно, как важен предприниматель и какое влияние он оказывает. Однако для большинства из них предпринимательство представ­ляет собой "метаэкономическое" явление, что-то, что су­щественно влияет на экономику и действительно ее фор­мирует, однако не является ее частью. Так же экономисты относятся и к технологии. У них, таким образом, нет объ­яснения ни тому, почему предпринимательство возник­ло, что произошло в конце XIX века и почему предпри­нимательство стало вновь актуальным сегодня, ни тому, почему это происходит только в одной стране или в одной культуре. Действительно, события, проливающие свет на то, почему предпринимательство становится эффектив­ным, возможно, сами по себе не имеют отношения к эко­номике. Причины, скорее всего, кроются в изменении Ценностей, восприятия и отношения, возможно, демогра­фической ситуации, в изменениях общественных инсти­тутов (таких как создание предпринимательских банков

30

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимателъская экономика 31

Н аукоемкая промышленность является тем секто­ром, в котором эта новая "технология", этот "предприни­мательский менеджмент" не прижились. Предпринима­тели Силиконовой долины продолжают работать в духе XIX века. Они продолжают верить в изречение Бенджа­мина Франклина: "Если вы изобретете лучшую мыше­ловку, покупатели сами придут к вам". Им все еще не при­ходит в голову задаться вопросом: что делает мышеловку "лучше" и для кого?

Существует, конечно, множество исключений — нау­коемких компаний, которым хорошо известно, как уп­равлять предприимчиво и новаторски. Стоит, однако, помнить, что исключения из правил имели место и в XIX веке. Немец Вернер Сименс создал в XIX веке ком­панию, которая до сих пор носит его имя. Американец Джордж Вестингауз, выдающийся изобретатель и вы­дающийся бизнесмен, оставил после себя две компании, которые по-прежнему носят его имя, одна из них — лидер в сфере транспорта, а вторая — ведущий игрок в индуст­рии электрооборудования.

Однако для предпринимателей наукоемкой промыш­ленности ролевой моделью, кажется, остается Томас Эди­сон. Эдисон, самый удачливый изобретатель XIX века, превратил изобретательство в научную дисциплину, ко­торую мы сегодня называем исследованиями. Но на самом деле он стремился к тому, чтобы создать свое дело и стать крупным бизнесменом. В то же время он провалил все де­ловые начинания, за которые брался, и его приходилось каждый раз отстранять от управления, чтобы сохранить каждое из начатых им дел. Большей частью наукоемких предприятий сегодня продолжают управлять так же, вер­нее, продолжают делать такие же ошибки в управлении, которые совершал Эдисон.

Это объясняет, во-первых, почему наукоемкие отрасли идут привычным путем: все начинается с восторженных откликов, стремительного развития, а затем следуют вне-

запный кризис и крах — "из грязи в князи и снова в грязь" в течение пяти лет. Большая часть компаний Силико­новой долины, а также большинство новых биотехноло­гических компаний все еще остаются изобретателями, а не новаторами, все еще рассуждают на заданную тему, а не занимаются предпринимательством. Это также, воз­можно, объясняет, почему наукоемкие отрасли до сегод­няшнего дня подтверждают прогноз Кондратьева — они не могут создать достаточного количества рабочих мест, чтобы экономика в целом вновь перешла к росту.

А предпринимательским "ненаукоемким" компаниям путем систематических, целенаправленных усилий это удается.

V

Из всех крупных экономистов XX века только Йозеф Шумпетер проявил интерес к предпринимателю и его влиянию на экономику. Экономистам известно, как важен предприниматель и какое влияние он оказывает. Однако для большинства из них предпринимательство представ­ляет собой "метаэкономическое" явление, что-то, что су­щественно влияет на экономику и действительно ее фор­мирует, однако не является ее частью. Так же экономисты относятся и к технологии. У них, таким образом, нет объ­яснения ни тому, почему предпринимательство возник­ло, что произошло в конце XIX века и почему предпри­нимательство стало вновь актуальным сегодня, ни тому, почему это происходит только в одной стране или в одной культуре. Действительно, события, проливающие свет на то, почему предпринимательство становится эффектив­ным, возможно, сами по себе не имеют отношения к эко­номике. Причины, скорее всего, кроются в изменении Ценностей, восприятия и отношения, возможно, демогра­фической ситуации, в изменениях общественных инсти­тутов (таких как создание предпринимательских банков

32

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательская экономика

33

в Германии и США в 1870-е годы), возможно, системы об­разования.

Что-то, определенно, произошло с молодыми амери­канцами (с достаточно большим их количеством) — с их жизненными позициями, их системой ценностей, их амбициями за последние двадцать—двадцать пять лет. Только это определенно не то, что кто-либо, изучающий молодых американцев в конце 1960-х годов, мог предпо­ложить. Как объяснить, например, тот факт, что, откуда ни возьмись, появляется так много людей, готовых рабо­тать на себя не покладая рук в течение многих лет и пред­почитающих при этом идти на значительный риск, вместо того чтобы работать в куда более стабильных условиях на крупные корпорации? Где же гедонисты, ценители стату­са, поступающие "как все" конформисты? И наоборот, где все те молодые люди, которые, как говорили нам пятнад­цать лет назад, отказались от материальных ценностей, денег, вещей и успеха в жизни и занялись превращением Америки в место, где можно жить "расслабленно", если вообще не возвращением континента к его первозданному состоянию? Как бы ни звучало такое объяснение, оно не согласуется с тем, что разные прорицатели 1950-1970 го­дов — Дэвид Рисмен в The Lonely Crowd ("Толпа одиноких: исследование изменений американского характера"), Ви­льям X. Уайт в The Organization Man ("Человек организа­ции"), Чарльз Райх в The Greening of America ("Озеленение Америки") или Герберт Маркузе в One-dimensional man ("Одномерный человек") — предрекали молодому поколе­нию. Безусловно, возникновение предпринимательской экономики имеет отношение в равной мере и к культуре, и к психологии — так же как и к экономике и технологиям. В то же время, какими бы ни были причины, последствия этого носят прежде всего экономический характер.

И источником всех этих радикальных изменений в жиз­ненных позициях, ценностях и, прежде всего, в поведении является "технология". Она называется менеджментом.

Появление предпринимательской экономики в Амери­ке стало возможным благодаря новому подходу к ме­неджменту

• новых предприятий, коммерческих или некоммерческих, хотя до этого большинство людей считали, что менедж­мент применим лишь к существующим предприятиям;

• малых предприятий, в то время как большинство лю­дей еще несколько лет назад были абсолютно уверены в том, что менеджмент является уделом лишь крупных корпораций;

• некоммерческих предприятий (в сфере здравоохране­ния, образования и др.), в то время как большинство людей по-прежнему говорят "менеджмент", а подразу­мевают "бизнес";

• видов деятельности, которые никогда прежде не счита­лись "предприятиями" вообще, в частности маленьких ресторанчиков;

• последовательной инновационной деятельности: поиску и использованию новых возможностей удовлетворения человеческих желаний и потребностей.

Как "полезному знанию", ремеслу, менеджменту столь­ко же лет, сколько другим основным отраслям знаний, лежащих в основе сегодняшних наукоемких отраслей промышленности, будь то электроника, физика твердого тела, генетика или иммунология. Менеджмент уходит сво­ими корнями во времена Первой мировой войны. Первые ростки нового учения появились в середине 1920-х годов. Однако менеджмент выступает "полезным знанием", по­добно инженерному делу и медицине, и как таковой сна­чала должен был стать практикой и лишь затем научной Дисциплиной. К концу 1930-х годов очень немногие круп­ные предприятия США — в то время почти все они были коммерческими — практиковали "менеджмент": DuPont Company и ее близнец General Motors, а также крупная тор­говая сеть Sears, Roebuck. По другую сторону Атлантики

² Питер ф. Друкер

34

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

были Siemens в Германии, а также сеть универмагов Marks and Spencer в Великобритании. Однако менеджмент как отрасль знаний возник во время и сразу после Второй ми­ровой войны.

Начиная где-то с 1955 года весь развитой мир пережил "бум менеджмента"³. Социальная технология, которую мы называем менеджментом, была впервые представле­на около сорока лет назад. Вскоре она превратилась в об­ласть знаний. И за это время менеджмент оказал влия­ние, сравнимое с "научными открытиями" этого периода, а возможно, и большее. Нельзя говорить, что только он не­сет ответственность или его ответственность больше, чем у других, за то, что общество в каждой отдельно взятой развитой стране стало со времен Второй мировой войны обществом организаций, а также что он несет большую ответственность за то, что в каждом развитом обществе сегодня большинство людей (подавляющее большинство образованных людей) работают в организациях, большая часть руководителей которых — "профессиональные ме­неджеры", т.е. наемная сила, а не собственники. Однако очевидно и то, что если бы менеджмент не стал отраслью знаний, нам не удалось бы создать то, что сегодня явля­ется социальной реальностью: общество организаций и "общество работающих по найму".

Нам все еще предстоит многому научиться в менедж­менте, и прежде всего в менеджменте тех, кто работает со знаниями. Однако основы менеджмента хорошо известны уже сегодня. То, что сорок лет назад было понятно лишь посвященным, когда большинство управленцев в круп­ных компаниях не осознавали того, что они занимаются менеджментом, сегодня стало общепринятым.

³ На сегодня он докатился даже до коммунистического Ки­тая. Одним из первых действий, предпринятых китайским пра­вительством сразу после устранения от власти "Шайки четы­рех", стало создание Министерства управления предприятия­ми, непосредственно подотчетного премьер-министру, а также заимствование в США идеи Высшей школы бизнеса.

Предпринимательская экономика 35

Однако еще до недавнего времени на менеджмент смот­рели как на нечто, имеющее отношение лишь к бизнесу, а на менеджмент в самом бизнесе — к "большому бизнесу". В начале 1970-х, когда Американская ассоциация менедж­мента пригласила представителей малого бизнеса на "пре­зидентский курс" по менеджменту, приглашенные говори­ли: "Менеджмент? Это не для меня — это касается только больших компаний". Вплоть до 1970-1975 годов админис­трации американских больниц просто не хотели ничего слышать о "менеджменте". "Мы работаем в больнице, мы не бизнесмены", — говорили они. (В университетах препо­даватели все еще говорят то же самое, даже если и жалу­ются на то, что в их высшем учебном заведении "менедж­мент никудышный".) И действительно, долгое время, с конца Второй мировой войны и до 1970 года, "прогресс" подразумевал создание более крупных организаций.

Тенденция создания все более крупных организаций в социальной сфере — коммерческих предприятий, проф­союзов, больниц, школ, университетов и т.д. — была обус­ловлена многими факторами. Уверенность в том, что мы знаем, как управлять большим предприятием, и не знаем, как управлять предприятием небольшим, играла, несом­ненно, существенную роль. Например, так было со стрем­лением к созданию в США крупных средних учебных за­ведений. "Образование, — подчеркивалось, — нуждается в грамотном администрировании, а этого удается добить­ся только в крупных, а не в малых организациях".

За последние десять-пятнадцать лет мы повернули эту тенденцию вспять. И сейчас, возможно, имеет место тен­денция к "деорганизации" Америки, а не к ее "деиндуст­риализации". В течение почти пятидесяти лет, начиная с 1930-х годов, в США и Западной Европе было принято считать, что больница — лучшее место для любого чело­века, который не совсем хорошо себя чувствует, не гово­ря уже о человеке, который серьезно болен. Чем раньше пациент попадет в больницу, тем лучшую помощь он по-

36

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательская экономика

37

л учит, — это мнение разделяли и врачи, и пациенты. Те­перь же мы все больше верим в то, что чем дольше удастся воздерживаться от госпитализации и чем скорее удастся больницу покинуть, тем лучше. Конечно, такое измене­ние мнения имеет и к здравоохранению, и к менеджмен­ту небольшое отношение. Это реакция — устойчивая или недолговечная — на преклонение перед организациями, "планированием", преклонение перед правительством, начавшееся в 1920-1930-е годы в США и достигшее своего пика в 1960-е годы при администрациях Кеннеди и Джон­сона. Однако мы бы не занялись этой "деорганизацией" сферы здравоохранения, если бы не приобрели навыков и уверенности в своей способности управлять небольшими и некоммерческими организациями, т.е. такими, какими, по большей части, и являются организации сферы здра­воохранения.

Заметив все это, мы начинаем понимать, что потреб­ность в менеджменте в малых организациях предприни­мательского плана может быть выше, чем в больших орга­низациях, а сам менеджмент может оказывать в них боль­шее влияние на их функционирование. Прежде всего, мы начинаем понимать, что менеджмент может принести новому начинанию предпринимателя не меньше пользы, чем он приносит традиционному "управляемому" пред­приятию.

Рассмотрим конкретный пример. Гамбургеры прода­вались в США на улицах с XIX века; после Второй ми­ровой войны небольшие ресторанчики быстрого питания появились в крупных городах на каждом углу. Однако в сети ресторанов быстрого питания McDonald's — это одна из успешных историй за последние двадцать пять лет — принципы менеджмента были применены к облас­ти, в которой царил семейный подряд и в которой всегда работали наугад. В McDonald's первыми создали готовый продукт; затем полностью перестроили весь процесс его изготовления; затем перекроили или, во многих случаях,

изобрели заново технологии, которые позволяют обеспе­чивать, чтобы каждый кусочек мяса, каждое кольцо лука, каждая булочка, каждый ломтик жареного картофеля были одинаковыми, были результатом точно выверенного во времени и полностью автоматизированного процесса. И, наконец, в McDonald's изучили то, что делает предло­жение привлекательным для посетителя, и выяснили, что это качество и предсказуемость того, что получаешь, ско­рость обслуживания, абсолютная чистота и дружелюбное отношение. После этого установили стандарты, обучили их соблюдению и разработали схемы поощрения.

Все эти шаги и есть менеджмент, причем весьма высо­кого уровня.

Менеджмент является новой технологией (а не новой наукой или изобретением), которая превращает американ­скую экономику в предпринимательскую экономику. Эта технология вот-вот превратит Америку в предпринима­тельское общество. Действительно, в США, и в развитых обществах в целом, существует больше возможностей для социальных инноваций в образовании, здравоохранении, государственном управлении и политике, чем в бизнесе и экономике. И опять-таки, предпринимательство в об­ществе требует, прежде всего, применения основных кон­цепций, базовых умений, менеджмента к решению новых проблем и к использованию новых возможностей.

Это значит, что пришло время сделать для предпри­нимательства и инновационной деятельности то, что мы сделали около тридцати лет назад для менеджмента в це­лом: разработать принципы, описать практику и придать законный статус новой отрасли знаний.

I

ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Инновационная деятельность — это особый инструмент, позволяющий предпринимателю использовать перемены и превращать их в новые возможности для, например, от­крытия нового бизнеса или оказания новой услуги. Все это можно представить как отдельную отрасль знаний, этому можно научиться, а затем использовать в своей практической деятельности. Предприниматель должен находиться в целенаправленном поиске источников ин­новаций, перемен и их признаков, указывающих на воз­можности для успешной инновационной деятельности. И он должен знать и применять на практике принципы успешной инновационной деятельности.

1

С истематическое предпринимательство

I

"Предприниматель, — заметил французский экономист Жан-Батист Сей, — переносит экономические ресурсы из области более низкой в область более высокой продуктив­ности и большей отдачи". Однако в определении Сея не го­ворится, кем этот "предприниматель" является. С тех пор как Сей более двухсот лет назад ввел в обиход тогда еще новое понятие, в определении того, кто такой "предприни­матель" и что такое "предпринимательство", царит полная неразбериха.

В США, например, предпринимателем часто считают того, кто открывает свой, новый малый бизнес. Действи­тельно, курсы по "Предпринимательству" весьма популяр­ны в американских школах бизнеса и представляют собой прямое развитие курса о том, как начать собственный ма­лый бизнес, впервые предложенного более тридцати лет назад, и во многих случаях мало чем отличаются от пред­шественника.

Однако далеко не каждый новый малый бизнес пред­принимательский по своей сути или представляет собой Предпринимательство.

Супружеская пара, открывающая еще одну кулина­рию или еще один мексиканский ресторан в пригороде, безусловно, рискует. Но можно ли считать супругов пред­принимателями? Все, чего они хотят добиться, удалось

42

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Систематическое предпринимательство 43

с делать до них многим. Они делают ставку на растущую популярность питания вне дома в своем районе, однако не предлагают ничего нового и не создают нового потреби­тельского спроса. С этой точки зрения, они определенно не предприниматели, хотя и создают новое предприятие.

В случае с McDonald's, тем не менее, речь шла о пред­принимательстве. Конечно, эта компания ничего не изоб­ретала. Продукт, который она предложила, ничем не от­личался от того, что можно получить в любом приличном американском ресторане. Однако, применив концепции и методы менеджмента (задаваясь вопросом, в чем заклю­чается привлекательность предложения для покупателя), стандартизировав "продукт", процесс и инструменты его создания, строя обучение на анализе той работы, которую необходимо выполнить, а затем устанавливая необходи­мые стандарты, компания McDonald's радикально увели­чила отдачу от затрачиваемых ресурсов и создала новый рынок и нового покупателя. Все это и есть предпринима­тельство.

В равной степени предпринимательским по своей сути является и основанный супружеской парой несколь­ко лет назад на американском Среднем Западе активно развивающийся литейный цех, специализирующийся на температурной обработке ферросплавов, используемых для изготовления, например, ведущих мостов бульдозе­ров, которые применяются для расчистки строительных площадок и рытья канав для прокладки газопроводов на Аляске. Что требуется для выполнения таких операций, знают многие; на самом деле компания едва ли делает что-то, чего не делали раньше другие. Но, прежде всего, осно­ватели цеха систематизировали техническую информа­цию: они теперь могут ввести требуемую спецификацию в компьютер и немедленно получить распечатку того, ка­кие методы обработки понадобятся. Затем они система­тизировали процесс. Лишь незначительное число заказов предусматривает изготовление более чем полдюжины де-

талей одинакового размера, из одинаковых сплавов, оди­накового веса, с одинаковыми характеристиками. В то же время отливка производится практически без остановок, непрерывно, а не партиями, потому что механизмы и ли­тейное оборудование управляются компьютерами и ме­няют свои настройки автоматически.

Раньше от 30 до 40% результатов литья такого рода отбраковывалось; свыше 90% отливок, сходящих с произ­водственных линий нового литейного цеха, безупречны. Их стоимость как минимум на треть ниже стоимости са­мых дешевых аналогичных деталей конкурентов (корей­ских заводов), даже несмотря на то, что расположенный на Среднем Западе сталелитейный цех сполна выплачи­вает своим рабочим все, что предусмотрено договором с американским профсоюзом. Суть предприниматель­ства на этом предприятии заключается не в том, что на нем делают что-то новое или что это — все еще небольшое предприятие (хотя и постоянно растущее), а в осознании того, что отливка деталей такого рода представляет собой уникальный, особый процесс; что потребность в таких де­талях так высока, что уже привела к созданию новой "ры­ночной ниши"; что технологии, особенно компьютерные, делают сегодня возможным превращение того, что раньше считалось искусством, в научно обоснованный процесс.

Все новые предприятия малого бизнеса имеют много общего. Однако чтобы быть предпринимательским по своему духу, предприятию должны быть присущи опре­деленные черты, выходящие за рамки просто новизны ^и принадлежности к малому бизнесу. Среди основателей новых предприятий предпринимателей меньшинство, они создают нечто новое, что отличается от уже существ^ующего; они заменяют или преобразуют ценности.

Предприятию также не обязательно быть новым или принадлежать к малому бизнесу, для того чтобы приме­нять принципы предпринимательства в своей деятель­ности. Предпринимательский подход присущ и крупным

44

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

предприятиям, часто — с продолжительной историей. General Electric (G.E.), одна из крупнейших в мире корпо­раций, история которой насчитывает сотню лет, имеет большой опыт создания новых, предпринимательских по своему духу предприятий и превращения их в крупные отрасли промышленности. Ив G.E. не ограничиваются предпринимательством лишь в сфере производства. Де­ятельность ее финансового подразделения G.E. Credit Cor­poration в значительной степени способствовала началу тех преобразований, которые изменили лицо американ­ской финансовой системы и стремительно распростра­няются на Великобританию и Западную Европу в целом. В G.E. Credit в 1960-е годы обогнули "линию Мажино" финансового рынка, когда обнаружили, что отрасль мож­но финансировать путем предоставления кредитов на покупку своих товаров по сниженным ставкам. Это по­качнуло традиционно монопольное положение банков на рынке коммерческих кредитов.

Marks and Spencer, крупная сеть магазинов в Вели­кобритании, пожалуй, была наиболее предприимчивой и новаторской компанией в Западной Европе за послед­ние пятьдесят лет и, возможно, повлияла на британскую экономику и даже на британское общество больше, чем что-либо другое, наверное, даже больше, чем правитель­ство или законодательная власть.

G.E. и Marks and Spencer имели много общего с круп­ными известными компаниями, в операциях которых не было ничего предпринимательского. Их подход делают предпринимательским какие-то их особенности, но не размеры или темпы роста.

В конце концов, предпринимательство ни в коем слу­чае не является чертой, свойственной лишь экономичес­ким организациям.

Нет лучшего примера в истории предпринимательства, чем создание и развитие современного университета, осо­бенно современного американского университета. Совре-

Систематическое предпринимательство 45

менный университет в том виде, в котором мы его знаем, ведет свою историю от нововведений немецкого ученого и государственного деятеля Вильгельма фон Гумбольдта. В 1809 году он основал Берлинский университет, поставив перед собой две цели: отобрать пальму интеллектуально­го и научного первенства у французов, а также собрать всю ту интеллектуальную энергию, которую высвободила Французская революция, и обернуть ее против самих же французов, особенно против Наполеона. Через шестьде­сят лет идеям Гумбольдта, как движущей силе перемен, воздали должное по другую сторону Атлантики — в США. К концу Гражданской войны старые "колледжи" колони­ального периода практически изжили себя. В 1870 году в США количество студентов по сравнению с 1830 годом снизилось в два раза, и это при том, что численность насе­ления утроилась. За следующие тридцать лет был создан "новый американский университет" — безусловно новый и безусловно американский, — который вскоре после Пер­вой мировой войны обеспечил США мировое лидерство в образовании и науке, подобно тому, как на столетие рань­ше университет Гумбольдта обеспечил Германии мировое лидерство в образовании и науке.

После Второй мировой войны новое поколение аме­риканских предпринимателей вновь проявило иннова­ционный подход, создав новые "частные" университеты и "университеты метрополий": Университет Пейса, Уни­верситет Файрлей-Диккинсон и Нью-Йоркский институт технологий, Северо-Восточный университет в Бостоне; Санта-Клара и Голден-Гейт на Западном побережье и др. За последние тридцать лет они стали самым быстрорасту­щим сектором американской системы высшего образова­ния. На первый взгляд, большинство этих новых учебных заведений ничем не отличаются от других, если сравнить ^Их учебные программы. Однако они были созданы для Нового и абсолютно другого "рынка" — для людей, нахо­дящихся в середине своей карьеры, а не для только что

46

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Систематическое предпринимательство 47

о кончивших среднюю школу; для студентов из больших городов, которые несколько часов в день тратят на дорогу, а не для студентов, живущих в университетских город­ках и посвящающих учебе все свое свободное время, пять дней в неделю; и для студентов с жизненным опытом, а не для традиционного американского "молодого челове­ка, идущего в колледж". Они стали ответом на серьезные перемены на рынке, на изменение статуса университетс­кого образования от чего-то, доступного лишь "высшему классу" общества, к чему-то, доступному "среднему клас­су", а также ответом на существенное изменение значения того, что значит "ходить в колледж". Они олицетворяют собой предпринимательский подход.

Историю предпринимательства также можно напи­сать на основе истории развития медицинских учрежде­ний, начиная с создания первых больниц в их современ­ном виде в конце XVIII века в Эдинбурге и Вене, откры­тия разного рода районных медицинских учреждений в Америке XIX века, учреждения специализированных центров начала XX века и заканчивая превращением больницы в центр оказания медицинских услуг: клиник амбулаторной хирургии, независимых центров материнс­тва и лечения детских болезней или психиатрических центров, где основное внимание уделяется не уходу за па­циентами, как это происходит в традиционной больнице, а их особым "потребностям".

По-прежнему далеко не каждая некоммерческая ор­ганизация сферы услуг является предпринимательской по своей сути. И тем немногим из них, которые таковыми являются, по-прежнему присущи все характеристики, все отличительные черты всех остальных организаций, работающих в сфере услуг.¹ Применять предпринима­тельский подход к оказанию услуг им позволяет что-то другое, некая отличительная черта.

¹ См. главы 11-14 в книге Менеджмент: задачи, ответс­твенность, практика, а также главу 14 данной книги.

Те, для кого родной язык — английский, связывают зна­чение слова "предпринимательство" прежде всего с новы­ми предприятиями малого бизнеса, а для немцев оно связа­но с полномочиями и частной собственностью. И это еще больше сбивает с толку. Unternehmer— прямой перевод на немецкий понятия предприниматель по Сею — это чело­век, который и владеет бизнесом, и руководит им (в анг­лийском языке этот термин звучал бы как собственник-руководитель). Это слово используется главным образом для того, чтобы отличать "босса", который является вла­дельцем бизнеса, от "профессионального руководителя" и вообще от "сотрудников, работающих по найму".

Однако первые попытки создать почву для развития предпринимательства — путем открытия предприни­мательского банка, подобного тому, что был создан во Франции в 1857 году братьями Перейре в своем Credit Mobilier и идея которого затем была доведена до совер­шенства Георгом Сименсом в его Deutsche Bank, а затем перенесена через Атлантику в Нью-Йорк примерно в это же время молодым Дж. П. Морганом — не были рассчи­таны на собственников бизнеса. Задачей банкира как предпринимателя была мобилизация чужих денег для того, чтобы вложить их в те сферы экономики, произ­водительность и возврат на инвестированный капитал в которых были выше. Первые банкиры, например Рот­шильды, были собственниками. Где бы они ни строили железные дороги, они финансировали их строительство из своих средств. Банкир-предприниматель, напротив, никогда не стремился к тому, чтобы стать собственни­ком. Они зарабатывали деньги на широкой продаже ак­ций тех предприятий, которые они финансировали на Ранних стадиях их развития. А деньги на финансирован^ие новых проектов они получали путем займа.

Капиталисты тоже не предприниматели, хотя, конеч­но же, капитал необходим им для того, чтобы вести любую экономическую (да и не только экономическую) де-

48

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ятельность. Также они и не инвесторы. Конечно, они идут на риск, однако на риск идут все, кто занимается каким-либо видом экономической активности. Суть экономичес­кой деятельности заключается во вкладывании ресурсов, которые находятся в вашем распоряжении сегодня, во что-то, что обещает принести прибыль в будущем, а это значит, что всегда присутствует элемент неопределенности и рис­ка. Предприниматель также не является работодателем, однако может быть (а часто и есть) наемным работником или кем-то, кто работает сам на себя.

Предпринимательство, таким образом, — это отличи­тельная черта как отдельно взятой личности, так и целой организации. Это не личностное качество; за последние тридцать лет мне доводилось встречаться с людьми самых разных характеров, которые успешно решали проблемы, применяя предпринимательский подход. Безусловно, люди, которым просто необходима уверенность во всем, что бы они ни делали, вряд ли будут хорошими предпри­нимателями. Однако такие люди вряд ли добьются успеха и в целом ряде других начинаний, например в политике, или на командных постах в армии, или на посту капитана океанского лайнера. Во всех этих начинаниях необходи­мо принимать решения, а любое решение связано с той или иной степенью неизвестности.

Однако каждый, кому по силам принятие решений, мо­жет научиться тому, как стать предпринимателем и быть предприимчивым. Это значит, что предпринимательство — скорее форма поведения, чем личностное качество. И бази­руется оно на концепции и теории, а не на интуиции.

II

В основу всякой практической деятельности положе­на некая теория, даже если те, кто ею занимаются, об этом не подозревают. Предпринимательство базируется на те­ории экономики и общества. Теория рассматривает пере­мены как нормальное явление и даже как свидетельство

Систематическое предпринимательство 49

того, что все в норме. Утверждается, что главная задача — особенно в экономике — осуществление чего-то по-ново­му, а не улучшение того, что уже осуществляется. По сути, это то, что имел в виду Сей, когда двести лет назад ввел в обиход понятие предприниматель. Это было проявле­ние несогласия: предприниматель нарушает существую­щий порядок вещей и вносит сумятицу. По словам Йозефа Шумпетера, его задача — "творческое разрушение".

Сей был поклонником Адама Смита. Он перевел труд Смита "Исследование о природе и причинах богатства народов" на французский и всю свою жизнь пропаганди­ровал идеи и подходы Смита. Но его собственный вклад в развитие экономической мысли, его концепции пред­принимателя и предпринимательства, стоят не только в стороне от классической школы экономики, но и про­тиворечат ей. Классическая школа экономики сосредо­точена на оптимизации того, что уже существует, чему до сих пор посвящено основное направление экономичес­кой теории, включая последователей Кейнса, Фридмана и сторонников приоритета предложения, на извлечении максимальной выгоды из существующих ресурсов и стре­мится к достижению равновесия. Классическая школа не в силах объяснить феномен предпринимательства, одна­ко относит его к смутной области "внешних сил", вкупе с переменами климата и погоды, правительством и поли­тикой, эпидемиями и войнами, а также с технологиями. Сторонник традиционной экономической теории, неза­висимо от школы, к которой он принадлежит, конечно, не отрицает, что такие внешние силы существуют и что они оказывают влияние. Но они не являются частью его мира, никак не описаны в его модели экономики, в его уравне­ниях, в его прогнозах. И в то же время Карл Маркс, очень тонко понимавший суть новых технологий, — он стал пер­вым и по сей день остается лучшим историком технологи­ческого развития — оказался не в состоянии найти место предпринимателю и предпринимательству ни в одной из

50

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Систематическое предпринимательство

51

с воих экономических систем. Согласно Марксу, все эконо­мические перемены, выходящие за пределы оптимизации имеющихся в наличии ресурсов, т.е. выходящие за рамки достижения равновесия системы, — это результаты пере­мен в отношениях власти и собственности, поэтому они находятся в области политики, следовательно, вне сферы экономики как таковой.

Йозеф Шумпетер стал первым крупным экономистом, который вернулся к идеям Сея. В своей классической Die Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung ("Теории экономи­ческого развития"), опубликованной в 1911 году, Шумпе­тер порвал с традиционной экономикой (значительно ра­дикальнее, чем это сделал Джон Мейнард Кейнс двадцать лет спустя). Он пришел к выводу, что динамическое не­равновесие, которое привносит в систему предпринима­тель-новатор, а не равновесие и оптимизация, — "норма" в здоровой экономике и главное в экономической теории и практической экономической деятельности.

Сея интересовала в основном сфера экономики. Одна­ко, согласно его определению, лишь ресурсы должны быть "экономическими". Цель, надостижение которой они идут, не обязательно должна быть тем, что традиционно счита­ется экономическим. Образование обычно не считается "экономическим", и с помощью экономических критериев едва ли можно оценить "отдачу" от образования. Однако ресурсы, которые идут на образование, безусловно, эко­номические. Они идентичны тем, которые используют­ся для любого вида экономической деятельности — ска­жем, для производства и продажи мыла. Действительно, ресурсы на все виды социальной деятельности человека одинаковы и являются "экономическими": капитал (т.е. ресурсы, изъятые из текущего потребления и вложенные в достижение определенных целей в будущем); физичес­кие ресурсы, будь то земля, зерновые культуры, металлы, здания; труд, управление и время. Отсюда следует, что предпринимательство никоим образом не ограничива-

ется экономической сферой, хотя как понятие возникло именно там. Оно имеет отношение ко всем видам челове­ческой деятельности, кроме тех, которые можно отнести не к "социальным", а к "экзистенциальным". И нам уже из­вестно, что предпринимательство в разных сферах мало чем отличается по своей сути. Предприниматель в сфере образования и предприниматель в сфере здравоохране­ния — и та, и другая область дали прекрасные результа­ты — заняты во многом схожей деятельностью, исполь­зуют в значительной степени схожие методы и во многом сталкиваются с теми же проблемами, что и предпринима­тель в бизнесе или в профсоюзном движении.

Предприниматели рассматривают перемены как нор­му и как признак процветания. Обычно сами они не несут перемен. Однако — и это определяет термины "предпри­ниматель" и "предпринимательство" — предприниматель находится в постоянном поиске источников перемен, реагирует на них и рассматривает их как новые воз­можности.

III

Предпринимательская деятельность связана с боль­шим риском, и это общепризнанно. Действительно, в та­ких заметных областях инновационной деятельности, как наукоемкие отрасли — например, микрокомпьютеры или биогенетика, потери очень высоки, а шансы на успех ^или даже просто на выживание довольно незначительны.

Однако почему так происходит? Предприниматели, по определению, переносят ресурсы из областей с низкой отдачей в области с более высокой отдачей. Конечно, су­ществует риск, что они потерпят неудачу. Однако если им удается добиться хотя бы частичного успеха, результаты более чем достаточны для того, чтобы оправдать риск на ^Их Достижение. Таким образом, было бы вполне естеств^енно ожидать, что предпринимательство в значитель­ной степени менее рискованно, чем оптимизация. Дейст-

52

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Систематическое предпринимательство

53

в ительно, ничто не может быть рискованнее попыток оптимизации ресурсов в тех областях, где единственно правильной и выгодной стратегией является инновация, т.е. там, где возможности для инновационной деятельнос­ти уже существуют. Теоретически предпринимательский подход мог бы быть наименее, а не наиболее рискованной стратегией.

Существует большое количество предприниматель­ских организаций, чьи успехи настолько впечатляющи, что заставляют ставить под сомнение утверждение о том, что предпринимательство и инновационная деятель­ность — рискованные занятия.

Например, Bell Lab, новаторское подразделение Вей Telephone System: на протяжении более семидесяти лет — начиная с момента изобретения первой автоматической телефонной станции в 1911 году и заканчивая разработ­кой волоконно-оптического кабеля в 1980 году, включая изобретение транзисторов и полупроводников, а также проведение базовых теоретических и технических работ по созданию компьютера — в Bell Lab достигали одного успеха за другим. История Bell Lab могла бы свидетель­ствовать о том, что даже в области высоких технологий предпринимательство и инновационные подходы могут быть сопряжены с невысокой степенью риска.

IBM в быстро растущей области высоких технологий (создание компьютеров), а также в борьбе со "старыми профи" в сфере электричества и электроники пока еще не потерпела ни одной неудачи. Также не потерпела ни одной неудачи компания, работающая в одной из самых прозаических отраслей — торговле, — британская сеть магазинов Marks and Spencer, имеющая репутацию одной из самых новаторских в мире. Крупнейший в мире про­изводитель потребительских товаров, Procter & Gamble, подобным образом имеет за плечами почти безукоризнен­ную историю инновационной деятельности. И компания ЗМ (Сент-Пол, штат Миннесота), работающая в области

так называемых "средних" технологий, которая за послед­ние шестьдесят лет создала более ста новых предприятий _или новых линий товаров, добивалась успеха в четырех случаях из пяти. Это лишь несколько примеров предпри­ятий, которым каким-то образом удается заниматься ин­новационной деятельностью, не подвергая себя при этом высокому риску. Определенно, их слишком много для того, чтобы считать комбинацию предпринимательства и невысокого риска просто счастливым совпадением, не­кой случайностью.

Также достаточно много отдельно взятых предприни­мателей, добившихся успеха в таком большом количестве своих начинаний, что порою кажется, они доказали оши­бочность широко распространенного убеждения, будто предпринимательство обязательно связано с высоким риском.

Предпринимательство — "рискованное дело" в основ­ном потому, что лишь немногие из так называемых пред­принимателей понимают, что они делают. Им не хватает методологии. Они нарушают элементарные, всем извест­ные правила. Это особенно справедливо по отношению к предпринимателям в области высоких технологий. Безусловно (что будет обсуждаться в главе 9), предпри­нимательство и инновационная деятельность в науко­емкой сфере по своей природе труднее и рискованнее, чем инновационная деятельность, связанная с эконо­микой и финансами, демографическими изменениями и Даже с такими расплывчатыми понятиями, как "Weltan-schaung" — восприятие и настроение. Однако даже пред­принимательство в наукоемкой сфере не обязательно ^сопряжено с высокой степенью риска, о чем свидетель­ствуют Bell Lab и IBM. Оно просто должно быть систе­матическим, им нужно управлять. И прежде всего в его Основе должна лежать целенаправленная инновационная деятельностъ.

2

Целенаправленная

инновационная

деятельность и семь

источников инновационных

возможностей

Предприниматель занимается инновационной деятель­ностью. Инновационная деятельность является особым инструментом предпринимательства. Это действие, при­дающее имеющимся ресурсам новое качество способство­вать приумножению богатства. Инновационная деятель­ность создает ресурсы. Ресурс не становится ресурсом до тех пор, пока кто-то не находит чему-то существующему в природе применение, тем самым придавая этому чему-то экономическую ценность. До этого момента любое рас­тение — просто сорняк, а любой минерал — просто камень. Еще столетие назад ни нефть, бьющая из-под земли, ни бокситы — руда, содержащая алюминий — не были ресур­сами. Они даже создавали неудобства, их залежи делали землю непригодной для земледелия. Пенициллиновая Плесень была паразитом, а не лечебным средством. Бакте­риологам приходилось прилагать значительные усилия, Чтобы защитить свои культуры бактерий от заражения ею. А в 1920-х годах лондонский врач Александр Флеминг определил, что этот "паразит" был именно тем убийцей б^актерий, поиском которого занимались ученые, — и пе­нициллиновая плесень стала важным ресурсом.

56

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Целенаправленная инновационная деятельность... 57

В се это справедливо и в социальной, и в экономичес­кой сфере. Не существует большего ресурса в экономике, чем "покупательная способность". Но ведь покупательная способность — изобретение предпринимателя-новатора.

Покупательная способность американского фермера в начале XIX века стремилась к нулю, он был не в состоя­нии покупать сельскохозяйственную технику. На рынке было несколько уборочных машин, однако как бы ферме­ру ни хотелось их приобрести, он просто не мог за них за­платить. Затем один из изобретателей уборочных комбай­нов, Сайрус Маккормик, предложил оплату в рассрочку. Это позволило фермеру платить за уборочную технику из будущего урожая, а не из сбережений от продажи урожая прошлого, — таким образом, у него появилась "покупа­тельная способность" для приобретения сельхозтехники.

В равной степени все, что увеличивает потенциал от­дачи от уже существующих ресурсов, представляет собой инновацию.

В идее перемещения кузова грузовика с колес на па­лубу грузового судна с технологической точки зрения не было ничего нового. Это "новшество" — контейнер — вооб­ще не имело никакого отношения к технологии, речь шла о новом восприятии "грузового судна" как механизма об­работки грузов, а не просто как "плавсредства", и на деле означало, что главным становилось сокращение времени на стоянку в порту. Однако это, казалось бы, простейшее новшество почти вчетверо увеличило производитель­ность океанского грузового судна и, пожалуй, сделало доставку грузов дешевле. Без этого стремительный рост объемов международной торговли за последние сорок лет (самый стремительный рост, когда-либо зафиксирован­ный в какой-либо сфере экономической деятельности) был бы просто невозможен.

То, что сделало возможным всеобщее образование (даже в большей степени, чем понимание обществом не­обходимости образования, целенаправленная подготовка

преподавателей или развитие педагогической теории), представляло собой обычную книгу, а точнее, учебник. (Учебник, вероятно, был изобретением великого чешско­го гуманиста, педагога и писателя Яна Амоса Коменского, который написал первые учебники по латыни в середине XVII века.) Без учебника даже очень хорошему учителю едва ли удастся "достучаться" до одного-двух учеников за раз, а с учебником даже плохой учитель за урок может "просветить" тридцать-тридцать пять учеников.

Новшество, как показывают эти примеры, не обяза­тельно должно иметь отношение к технике и может не быть "вещью" вообще. Не многие технические новшества способны на равных бороться по силе своего влияния с такими социальными новшествами, как издание газеты или страхование. Плата в рассрочку в прямом смысле трансформировала экономику многих стран. Где бы ни использовалась рассрочка — она меняла ориентацию эко­номики: ориентировала ее на потребителя, а не, как было ранее, на поставщика, практически независимо от уров­ня развития экономики в целом. Это объясняет, почему любое приходящее к власти марксистское правительс­тво немедленно прекращает практику продажи товаров в рассрочку: так коммунисты поступили, когда пришли к власти в Чехословакии в 1948 году и на Кубе в 1959 году. Больница, в ее современном виде, представляет собой социальное новшество эпохи Просвещения XVIII века, оказавшее на здравоохранение большее влияние, чем любое из достижений в области медицины. Менеджмент, т.е.

полезное знание", которое позволяет человеку впервые Целенаправленно объединять усилия многих людей, ра­ботающих в одной "организации", является новшеством ^ХХ века. Он превратил современное общество в нечто ^абсолютно новое, для чего у нас нет ни политической, ни

социальной теорий: в общество организаций. В книгах по экономической истории говорится о том,

^то Август т Борсиг первым в Германии начал строить па-

5 8 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ровые локомотивы. Однако более важным было внедре­ние им иного новшества — несмотря на жесткую оппози­цию со стороны гильдий ремесленников, преподавателей и правительственных чиновников — того, что до сих пор остается сутью немецкой системы заводской организа­ции и основой экономической мощи Германии. Борсиг создал институт мастеров (Meister) — обладающих от­личными навыками и большим опытом старших рабочих, которые управляют цехом, пользуясь значительной авто­номией, а также систему подмастерьев (Lehrling System), которая сочетает обучение практическим навыкам на ра­бочем месте (Lehre) с обучением в академических услови­ях (Ausbildung). Концепция современного правительства, изложенная Макиавелли в "Государе" (1513), и созданная через шестьдесят лет после этого одним из его ранних последователей, Жаном Бодином, концепция современ­ного национального государства, несомненно, оказали намного большее влияние, чем большинство технологий.

Один из самых интересных примеров социальных ин­новаций можно увидеть в современной Японии.

С того момента, как страна открыла двери окружающему миру в 1867 году, Японию все время недооценивали на За­паде, несмотря на ее победы в войне с Китаем в 1894 году и с Россией в 1905-м, несмотря на Перл-Харбор. Японию про­должали недооценивать даже после ее внезапного утверж­дения в качестве мировой экономической супердержавы сильнейшего конкурента на мировом рынке в 1970-1980-годы. Одной из главных причин этого было распространенное мнение, будто новшество обязательно должно быт как-то связано с предметами материального мира и имеет научную или технологическую основу. А японцы, соглас­но широко распространенному мнению (в Японии, кстати, точно так же, как и на Западе), считаются не новаторами, а имитаторами, поскольку, по сути, они не дали миру ни од­ного значительного технического или научного изобрете­ния. Их успех основан на социальных инновациях.

Целенаправленная инновационная деятельность... 59

Неохота, с которой японцы после реставрации динас­тии Мэйдзи в 1867 году открыли двери внешнему миру, была обусловлена их стремлением избежать судьбы Ин­дии и Китая XIX века, которые Запад покорил и колони­зировал, привил им свой образ жизни. Главной задачей, в духе приемов дзюдо, было использовать оружие Запада для того, что держать Запад на расстоянии и сохранить национальные традиции.

Это означало, что социальные новшества были значи­тельно важнее паровозов и телеграфа. А внедрять соци­альные инновации в виде развития таких институтов, как государственная служба, школы и университеты, банки и профсоюзы, намного сложнее, чем построить паровоз или телеграф. Паровоз, который довезет состав из Лондо­на в Ливерпуль, таким же образом доедет из Токио в Осаку. Однако социальные институты должны оставаться чисто "японскими", будучи при этом "современными". Ими должны руководить японцы, и в то же время они должны служить экономике, которая была бы "западной" и высокотехничной. Технологию можно дешево импорти­ровать, и культурный риск при этом минимален. Инсти­тутам, напротив, необходимы культурные корни для того, чтобы расти и процветать. Японцы сто лет назад приняли осознанное решение сосредоточить имеющиеся ресурсы на социальных нововведениях и на имитации, импорти­ровании и адаптации технических новшеств — и добились головокружительных успехов. Такая стратегия может по-прежнему оставаться для них правильной, поскольку (об этом говорится в главе 17) то, что иногда полушутя назы­вают творческой имитацией, является вполне уважаемой ^и часто очень успешной предпринимательской стратегией. Даже если сейчас японцам и приходится выходить дал^еко за пределы простой имитации, адаптировать знания чужих технологий и учиться тому, как заниматься техническими инновациями, весьма неразумно недооценивать их. Научные исследования сами по себе — недавнее

60

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Целенаправленная инновационная деятельность... 61

" социальное новшество". И японцы, когда им приходится поступать так же, как и в прошлом, всегда демонстриру­ют впечатляющие способности к нововведениям. Прежде всего, они демонстрируют прекрасное понимание страте­гии предпринимательства.

Следовательно, "инновационная деятельность" высту­пает экономическим и социальным, а не техническим по­нятием. Можно дать ей определение, подобное тому, ко­торое Жан-Батист Сей дал предпринимательству, т.е. оп­ределить ее как изменение степени отдачи от имеющихся в наличии ресурсов. Или же, как сказал бы современный экономист, положив в основу спрос, а не предложение, как изменение степени привлекательности и удовлетво­ренности, получаемых потребителем от имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Какое из этих двух определений будет наиболее вер­ным, зависит, на мой взгляд, от конкретного случая, а не от теоретической модели. Переход от сталелитейного производства полного цикла к литейным цехам, обору­дованным электросталеплавильными печами, в которых производственный процесс начинается с обработки ме­таллолома, а не железной руды, и завершается производс­твом готового продукта (например, стальных балок или; стальных прутов, а не просто сталью, которая отправля­ется на дальнейшую обработку), лучше всего рассмат­ривать с точки зрения предложения. Конечный продукт,, конечные пользователи и покупатели остаются прежни­ми, однако расходы существенно снижаются. Под тем же углом зрения, вероятно, следует рассматривать и кон­тейнер. Однако аудио- и видеокассету, хотя речь по-преж­нему идет о "технике", и даже более наукоемкой, лучше рассматривать с точки зрения их привлекательности для потребителей, а также с точки зрения удовлетворенности потребителей такими товарами. С этих же позиций сле­дует рассматривать такие социальные нововведения, как новостные журналы Time, Life и Fortune, созданные Генри

Люсом в 1920-х годах, или фонды денежного рынка конца 1970-х — начала 1980-х годов.

Инновационную деятельность еще нельзя подкрепить основательной теорией. Однако известно уже достаточно для того, чтобы понять, когда, где и как заниматься целе­направленным поиском инновационных возможностей, как оценивать шансы на успех и риск поражения. Нам известно достаточно для того, чтобы разработать, пусть в общем виде, принципы инновационной деятельности.

Для историков технического прогресса стало почти клише повторять, что главное достижение XIX века — "изобретение изобретения". Где-то до 1880 года изобре­тательская деятельность была окружена ореолом таинс­твенности, в книгах начала XIX века без устали говорится о "проблесках гениальности". Образ самого изобретателя был окружен романтикой, но в то же время на него смот­рели как на чудака, что-то мастерящего в одиночестве на своем чердаке. К 1914 году, когда разразилась Первая мировая война, "изобретательство" превратилось в "ис­следования" — систематическую, целенаправленную де­ятельность, которая планируется и организуется так, что ее результаты становятся и весьма прогнозируемыми, и достижимыми.

Нечто подобное нужно сейчас совершить и в отноше­нии инновационной деятельности. Предприниматели Должны научиться целенаправленно заниматься иннова­ционной деятельностью.

Успешные предприниматели не ждут, когда их посетит вдохновение или им в голову придет "гениальная идея", они берутся за работу. В целом они не стремятся открыть ^что-то "великое", предложить новшество, которое "рево­люционизирует индустрию", "создаст бизнес на миллионы долларов" или "сделает кого-то богатым за одну ночь". Предприниматели, которые начинают с идеи о том, что ни сделают нечто грандиозное, и при этом торопятся, ^гарантированно терпят неудачу. Они практически обре-

6 2 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

чены на ошибки. Новшество, которое выглядит гранди­озным, может оказаться просто технической выдумкой; а нововведения без особых претензий на интеллектуаль­ность, например McDonald's, могут превратиться в огром­ный, чрезвычайно доходный бизнес. То же самое можно сказать и о нововведениях, не имеющих коммерческой составляющей.

Успешные предприниматели, какой бы ни была их лич­ная мотивация — деньги, власть, любопытство или жажда славы и признания, — пытаются создать что-либо полез­ное. В то же время им недостаточно просто улучшить то, что уже существует, или внести изменения. Они стре­мятся придать своим новшествам новую, отличающую ценность и сделать их привлекательными по-новому, по другому, превратить "материал" в "ресурс" или объеди­нить уже существующие ресурсы в новой, более удачно комбинации.

Перемены всегда несут с собой возможности для нового и непохожего. Суть последовательной инновационной деятельности, таким образом, состоит в целенаправленном и организованном поиске перемен, а также последовательном анализе тех возможностей, которые несут эти перемены для экономических и социальных нововведений.

Как правило, это перемены, уже произошедшие ил происходящие в данный момент. В подавляющем большинстве успешных нововведений используются перемены. Несомненно, бывают новшества, сами по себе знаменующие существенные перемены, — например, самолет братьев Райт. Однако это исключения, которые случаются достаточно редко. Большинство успешных нововведений куда прозаичнее, они используют перемены. Таки образом, знания, посвященные инновационной деятельности (эти знания лежат в основе предпринимательства); имеют диагностические функции: цель инновационной деятельности — последовательное отслеживание тех об

Целенаправленная инновационная деятельность... 63

ластей, где происходят перемены, которые обычно несут за собой возможности для предпринимательства.

Последовательная инновационная деятельность под­разумевает отслеживание семи источников инновацион­ных возможностей.

Первые четыре источника лежат в пределах предпри­ятия, коммерческого или некоммерческого, либо отдель­но взятой отрасли промышленности или сферы услуг. Таким образом, они заметны в основном для людей, ко­торые в них работают. По сути, это симптомы. Однако это очень надежные индикаторы перемен, которые либо уже произошли, либо могут произойти, если к этому приложить небольшие усилия. Такими четырьмя источ­никами являются:

• непредвиденное — неожиданный успех, неожиданная не­удача, непредвиденное стороннее событие;

• несоответствие — между тем, что является реальностью, и тем, как эта реальность представляется или какой она "должна быть";

• нововведение, обусловленное насущной необходимостью мо­дернизации существующего процесса;

• перемены в отраслевой или рыночной структуре, которые застают всех врасплох.

Вторая группа источников инновационных возмож­ностей включает в себя три источника перемен, происхо­дящих за пределами предприятия или отрасли:

демография (изменения в численности и составе населе­ния);

изменение настроений, восприятия и значения; новые знания, как научные, так и ненаучные.

Различия между этими источниками инновационных

возможностей весьма расплывчаты, во многом они совпадут

Их можно представить себе как семь окон одного

того же здания, каждое из которых выходит на свою сторону

В каждое из окон можно увидеть что-то, что можно

64

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

у видеть и из других окон. Однако из каждого открывает­ся свой, особый вид.

Семь источников требуют отдельного анализа, по­скольку каждому присущи свои, особенные характерис­тики. Ни один из них, тем не менее, по своей природе не важнее других. Крупные нововведения могут стать результатом как анализа обстоятельств, указывающих на грядущие перемены (таких как неожиданный успех того, что считалось несущественным внесением измене­ний в существующий продукт или ценообразование), там и полномасштабного применения новых знаний, полученных в результате серьезного научного открытия.

Однако порядок обсуждения этих источников не будет произвольным. Они рассматриваются в порядке убыва­ния их надежности и предсказуемости. Например, в от­личие от общепризнанного мнения, новое знание, особен­но новое научное знание, не является самым надежным] и предсказуемым источником успешных нововведений. Несмотря на заметность, привлекательность и важность нововведений, основанных на последних достижениях; науки, на самом деле они наименее надежны и предска­зуемы. И наоборот, простой и лишенный изыска анализ таких симптомов грядущих перемен, как неожиданный успех или неожиданная неудача, связан с весьма небольшим риском и неопределенностью. А нововведения, которые становятся следствием такого анализа, обычно характеризуются самым коротким периодом получения первых измеримых результатов, которые свидетельству ют либо об успехе, либо о поражении.

3

Источник: непредвиденное

I

Неожиданный успех

Ни одна другая область не предлагает больше возмож­ностей для успешной инновационной деятельности, чем неожиданный успех. Именно при неожиданном успехе инновационные возможности сопряжены с наименьшим риском, а их использование вызывает наименьшие слож­ности. В то же время неожиданный успех часто игнори­руют, и что еще хуже, руководство склонно активно его отрицать.

Приведем пример.

Более тридцати лет назад президент крупнейшего в Нью-Йорке универмага Р.Г. Мейси сказал мне: "Мы не зна­ем, как обуздать рост продаж бытовых электроприборов".

"Почему вы хотите его обуздать? — спросил я удивлен­но- — Вы несете на них убытки?"

"Как раз наоборот, — ответил директор, — прибыль выше той, что мы получаем на одежде; возвратов нет, практичес­ки нет мелких краж".

Разве покупатели электроприборов отпугивают по­купателей одежды?" — спросил я.

Ответом было: "О, нет. Раньше мы продавали бытовые лектроприборы в основном тем покупателям, которые при­били покупать одежду, а теперь мы часто продаем одежду ^м людям, которые приходят, чтобы купить электропри-^питер ф. Друкер

66

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник:непредвиденное

67

б оры. Однако, — продолжил директор, — в такого рода магазине считается нормой, когда одежда приносит 70% доходов от продаж. Продажи электроприборов выросли настолько стремительно, что сейчас они составляют 60%. И это ненормально. Мы испробовали все известные нам методы, чтобы поднять продажи одежды и восстановить равновесие, но ничто не сработало. Единственное, что нам остается, это снизить продажи электроприборов до того уровня, который нам нужен".

Затем почти двадцать лет универмаги Macy's в Нью-Йорке продолжали плыть по течению. Их неспособность в полной мере воспользоваться своей доминирующей по­зицией на рынке розничных продаж Нью-Йорка объясня­лась многими причинами: упадком центра города, плохи­ми экономическими показателями магазина, который счи­тали "слишком большим", и т.д. Но как только в 1970 году новое руководство взяло бразды правления в свои руки, изменило направление движения, а также приняло как должное высокие продажи бытовых электроприборов, Macy's — несмотря на упадок центра города, высокие из­держки, связанные с оплатой труда и огромными разме­рами, — уже в скором времени снова начал процветать.

Когда в Macy's сознательно отказались от возможнос­ти воспользоваться неожиданным успехом, еще одна сеть нью-йоркских универмагов — Bloomingdale's — воспользо­валась таким же неожиданным успехом для того, чтобы занять второе место на нью-йоркском рынке розничной торговли. Bloomingdale's, занимавший в лучшем случае четвертое место, был прежде всего магазином модной одежды, даже в большей степени, чем Macy's. Однако ког­да в начале 1950-х годов продажи электрических бытовых приборов начали расти, в Bloomingdale's в полной мере воспользовались новой возможностью. Там поняли, что происходит что-то непредвиденное, и проанализирова­ли ситуацию. Затем заняли новое место на рынке, создав отделы бытовых электроприборов. Также были внесены

изменения в продажу одежды, чтобы выйти на нового покупателя — покупателя, появление которого спрово­цировало рост продаж бытовых электроприборов. Macy's по-прежнему занимает по объемам продаж первое место в Нью-Йорке. Но Bloomingdale's заслужил репутацию "ум­ного нью-йоркского магазина". А магазины, которые бо­ролись за такую репутацию тридцать лет назад и прочно удерживали тогда вторые позиции — лидеры рынка мод­ной одежды 1950-х годов, такие как Best, — исчезли (до­полнительные примеры приведены в главе 15).

Безусловно, история с Macy's — из ряда вон выходящая. Однако единственным ее отличием от множества подоб­ных является то, что президент отдавал себе отчет в том, что он делает. Многие менеджеры поступают абсолютно так же, как поступали в Macy's, не отдавая себе в этом от­чета. Для руководства непросто принять неожиданный успех. Требуется известная решимость, конкретные про­цедуры, желание реально смотреть на положение вещей и готовность признать собственную неправоту.

Одна из причин, по которой руководству тяжело при­знать неожиданный успех, заключается в том, что все мы склонны верить в то, что если что-то продолжается до­статочно долго, значит, это "нормально" и должно длить­ся "вечно". Все, что вступает в противоречие с тем, что мы уже привыкли считать обычным порядком вещей, отрицается как неправильное, нездоровое и очевидно ненормальное.

Это объясняет, например, почему в одной из крупней-Щих американских сталелитейных компаний примерно ^в 1970 году отказались от использования цехов, обору­дованных электропечами для переплавки металлолома. ° Руководстве знали, что существующие сталелитейные Предприятия стремительно устаревают и что на их мо­дернизацию уйдут миллиарды долларов. Также было Известно, что требуемые суммы изыскать не удастся. Но-^Ь1е, меньшие по размерам предприятия с электричес-

-^

68

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: непредвиденное

69

к ими сталеплавильными печами, были решением этой проблемы.

Почти случайно компания приобрела одно такое пред­приятие. Вскоре оно начало быстро расти и приносить до­ходы. Более молодые представители руководства стале­литейной компании предложили направить имеющиеся в распоряжении средства на приобретение других подоб­ных предприятий и на строительство новых. В течение не­скольких лет такие небольшие сталелитейные предпри­ятия обеспечили бы компанию миллионами тонн стали, выплавляемой по современной технологии, при низких издержках на оплату труда, с четкой ориентацией на целе­вые рынки. Высшее руководство с негодованием отвергло такое предложение; в результате все те, кто был связан с этим предложением, со временем пополнили ряды быв­ших сотрудников компании. "Интегрированный процесс выплавки стали является единственно верным, — заявило высшее руководство. — Все остальное — это обман, дань моде и долго не продержится". Нет нужды говорить, что через десять лет в более или менее приличном состоянии была только та часть сталелитейной индустрии США, в оторой использовались сравнительно небольшие цеха, оборудованные электрическими плавильными печами.

Для металлурга, всю жизнь проработавшего над тем, как улучшить процесс интегрированной выплавки ста­ли, который чувствует себя на огромном сталелитейном заводе как дома и который сам, вполне возможно, сын рабочего сталелитейного завода (что верно по отноше­нию к руководителям многих сталелитейных компаний Америки), все, что не является "большой сталью", чуждо и враждебно, и представляет собой угрозу. Необходимо приложить усилия для того, чтобы разглядеть во "враге" собственную возможность для успеха.

Представители высшего руководства большинства организаций, больших и малых, государственных и част­ных, обычно добиваются карьерного роста в рамках ка-

кой-то одной сферы деятельности. Для них — это та среда, в которой они чувствуют себя уверенно. Например, когда я оказался за одним столом с Р.Г. Мейси, то единственным членом высшего руководства его компании, который на­чинал не как закупщик модной одежды, а вышел из мира моды, был вице-президент по работе с персоналом. Быто­вые электроприборы для этих людей были чем-то таким, чем занимаются другие люди.

Неожиданный успех может раздражать. Представьте себе компанию, которая усердно трудилась над внесе­нием изменений и улучшений в существующий продукт, который многие годы был ее "флагманом" и олицетворял "качество". В то же время весьма неохотно компания за­нимается и тем, что все считают бессмысленной модифи­кацией другого, устаревшего продукта "низкого качества". Его модифицируют, поскольку на этом настоял ведущий продавец компании или об этом попросил постоянный по­купатель, а отказывать ему нельзя. Однако никто не ожи­дает, что этот товар будет хорошо продаваться; на самом деле никто и не хочет, чтобы он хорошо продавался. А по­том этот "низкокачественный товар" вдруг покоряет рынок и даже занимает ту долю рынка, которая, согласно планам и прогнозам, должна была быть занята линейкой "пре­стижных", "качественных" товаров. Не стоит удивляться, что все пребывают в полной растерянности и считают ус­пех "птенцом кукушки" (термин, который мне доводилось слышать множество раз). Каждый, вероятно, поступил бы именно так, как поступил президент Мейси, когда увидел, что бытовые электроприборы добились ненужного и неже-яаемого успеха за счет его любимой модной одежды, про­движению которой он отдал все свои силы и энергию.

Неожиданный успех ставит под вопрос компетент­ность руководства. "Если бы плавильные электропечи Ыли перспективными, мы бы сами это поняли", — цити-РУЮт одного из руководителей крупной сталелитейной омпании, который заявил об этом, отклоняя предложе-

70

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник:непредвиденное 71

н ие об использовании таких печей. Руководящему звену компании платят за то, что оно принимает решения, но отнюдь не за то, что они непогрешимы. На самом деле им платят за то, чтобы они были готовы осознать и признать свою неправоту, — особенно тогда, когда такое признание открывает путь к успеху. Однако это в любом случае про­исходит не часто.

Швейцарская фармацевтическая компания является мировым лидером в области производства ветеринар­ных препаратов, в то же время она не разработала ни од­ного препарата самостоятельно. Компании, которые их разработали, просто отказались от самой идеи работать на ветеринарном рынке. Медпрепараты, большинство из которых — антибиотики, конечно же, были разработаны для того, чтобы лечить болезни людей. Когда ветерина­ры обнаружили, что эти лекарства не менее эффективны и при лечении болезней животных, и стали оформлять на них заказы, их производители были далеко не в восторге. В некоторых случаях они даже отказывались поставлять свои препараты ветеринарам. Во многих других случаях им просто не нравилось, что приходится заниматься из­менением дозировки лекарств для животных, менять их упаковку и т.д. Директор по медицине одной из ведущих фармацевтических компаний выразил в 1953 году свой протест, назвав использование нового антибиотика для лечения животных "попранием благородного предназна­чения медицины". Соответственно, когда представители швейцарской компании вышли на этого и некоторых дру­гих производителей, они без особого труда и весьма деше­во получили лицензии на ветеринарное применение этих препаратов. Некоторые производители были только рады избавиться от последствий своего неожиданного успеха, который заставил их почувствовать себя неловко.

Конкуренция на рынке медпрепаратов для людей с тех пор обострилась, а сами препараты тщательнейшим обра­зом проверяются множеством регуляторных органов. Все

это сделало рынок ветеринарных препаратов наиболее доходным сегментом фармацевтической индустрии. Од­нако эти доходы получают вовсе не те компании, которые данные препараты разрабатывали.

Чаще всего, однако, неожиданный успех просто не за­мечают. Никто не уделяет ему внимания. Следовательно, никто и не пытается им воспользоваться, неизбежным результатом чего является то, что этим успехом начи­нают пользоваться конкуренты и именно они получают всю выгоду.

Ведущий поставщик оборудования и расходных мате­риалов для медицинских учреждений вывел на рынок но­вую линию приборов для биологических и клинических анализов. Новые товары раскупались достаточно хорошо. Затем неожиданно начали поступать заказы от промыш­ленных и университетских лабораторий. Однако никто этого не заметил — никто не осознал, что по стечению обстоятельств компании удалось разработать оборудо­вание, привлекшее внимание куда более выгодных поку­пателей, чем те, для которых оно разрабатывалось изна­чально. Никому не поручили связаться с этими новыми покупателями, не было создано специальной службы поддержки. Через пять-восемь лет этим рынком завла­дела другая компания. Поскольку объемы продаж на нем были значительны, новичку удалось завоевать сегмент оборудования для медицинских учреждений, предложив более низкие цены и лучший сервис, чем первоначальный лидер рынка.

Одна из причин такой слепоты по отношению к неожи­данному успеху — существующая система отчетности, ко­торая не позволяет его заметить, не говоря уже о том, что °на вовсе не призвана обращать внимание руководства ^На Успех.

Практически каждая компания, да и каждое госучреж­дение, готовят ежемесячный или ежеквартальный отчет. Начале отчета указываются области, в которых достиг-

72

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник:непредвиденное

73

н утые показатели ниже запланированных, т.е. перечис­лены проблемы и недостатки. На ежемесячных встречах руководства с советом директоров все, соответственно, говорят о тех областях, в которых возникли проблемы. Никто не обращает внимания на те сферы, где компа­ния добилась больших успехов, чем было запланировано. А если неожиданный успех носит не количественный, а качественный характер — как произошло в упомянутом случае с приборами для медицинских учреждений, когда новый рынок возник за пределами привычных для ком­пании рынков, — цифры тем более ничего не скажут.

Чтобы воспользоваться инновационной возможностью, которую предоставляет неожиданный успех, необходим анализ. Неожиданный успех — это симптом. Но симп­том чего? То, что за ним стоит, может быть не более чем ограниченностью вашего собственного взгляда на вещи, нехваткой знаний или понимания. То, что, например, фармацевтические компании отказались от возможности воспользоваться неожиданным успехом новых медпрепа-ратов на ветеринарном рынке, было симптомом того, что они не смогли понять, как велика — и как важна — роль животноводства в современном мире; это было симптомом того, что они не сумели разглядеть резкого роста потреб­ности в животном протеине по всему миру после Второй мировой войны, а также тех глубоких перемен, которые произошли в уровне знаний, образованности и управлен­ческих способностей фермеров во всем мире.

Неожиданный успех в продаже бытовых электропри­боров в R.H. Macy's стал симптомом тех фундаментальных изменений в поведении, ожиданиях и ценностях, которые произошли у значительного числа покупателей, — что по­няли в Bloomingdale's. Вплоть до Второй мировой войны покупатели универсальных магазинов в США делали по­купки, руководствуясь в основном своим социокультур­ным статусом, т.е. уровнем своих доходов. После Второй мировой войны рынок все больше стал сегментироваться

по критерию, который сегодня мы называем "стилем жиз­ни". Bloomingdale's стал первым из крупных универсаль­ных магазинов на восточном побережье США, в котором осознали это, воспользовались этим и создали для себя новый, выгодный имидж.

Неожиданный успех лабораторных приборов, разра­ботанных для медицинских учреждений, среди промыш­ленных и университетских лабораторий стал симптомом исчезновения различий между пользователями научных приборов. На протяжении более чем столетия эти разли­чия способствовали формированию разных рынков, где конечными пользователями были люди, чьи ожидания и требования к приборам резко отличались. Что симп­томатично: компания так и не поняла, что у новой линии ее продуктов нашлось применение, которое можно было предвидеть. Таким образом, была размыта рыночная ниша, в которой компания уверенно работала на рынке медицинского оборудования. В результате компания, в те­чение тридцати-сорока лет успешно позиционировавшая себя в качестве разработчика, изготовителя и продавца лабораторного оборудования для медицинских учреж­дений, была вынуждена перепозиционировать себя в ка­честве изготовителя лабораторных приборов и научить­ся работать — разрабатывать, производить, продавать и обслуживать — в абсолютно новой для себя области. К тому моменту, однако, значительная часть рынка была Уже потеряна.

Таким образом, неожиданный успех представляет со­вой не просто возможность для инноваций, он диктует их необходимость. Он заставляет задаться целым рядом вопросов. Какие базовые изменения грядут в организа­ции бизнеса компании? Как обстоит дело с технология-^Ми? С рынками? Если вовремя задуматься над этими воп­росами, неожиданный успех, более чем вероятно, откроет

Уть к наиболее выгодным и наименее рискованным ин-

овационным возможностям.

74

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: непредвиденное

75

D uPont, крупнейшая в мире компания химической промышленности, и IBM, гигант компьютерной индуст­рии, обязаны своим величием своей готовности исполь­зовать неожиданный успех в качестве возможности для инноваций.

DuPont в течение ста тридцати лет ограничивалась производством боеприпасов и взрывчатки. В середине 1920-х годов в компании занялись научными разработ­ками в других сферах, одной из которых была совсем но­вая тогда область химии полимеров. Первые шаги в этой сфере были сделаны немцами во время Первой мировой войны. Несколько лет исследований результатов не дали. Затем в 1928 году лаборант, уходя на выходные, случайно забыл выключить экспериментальную печь. В понедель­ник утром главный химик Уоллес X. Каротерс обнаружил, что вещество в печи загустело и превратилось в волокно. Понадобилось еще десять лет, чтобы DuPont удалось на­ладить промышленное производство нейлона. Суть исто­рии, однако, заключается в том, что значительно раньше подобный случай имел место, и не раз, и в лабораториях немецких химических компаний. Немцы, конечно же, ис­кали пути создания полимеризированных волокон, и они могли бы их получить и добиться лидерства в химичес­кой промышленности за десять лет до того, как в DuPont получили нейлон. Но поскольку подобный эксперимент не планировался, его результатам не придали значения, а от случайно созданного волокна избавились.

История развития IBM также является свидетельс­твом того, что может сделать для компании неожидан­ный успех, поскольку IBM воспользовалась результатами неожиданного успеха не единожды, а дважды. В начале 1930-х годов IBM практически обанкротилась. Она по­тратила все имеющиеся в наличии средства на разработку электромеханической машины для бухгалтерского учета, предназначенной для банков. Однако американские бан­ки не собирались покупать новое оборудование в период

Великой депрессии. В IBM придерживались политики, запрещающей массовые увольнения сотрудников, поэто­му компания продолжала выпускать аппараты, которые не продавались, и их приходилось складировать.

Как свидетельствует история, когда кризис в IBM до­стиг критической отметки, к Томасу Уотсону старшему, основателю компании, на одном из званых обедов обра­тилась дама. Узнав его имя, она спросила: "Вы тот самый г-н Уотсон из IBM? Почему ваш менеджер по продажам от­казывается показать мне вашу машину?" Что собиралась эта дама делать с бухгалтерской машинкой, Томас Уотсон понятия не имел, не помогли ему и слова дамы о том, что она является директором Публичной библиотеки Нью-Йорка. Оказалось, что он никогда не был в публичной библиотеке, однако на следующее утро он переступил ее порог, как только двери библиотеки открылись.

В те дни библиотеки имели неплохое бюджетное фи­нансирование. Через два часа Уотсон покинул библиоте­ку, имея на руках заказ, достаточный для выплаты в сле­дующем месяце зарплаты всем сотрудникам. Он посмеи­вался каждый раз, рассказывая эту историю: "Я прямо на месте придумал новую политику: требовать предоплату за поставляемое оборудование".

Спустя пятнадцать лет в распоряжении IBM был один из первых компьютеров. Как и все американские ком­пьютеры ранней разработки, он был предназначен ис­ключительно для научных целей. По большому счету, в IBM занялись компьютерами потому, что Уотсон инте­ресовался астрономией. И когда его выставили в витрине IBM па Мэдисон-авеню, у которой собирались огромные толпы любопытных, компьютер IBM был запрограмми­рован на вычисление всех прошлых, настоящих и буду­щих фаз Луны.

Однако представители бизнеса стали покупать это "на­учное чудо" для выполнения одной из самых примитив­ных задач — начисления заработной платы. В распоряже-

76

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: непредвиденное 11

н ии Univac был один из самых совершенных компьютеров, который наилучшим образом подходил для нужд бизне­са, но в этой компании никто не хотел "преуменьшать" значение "научного чуда" и заниматься поставками ком­пьютеров для частного коммерческого сектора. А в IBM, хотя и были удивлены коммерческим спросом на компью­тер не меньше, отреагировали мгновенно. Компания даже оказалась готовой пожертвовать собственным дизайном компьютера, который не совсем отвечал потребностям бухгалтерского учета, и использовать вместо него дизайн, разработанный соперником и конкурентом {Univac). За че­тыре года IBM стала лидером компьютерного рынка, хотя в течение еще десяти лет ее собственные компьютеры тех­нически уступали компьютерам Univac. В IBM были гото­вы угождать коммерческим предприятиям, причем угож­дать на их же условиях: в компании, например, взялись за подготовку программистов.

Японская компания Matsushita (более известная по брендам Panasonic и National) своим стремительным рос­том также обязана своей готовности воспользоваться не­ожиданным успехом.

В начале 1950-х годов Matsushita была сравнительно небольшой и ничем не примечательной компанией, от­стающей по всем параметрам от таких общепризнанных лидеров, как Toshiba и Hitachi. В Matsushita "знали", как знал в то время любой другой производитель, что "теле­видение не станет в ближайшее время широко распро­страненным в Японии". "Япония слишком бедна, чтобы позволить себе такую роскошь", — сказал на одной из деловых встреч в Нью-Йорке глава совета директоров компании Toshiba в 1954 или 1955 году. В Matsushita, од­нако, нашлись люди, достаточно разумные для того, что­бы предположить, что японским фермерам, очевидно, не было известно, что они слишком бедны для того, чтобы позволить себе телевидение. Единственное, что им было известно, — что телевидение впервые в их жизни предо-

ставляло им доступ ко всему остальному миру. Они не могли позволить себе телевизоры, но были готовы каким-то образом покупать их и платить за них. Toshiba и Hita­chi выпускали в то время лучшие телевизоры, однако они были выставлены в магазинах в престижных районах То­кио и в крупных городских торговых центрах, что доста­точно четко свидетельствовало о том, что фермерам там делать нечего. В Matsushita пошли навстречу фермерам и стали продавать телевизоры напрямую, с доставкой на дом, — так, как никто раньше в Японии ничего не прода­вал дороже хлопчатобумажных штанов или передников.

Конечно, уповать на случай недостаточно, как недо­статочно и ждать того, что какая-нибудь дама за обеден­ным столом, как в примере с IBM, выразит интерес к то­вару, который терпит крах на рынке. Необходимо орга­низовать поиск.

Первое, что нужно сделать, — это позаботиться о том, чтобы неожиданный успех можно было легко заметить, чтобы он настойчиво требовал к себе внимания. Свиде­тельства такого успеха должны быть надлежащим обра­зом представлены в той информации, которая поступает руководству. (О том, как этого добиться, будет рассказано в главе 13.)

Руководство должно рассматривать неожиданный ус­пех, задаваясь следующими вопросами: (1) Какими бу­дут последствия, если мы им воспользуемся? (2) Куда это приведет? (3) На какие шаги придется пойти, чтобы пре­вратить успех в новую возможность? (4) Что с ним делать? Это означает, во-первых, что руководство должно выде­лить на обсуждение таких событий, как неожиданный ус­пех, отдельное время; и, во-вторых, что на кого-то должна быть возложена ответственность за анализ неожиданного успеха и разработку путей его использования.

Однако руководство компании также должно понять, каких действий требует от него неожиданный успех. Это лучше показать на примере.

78

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Крупный университет на восточном побережье США в начале 1950-х годов открыл вечерний факультет "второ­го образования": обычные университетские учебные про­граммы бакалаврского уровня были предложены людям, уже имеющим высшее образование.

Никто из преподавателей до конца в успех факуль­тета не верил. Единственной причиной, по которой его открыли, было небольшое количество ветеранов Второй мировой войны, которым пришлось пойти работать, не завершив учебы в вузе, начатой еще до войны, и которые искали возможность получить образование. Однако, к всеобщему удивлению, факультет стал пользоваться большим успехом, на него поступило множество хорошо подготовленных студентов, которые даже опередили по успеваемости студентов стационарной формы обучения. Это в свою очередь поставило университет перед дилем­мой. Чтобы воспользоваться неожиданным успехом, не­обходимо было построить новый учебный корпус. Но это отвлекло бы внимание университета от выполнения того, что в нем считали своей главной миссией, — от подготов­ки студентов очной формы обучения. Альтернативой было закрытие нового факультета. К принятию реше­ния нужно было подходить ответственно. Вместо этого в университете приняли компромиссное решение сэко­номить средства и набрать в штат вечернего факультета преподавателей на временной основе, в основном ассис­тентов. В результате за несколько лет успех факультета был сведен на нет; что еще хуже, пострадала репутация всего университета.

Неожиданный успех открывает новые возможности и в то же время выдвигает определенные требования. К нему нужно относиться серьезно. Неожиданный успех требует серьезного отношения и поддержки со стороны руководства, соразмерных потенциалу создаваемых им возможностей. А возможности широки.

Источник:непредвиденное 79

II

Неожиданный провал

От неудач, в отличие от успеха, отказаться нельзя, и ред­ко случается так, что их не замечают. Однако на них редко смотрят как на симптомы новых возможностей. Большое количество неудач — это конечно, не что иное, как свиде­тельство допущенных ошибок, глупости, бездумного сле­дования большинству или некомпетентности в планиро­вании или осуществлении действий. В то же время, если какое-либо начинание заканчивается неудачей, несмотря на тщательное планирование, тщательную разработку и доб­росовестное исполнение, это часто свидетельствует о лежа­щих в основе неудачи изменениях и, следовательно, новых возможностях.

Исходные предложения, на которых основываются то­вар или услуга, их разработка или маркетинговая стра­тегия, возможно, больше не соответствуют реальности. Возможно, изменились ценности и восприятие покупа­телей: они все еще продолжают покупать "то же самое", а на самом деле "ценность" покупки уже изменилась. Или, возможно, то, что рассматривалось как один рынок или использовалось только одним способом, расширило гра­ницы своего применения, выдвинуло свои, особые требо­вания. Любое изменение такого рода представляет собой возможность для инновации.

Я впервые столкнулся с неожиданной неудачей в са­мом начале своего трудового пути, почти шестьдесят лет назад, едва окончив школу. Я работал стажером в солид­ной экспортной фирме, которая на протяжении более чем столетия занималась продажей металлоизделий Британ­ской Индии. Из всего ассортимента лучше всего прода­вался дешевый амбарный замок, крупная партия которых ежемесячно отправлялась в Индию. Замок был никудыш­ным, его можно было без труда открыть булавкой. По ме­ре того как в 1920-х годах доходы населения в Индии

80

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник:непредвиденное

81

с тали расти, продажи замков начали резко падать. Были предприняты меры, казавшиеся очевидными: замок был доработан, стал выглядеть более прочным, т.е. стал "луч­шего качества". Мы понесли минимальные расходы, при этом качество изделия существенно повысилось. Однако улучшенный замок продавался из рук вон плохо. Через четыре года фирма обанкротилась, причем падение уров­ня продаж замков стало одним из факторов, который спо­собствовал этому.

В небольшой, едва сводившей концы с концами компа­нии-конкуренте по экспортному бизнесу в Индию — в де­сять раз меньшей, чем та, в которой я работал — осознали, что неожиданная неудача была симптомом перемен. Для большинства индийцев-крестьян амбарный замок был (и, насколько я знаю, все еще остается) магическим сим­волом: ни один вор не осмелился бы открыть замок. Ключ никогда не использовали, и его обычно теряли. Обзавес­тись замком, который нельзя открыть без ключа, — улуч­шенным замком, над созданием которого с таким усерди­ем трудился мой работодатель — было, таким образом, не благом, а наказанием.

Быстро растущему меньшинству представителей сред­него класса, живущих в городах, однако, нужен был на­стоящий замок. Именно то обстоятельство, что старый замок был недостаточно прочным для того, чтобы соот­ветствовать их требованиям, и стало причиной падения его продаж. Недостаточно хорош был для них и дорабо­танный замок.

Конкурент моего работодателя выпустил на рынок две версии одного и того же замка: одну — без ключа, замок открывался простым нажатием на скобу и продавался на 30% дешевле старого замка, при этом доход от его прода­жи вырос в два раза; и вторую — крепкий, надежный за­мок с тремя ключами, который стоил в два раза дороже, чем старый замок. Обе линии стали быстро продаваться. Через два года конкурент стал крупнейшим европейским

экспортером металлоизделий в Индию. Он удерживал эти позиции в течение десяти лет, пока Вторая мировая война не положила конец европейским экспортным пос­тавкам в Индию.

Сказочка времен, когда люди еще ездили на лошадях, скажет кто-то. Безусловно, мы стали куда изощреннее в век компьютеров, маркетинговых исследований и школ бизнеса.

Поэтому рассмотрим еще один пример — события, про­изошедшие на полвека позже и в более "сложной" отрасли. Но свидетельствует он о том же.

Как раз тогда, когда представители первой волны рож­денных после Второй мировой войны достигали двад­цатипятилетнего возраста, т.е. возраста создания семьи и покупки первого собственного дома, грянула рецессия 1973-1974 годов. Темпы инфляции увеличивались, при­чем цены на недвижимость росли намного стремитель­нее, чем на все остальное. Одновременно взлетели вверх проценты по кредитам на покупку жилья. Поэтому круп­ные строительные компании США начали разрабатывать и предлагать населению то, что они называли "базовым вариантом": меньшие по размерам, более простые и более дешевые дома, чем ставшие к тому времени нормой.

Однако, несмотря на то что эти дома были "очень вы­годны" и что их могли позволить себе большинство из тех, кто собирался покупать дом впервые, "базовый вариант" стал громким провалом. Строители попытались спасти его, предложив кредитование по низким процентным став­кам и длительные сроки выплаты кредита, а также снизив цены. Однако никто "базовый вариант" не покупал.

Большинство компаний — строителей жилья посту­пили так, как поступают бизнесмены, когда их действия заканчиваются неожиданным провалом: они традицион­но свалили всю вину на "нерационального покупателя". Но одна из компаний, тогда еще небольшая, решила огля­деться вокруг. Там обнаружили, что ожидания молодой

82 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник:непредвиденное

83

а мериканской семьи от своего первого дома изменились. Он больше не являлся для них постоянным местом про­живания, как это было для их родителей, домом, в кото­ром семья планирует прожить всю жизнь или, по крайней мере, собирается жить долгое время. В 1970-е годы мо­лодые семьи приобретали не одну, а две "вещи", покупая первый дом. Они покупали убежище на несколько лет, а также покупали возможность приобретения — через несколько лет — своего "настоящего" дома, значительно большего по размерам и куда более комфортного, в луч­шем районе. Чтобы внести первый взнос за этот значи­тельно более дорогой дом, им необходимо было, чтобы стоимость их первого дома за это время возросла. Моло­дые люди понимали, что "базовый вариант" — это вовсе не то, чего они и их ровесники на самом деле хотели. Таким образом, они опасались — и вполне оправданно, — что им не удастся перепродать "базовый вариант" за приличную цену. Так что "базовый вариант", вместо того чтобы стать вариантом, допускающим покупку "настоящего дома" ^в будущем, превращался в серьезное препятствие на пути реализации их жилищных чаяний и потребностей.

В 1950-е годы молодая семья на Западе все еще вос­принимала себя "рабочим классом". А представители рабочего класса не ожидают, что уровень их благососто­яния существенно повысится, когда они завершат про­фессиональное обучение и начнут работать на полную ставку. Возраст для представителей рабочего класса озна­чает более высокую степень уверенности в сохранении своего рабочего места, а не рост доходов. "Средний класс" традиционно ожидает стабильного роста доходов до тех пор, пока глава семейства не достигнет возраста сорока пяти-сорока восьми лет. С 1950 по 1975 год как реальное положение дел, так и самовосприятие молодых американ­цев — уровень их образования, их ожиданий, их уровень работы — изменились: они стали осознавать себя частью "среднего", а не "рабочего класса". А за такими перемена-

ми последовали и резкие перемены в ожиданиях от своего первого дома, а также в восприятии той "ценности", кото­рая была с ним связана.

Как только это стало понятно — а для этого потребо­валось всего-навсего пообщаться с покупателями жилья в течение нескольких выходных, — успешная инновация не заставила себя долго ждать. Практически никаких из­менений в сам дом внесено не было, разве что была уве­личена площадь кухни. Во всем остальном новый дом остался, по сути, тем же "базовым вариантом", с продажей которого у строителей жилья возникли такие большие проблемы. Но теперь его представляли не как "ваш дом", а как "ваш первый дом", а также как "шаг на пути к тому дому, который вы хотите иметь". Это означало, что моло­дой семье показывали дом не только в его нынешнем виде, т.е. "базовый вариант", но и модель того же дома, к которой можно было достроить еще одну ванную комнату, одну или две спальни, а также "гостиную". Строители к тому времени уже получили разрешение городских властей на превращение "базового варианта" в "постоянное место жительства". Более того, строители гарантировали выкуп первого дома у молодой семьи по фиксированной цене в зачет покупки у компании большего, "постоянного" дома в течение пяти-семи лет. Это, по мнению строите­лей, подразумевало практически отсутствие какого-либо риска, к тому же демографические данные свидетельст­вовали, что есть гарантия того, что до конца 1980-х или 1990-х годов будет иметь место устойчивый рост спроса на "первые дома". К этому времени рожденные во время спада рождаемости, начавшегося в 1961 году, сами до­стигнут двадцатипятилетнего возраста и начнут созда­вать собственные семьи.

До того как эта строительная фирма превратила не­удачу в инновацию, она работала лишь на небольшой регион и играла в нем незначительную роль. Через пять лет компания работала уже на семи крупных региональ-

84

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник:непредвиденное

85

н ых рынках и занимала первое-второе место на каждом из них. Даже во время рецессии в строительстве 1981-1982 годов — рецессии настолько жесткой, что некоторым из крупнейших американских строителей жилья не уда­лось продать за весь сезон ни одного дома — компания, применившая инновационный подход, продолжала рас­ти и развиваться. "Одной из причин этого роста, — гово­рил основатель компании, — стало нечто, о чем я даже не подозревал, когда принимал решение предлагать людям, впервые покупающим дом, гарантию его выкупа в буду­щем. Оказалось, что в нашем распоряжении появилось достаточно большое количество хорошо построенных, все еще сравнительно новых домов, которые нуждались лишь в незначительном ремонте перед весьма выгодной продажей следующей молодой семье, покупающей свой первый дом".

Когда руководство, особенно крупных организаций, оказывается лицом к лицу с неожиданной неудачей, оно обычно настаивает на необходимости нового изучения данных и их более глубокого анализа. Однако, как сви­детельствуют истории с амбарным замком и "базовым вариантом", такая реакция неправильна. Неожиданный провал требует, чтобы руководство покинуло свои каби­неты, огляделось вокруг и прислушалось. Неудачу всегда следует рассматривать как возможность для поиска ин­новационных путей, и в этом качестве к ней нужно отно­ситься ответственно.

Важно обращать внимание на неожиданности не толь­ко в своем бизнесе, но и в бизнесе своих поставщиков или покупателей. McDonald's, например, появился благодаря тому, что его основатель Рэй Крок обратил внимание на неожиданный успех одного из своих клиентов. Крок про­давал машины по изготовлению молочных коктейлей для мест общественного питания. Он обратил внимание на то, что один из его покупателей — владелец небольшого рес­торанчика из отдаленного городка в Калифорнии — за-

казал больше машин для молочного коктейля, чем было оправдано с учетом расположения и размеров его заведе­ния. Крок попытался разобраться в ситуации и обнару­жил, что его клиент, по сути, изменил всю систему быс­трого питания, систематизировав все процессы. Крок купил заведение и превратил его в миллиардный бизнес, в основе которого первоначально лежал неожиданный ус­пех владельца небольшого ресторанчика.

Также нужно обращать внимание на неожиданный успех или на неудачу конкурента. К происходящему не­обходимо относиться серьезно и рассматривать это как возможность для инновации. Нужно не просто "анализи­ровать", а тщательно во всем разобраться.

Инновационная деятельность — и это главная идея данной книги — это организованная, систематичная, ра­циональная работа. В то же время в ней есть место и для личного восприятия и для концептуального взгляда на вещи. Несомненно, то, что видит и понимает новатор, необходимо тщательно проанализировать. Одной инту­иции недостаточно. Более того, от нее вообще нет ника­кого проку, если под "интуицией" подразумевается то, "что я чувствую", потому что, иными словами, это прос­то еще один способ сказать "то, как мне хочется, чтобы было" вместо того, чтобы сказать "то, что мне кажется". Однако тщательный анализ — с соблюдением требова­ний по тестированию, апробированию и оценке — дол­жен быть основан на осознании перемен, возможностей, новых реалий, осознании несоответствия между тем, что люди воспринимают как данную реальность, и тем, что на самом деле стало новой реальностью. Здесь требуется готовность сказать: "Мне не хватает информации, чтобы анализировать, однако я должен разобраться. Я выберусь из привычного мне мира, огляжусь вокруг, задам вопросы и буду слушать".

Именно в силу того, что непредвиденные события раз­рушают наше устоявшееся восприятие реальности, наше

86 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник:непредвиденное

87

м нение, наши предположения, нашу уверенность, они спо­собны быть неиссякаемым источником инноваций.

Предпринимателю часто даже не нужно понимать, по­чему реалии изменились. В рассмотренных ранее приме­рах понять, почему все произошло именно так, как про­изошло, было просто. Однако чаще всего мы осознаем то, что происходит, и не имеем при этом ни малейшего поня­тия, почему так происходит. Но, несмотря на это, мы все равно можем с успехом заниматься инновационной де­ятельностью.

Рассмотрим еще один пример.

Провал на рынке модели Edsel производства Ford Mo­tor Corporation в 1957 году стал в США притчей во языцех. Даже те, кто еще не родился к тому времени, когда автомо­биль вышел на рынок, слышали об этом. Однако широко распространенное мнение о том, что Edsel разрабатывал­ся наугад, — заблуждение.

Не многие товары разрабатывались и продвигались на рынке с большей тщательностью. Предполагалось, что Edsel станет заключительным шагом в одной из наиболее скрупулезно разработанных бизнес-стратегий за всю ис­торию Америки — в десятилетней кампании, в результате которой Ford Motor Company превратилась из практичес­ки банкрота, которым стала после Второй мировой вой­ны, в агрессивного конкурента, уверенно занимающего второе место по продажам в США, а спустя несколько лет — и в серьезного претендента на первенство на быст­рорастущем европейском рынке.

К 1957 году компания Ford уже прочно обосновалась в качестве сильного конкурента на трех из четырех ос­новных американских автомобильных рынках: "стандарт­ного класса" с маркой Ford, "нижнем сегменте среднего класса" с маркой Mercury и "верхнего класса" с маркой Continental. Edsel разрабатывался для единственного оставшегося сегмента, "верхнего среднего класса", на ко­тором главный конкурент Ford — компания General Motors

продавала автомобили под марками Buick и Oldsmobile. Этот "верхний сегмент среднего класса" после окончания Второй мировой войны был самым быстрорастущим сег­ментом американского автомобильного рынка и в то же время тем сегментом, на котором позиции третьего круп­нейшего производителя — компании Chrysler были не очень сильны, что давало Ford широкие возможности для выхода на этот новый для нее рынок.

В Ford подошли к разработке Edsel с большой тща­тельностью, учли все имеющиеся данные рыночных ис­следований, всю доступную информацию о требованиях потребителей к внешнему виду автомобиля, а также уде­лили большое внимание контролю качества. Несмотря на все это, Edsel стал полным провалом с момента начала его продаж.

Реакция на это Ford Motor Company говорит об очень многом. Вместо того чтобы обвинять во всем "нерацио­нального потребителя", в компании решили, что имеет место что-то, что не совпадает с существующими пред­ставлениями о поведении потребителей, разделяемыми всей американской автомобильной промышленностью в течение настолько длительного времени, что все начали воспринимать их как аксиомы.

Результатом готовности Ford разобраться в случив­шемся стала одна из наиболее впечатляющих инноваций в американской автомобильной промышленности со вре­мен Альфреда П. Слоуна, которые ввел в 1920-х годах по­нятие социоэкономической сегментации американского рынка, разделив его на "нижний", "нижний средний", "вер­хний средний" и "верхний" сегменты, и который создал на ее основе General Motors Company. Когда в Ford посмотрели на общепринятое по-новому, то обнаружили, что эту сег­ментацию стремительно сменяла, или, по крайней мере, развивалась параллельно с ней, другая, отличная от нее, которую мы назвали бы сейчас "сегментацией по образу жизни". Результатом, вскоре после неудачи с Edsel, ста-

_■

<s«

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ло появление Ford Thunderbird, самого громкого успеха американской машины со времен Генри Форда старшего, который в 1908 году выпустил на рынок модель Ford Т. Модель Thunderbird помогла Ford вновь стать крупным производителем, с которым нужно считаться, а не прос­то младшим братом GM и постоянным имитатором ее действий.

В то же время нам до сих пор доподлинно неизвестно, что же стало причиной таких перемен. Они произошли задолго до тех событий, посредством которых их обычно объясняют, таких как демографический сдвиг в результа­те демографического взрыва после Второй мировой вой­ны, стремительное развитие высшего образования или изменения в отношениях полов. Также нам доподлинно неизвестно, что же на самом деле представляет собой "об­раз жизни". Все попытки объяснить этот феномен пока не увенчались успехом. Все, что мы знаем, — это то, что что-то произошло.

Однако этого достаточно для того, чтобы превратить непредвиденное, будь то успех или неудача, в возмож­ность для эффективной и целенаправленной инновации.

III

Непредвиденное внешнее событие

Неожиданный успех и неожиданную неудачу в преды­дущих разделах мы рассматривали как события, происхо­дящие в рамках отдельно взятой отрасли. Однако в равной мере важны и внешние события, которые не отражаются в отчетах и докладах, с помощью которых руководство управляет компанией. Часто они даже более важны.

Рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих типичные внешние события, а также пути их использова­ния в качестве возможностей для успешных инноваций.

В одном из примеров речь идет об IBM и персональном компьютере.

Источник:непредвиденное 89

Как бы сильно руководство и разработчики в IBM ни спорили между собой, вплоть до конца 1970-х годов наблю­далось полное согласие по одному вопросу: будущее — за крупными компьютерами-мейнфреймами, объем памяти и вычислительные способности которых будут постоян­но расти. Все остальное, по убеждению каждого работаю­щего в IBM инженера, будет слишком дорогим, слишком сложным и слишком ограниченным в своих возможнос­тях. Поэтому в IBM сосредоточили все усилия и ресурсы на удержании лидерства на рынке мейнфреймов.

Затем, где-то в 1975 или 1976 году, к всеобщему удив­лению, дети в возрасте десяти-одиннадцати лет начали играть в компьютерные игры. Их родители вдруг захо­тели обзавестись собственным офисным или персональ­ным компьютером, т.е. отдельной небольшой машиной со значительно меньшей, чем даже у самого слабого мейн-фрейма, производительностью. Самые мрачные опасения сотрудников IBM сбылись. Отдельно стоящая машина стоит в несколько раз дороже, чем подключаемый "терми­нал", и имеет ограниченные возможности хранения ин­формации; ее типов, как и программ для них, очень мно­го, причем очень немногие из них полностью совместимы между собой, так что развитие всей этой области бизнеса происходит хаотично, а сервисная поддержка и ремонт вышедшей из строя техники налажены слабо. Несмотря на это, на рынке США продажи персональных компью­теров лишь за пять лет — с 1979 по 1984 год — достигли такого уровня, для которого "мейнфреймам" потребова­лось тридцать лет, т.е. объема в пятнадцать-шестнадцать миллиардов долларов.

От IBM вполне можно было ожидать игнорирования такого развития событий. Вместо этого уже в 1977 году, когда продажи персональных компьютеров по всему миру все еще составляли менее двухсот миллионов долларов (тогда как продажи мейнфреймов в том же году составили семь миллиардов долларов), в IBM были созданы конку-

90

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

источник: непредвиденное

91

р ирующие между собой группы, занявшиеся разработкой персональных компьютеров. В результате в 1980 году в IBM был создан персональный компьютер, как раз к мо­менту, когда этот рынок начал стремительно развиваться. А уже к 1983 году IBM стала мировым лидером в произ­водстве персональных компьютеров с практически таким же отрывом от конкурентов, как и на рынке мейнфреймов. В том же году IBM вывела на рынок небольшой "домаш­ний компьютер" Peanut собственной разработки.

Второй пример намного проще. Но он не менее по­учителен.

Американцы никогда особо не покупали книги, частич­но потому, что в США существует прекрасная система пуб­личных библиотек. Когда в начале 1950-х годов стало ак­тивно развиваться телевидение и все больше американцев начали проводить свое свободное время перед голубым эк­раном, и особенно люди в том возрасте, когда потребность в чтении достигает пика, т.е. представители старшего школь­ного возраста и студенты, — "все знали", что продажи книг резко упадут. Издатели лихорадочно стали диверсифи­цировать свой бизнес и взялись за "высокотехнологичные носители": образовательные фильмы, компьютерные про­граммы (в большинстве случаев абсолютно безуспешно). Однако вместо того чтобы падать, продажи книг в США неуклонно росли с момента появления телевидения. Они росли в несколько раз быстрее, чем предсказывал любой из показателей, будь то семейные доходы, общая численность населения "книгочитающего возраста" или даже количес­тво людей с учеными степенями.

Никто не знал тогда, и до сих пор никто не знает, по­чему так случилось. Книги, в общем-то, как были, так и остаются редкостью в обычном американском доме. Тем не менее, несколько торговых центров в Миннеапо­лисе и Лос-Анджелесе воспользовались неожиданным поворотом событий. Никто о книгах там ничего не знал, но там знали толк в розничных продажах. Была основа-

на сеть книжных магазинов, которые значительно отли­чались от существовавших на тот момент в Америке. По сути, это супермаркеты, в которых на книги смотрят как на "массовый товар" и главный упор делается на книги, которые быстро раскупаются и приносят наибольший доход из расчета на единицу торговой площади. Они рас­полагаются в крупных универмагах, где стоимость квад­ратного метра торговой площади высока, но туда прихо­дит много людей. Раньше же всем продавцам книг было известно, что продавать их нужно там, где арендная плата за торговое помещение невысока, желательно недалеко от университета. Традиционно у продавцов книг был "лите­ратурный склад ума", а на работу они нанимали тех, кто "любит книги". Менеджеры новых книжных магазинов в прошлом продавали косметику. Популярная шутка сре­ди них: любой продавец, у которого есть желание читать что-то еще, кроме ценника на товаре, чересчур образован.

На протяжении вот уже десяти лет эти новые сети книжных магазинов являются одним из самых успешных и быстроразвивающихся сегментов в американской роз­ничной торговле, а также одним из самых быстрорасту­щих бизнесов во всей стране.

Каждый из этих примеров представляет собой насто­ящую инновацию. И ни в одном из них не идет речь о ди­версификации.

IBM осталась в компьютерном бизнесе. И сетями книж­ных магазинов управляют те, кто все время занимался роз­ничной торговлей, работал в торговых центрах или в не­больших фирменных магазинах.

Условием успеха при использовании неожиданных внешних событий является их связь со знаниями и опы­том, накопленными в прошлом. Даже крупные компании, которые вышли на новый книжный рынок или на рынок массовых розничных продаж, не имея при этом опыта ра­боты в сфере розничных продаж, все до единой закончили плачевно.

9 2 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Неожиданное внешнее событие должно представлять собой, прежде всего, возможность применения уже сущес­твующего опыта в новой области, но при этом не должна меняться суть "бизнеса, которым мы занимаемся". Это скорее расширение, чем диверсификация. В то же время, как показывает рассмотренный пример, требуются и но­вовведения, которые касались бы самого продукта, а так­же оказания услуг и каналов распространения.

Второй момент, заслуживающий внимания, связан с тем, что эти примеры касаются крупных компаний. Конечно, большинство примеров в этой книге, как и в лю­бой другой, посвященной менеджменту, должны касаться крупных компаний. Только они, как правило, и доступны, только их статистические данные можно найти, только их обсуждают на страницах деловых газет и журналов. При­меры, в которых речь идет о небольших компаниях, найти значительно сложнее, и часто о них нельзя говорить, не нарушая при этом конфиденциальности.

Вместе с тем, действительно, использование неожи­данного внешнего события особенно уместно в том слу­чае, когда речь идет о существующем предприятии, при­чем достаточно крупном. Мне известны лишь несколько случаев, когда небольшим компаниям удавалось успешно воспользоваться последствиями неожиданных внешних событий; то же самое вам скажут и все известные мне ис­следователи инновационной деятельности и предприни­мательства. Возможно, это совпадение. Но, скорее всего, вероятность того, что существующее крупное предпри­ятие сумеет разглядеть "общую картину", намного выше.

В США именно крупные операторы розничной торгов­ли обычно анализируют показатели, фиксирующие то, где и как потребители тратят свои деньги. Крупный опе­ратор также знает, где правильно расположить новый тор­говый центр. А могла бы небольшая компания поступить так, как поступили в IBM, и отвлечь четыре проектные группы первоклассных разработчиков и инженеров для

93

Источник:непредвиденное

работы над новой линией товаров? Меньшие по размерам наукоемкие предприятия в этой быстроразвивающейся отрасли обычно не могут позволить себе оторвать сотруд­ников от выполнения повседневных, насущных задач.

Возможно, именно неожиданные внешние события служат источником тех инновационных возможностей, на реализацию которых максимальные шансы на успех при минимальном риске имеет именно крупное предпри­ятие. Возможно, это та сфера инноваций, в которой имен­но крупные и известные предприятия чувствуют себя более уверенно. Возможно, это та область, где наиболь­шее значение имеет опыт, та область, где все зависит от способности в сжатые сроки мобилизовать значительные ресурсы на достижение поставленной цели.

Однако, как показывают эти примеры, размеры и из­вестность сами по себе не гарантируют того, что в орга­низации осознают далеко идущие последствия непред­виденного события во внешнем мире и предпримут шаги к тому, чтобы воспользоваться сложившейся ситуаци­ей. Все до единого американские конкуренты IBM— это крупные компании, объемы продаж которых исчисляют­ся миллиардами долларов. Ни в одной из них не подума­ли о персональном компьютере — они были слишком за­няты конкурированием с IBM. И ни в одном из крупных книжных магазинов в США, например в нью-йоркском Brentano's, не воспользовались возможностями, связан­ными с развитием нового книжного рынка.

Иными словами, возможности — вокруг нас; большие возможности, и они появляются часто. И когда они появ­ляются, то обещают многое, особенно для крупных ком­паний. Но, чтобы извлечь из таких возможностей выгоду, требуется нечто большее, чем просто везение или интуи­ция. Требуется, чтобы организация находилась в поиске инновационных возможностей, была готова к ним и что­бы ею управляли так, дабы этими возможностями можно было воспользоваться.

4

Источник: несоответствие

Несоответствие — это расхождение, диссонанс между тем, что есть на самом деле, и тем, что "должно" быть, или между тем, что есть на самом деле, и тем, что, как все счита­ют, есть. Далеко не всегда известна причина этого; часто нам не удается во всем разобраться. Тем не менее несоответст­вие представляет собой возможность для инновации. Оно свидетельствует о лежащем в его основе — воспользуемся геологическим термином — "сдвиге". Такой сдвиг — стимул для инновационной деятельности. Он создает нестабиль­ность, при которой достаточно небольшие усилия могут привести в движения массы и вызвать коренные изменения в экономических и социальных устоях. Несоответствия, однако, обычно нельзя увидеть в цифрах, отчетах и до­кладах, которые получает и рассматривает руководство компании. По своей природе они качественные, а не ко­личественные.

Как и непредвиденное событие, будь то успех или не­удача, несоответствия — это симптомы перемен, которые уже произошли или которым можно поспособствовать. Как и перемены, лежащие в основе непредвиденного со­бытия, перемены, которые лежат в основе несоответс­твия, — это перемены внутри отрасли, рынка, процесса. Таким образом, для работающих в отрасли, на рынке, за­действованных в процессе или имеющих к нему отноше­ние, несоответствие хорошо заметно; оно у них прямо перед глазами. В то же время на несоответствие часто не обраща­ют внимания, воспринимают его как должное: "Так всегда

96

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: несоответствие

97

и было", даже если это "всегда" — событие, произошедшее совсем недавно.

Существует несколько типов несоответствия.

• Несоответствие экономических реалий отрасли (или сферы государственного управления).

• Несоответствие между реалиями отрасли (или сферы го­сударственного управления) и представлениями о них.

• Несоответствие между реальными и воспринимаемыми ценностями и ожиданиями потребителей.

• Внутренние несоответствия в ритме или в логике про­цесса.

I

Несоответствие экономических реалий

Если спрос на товар или услугу постоянно растет, эко­номические показатели также должны постоянно улуч­шаться. Получать прибыль в отрасли, спрос на продук­цию которой постоянно растет, просто. Все получается само собой. Низкая прибыльность и неубедительные ре­зультаты в такой отрасли свидетельствуют о несоответс­твии экономических реалий.

Обычно такие несоответствия носят макрохарактер, имеют отношение к отрасли или к сфере оказания услуг в целом. Инновационные возможности существуют, но только для небольшого, новообразованного предприятия, сосредоточившего все свои усилия в одной узкой облас­ти для нового процесса, новой услуги. Обычно предпри­ятие-новатор, которое решило воспользоваться этим не­соответствием, может рассчитывать на то, что пройдет еще много времени, прежде чем существующие предпри­ятия или поставщики осознают, что у них появился но­вый, опасный конкурент. Так происходит потому, что они настолько заняты ликвидацией глубокого расхождения между растущим спросом и посредственными результа­тами, что едва ли замечают, как кто-то делает что-то сов-

сем по-другому — что-то, приносящее плоды, что-то, даю­щее выгоду от увеличения спроса.

Иногда мы понимаем, что происходит. Однако порой невозможно разобраться, почему растущий спрос не при­водит к улучшению показателей. Таким образом, нова­тору совсем не обязательно всегда пытаться понимать, почему все происходит не так, как должно происходить. Вместо этого он должен задаться вопросом: "Как можно воспользоваться таким несоответствием? Что позволит превратить его в возможность? Что можно сделать?" Не­соответствие экономических реалий — это призыв к дейс­твию. Иногда действия, которые нужно предпринять, до­статочно очевидны, даже несмотря на то, что сама проб­лема не всегда понятна. Также иногда мы очень хорошо понимаем проблему и в то же время не можем понять, как можно ее решить.

Небольшое сталелитейное предприятие, оборудован­ное электроплавильными печами, — хороший пример инновации, в которой успешно использовалось несоот­ветствие.

За более чем пятьдесят лет, прошедших с конца Пер­вой мировой войны, крупные, интегрированные сталели­тейные предприятия в развитых странах не сталкивались с трудностями только в военное время. В мирное время результаты их деятельности постоянно разочаровывали, несмотря на то что спрос на сталь устойчиво рос, по край­ней мере, до 1973 года.

Объяснение такого несоответствия хорошо известно. Минимальное увеличение объемов производства, необ­ходимое для удовлетворения дополнительного спроса, в интегрированном сталелитейном производстве требует очень больших инвестиций, а производительность при этом увеличивается незначительно. Любое расширение существующего сталелитейного производства, таким об­разом, обречено долгое время работать в условиях низкой загруженности производственных мощностей до тех пор,

4 Питер Ф. Друкер

98

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: несоответствие

99

п ока рост спроса — едва заметный в мирное время — не позволит полностью их загрузить. Вместе с тем отказ от расширения в то время, когда спрос, пусть и медленно, но растет, влечет за собой потерю доли рынка, причем на­всегда. Ни одна компания не может позволить себе идти на такой риск. Отрасль, таким образом, может быть при­быльной лишь несколько лет: в период между тем, когда все начинают наращивать производственные мощности, и тем, когда начинается их полная эксплуатация.

Более того, сталелитейный процесс, изобретенный в 1870-х годах, по природе своей неэкономичен, что так­же известно. Он по-своему противоречит законам фи­зики, а значит, и законам экономики. Ничто в физике не требует такого большого количества энергии, как измене­ние температуры, ее понижение или повышение, если не нарушать при этом законов гравитации и инерции. При интегрированном сталелитейном процессе температуры поднимают до сверхвысоких четыре раза подряд, и все для того, чтобы затем вновь их искусственно понижать. При этом в атмосферу попадает большое количество вредных выбросов.

В течение многих лет было понятно, что внедрение новшеств, которые могли бы компенсировать присущие такому процессу недостатки, существенно снизит издерж­ки производства. Именно это и обеспечивает электроста­леплавильная печь. Электроплавильная печь — отнюдь не "маленькое" предприятие, как считают многие; мини­мально оправданные с экономической точки зрения объе­мы продаж должны превышать сто миллионов долларов. И все же это число составляет не более одной десятой ми­нимальных объемов производства интегрированной вы­плавки стали. Цеха, оборудованные электроплавильными печами, могут обеспечить, причем экономично, сравни­тельно небольшой прирост производственных мощнос­тей, рынок для продукции которых уже существует. В электросталеплавильной печи температура повышает-

ся до максимальной лишь один раз, при этом ее не нужно снижать, поскольку она необходима и на остальных эта­пах процесса. Производственный процесс начинается с металлолома, а не с железной руды, и сосредоточен вокруг одного конечного продукта, например листового металла или балок и металлических прутьев. И в то время как для интегрированного сталелитейного производства требует­ся много рабочей силы, цех, оборудованный электропла­вильными печами, можно автоматизировать. Расходы, та­ким образом, составляют меньше половины необходимых для традиционной выплавки стали.

Правительства, профсоюзы и сталелитейные компа­нии выступали против внедрения электроплавильных печей на всех этапах развития технологии. Несмотря на это, она уверенно распространяется. Уже скоро более 50% стали, используемой в США, будет выплавляться в элект­роплавильных печах, в то время как большие, интегриро­ванные сталелитейные производства придут в упадок.

Здесь, однако, есть один момент, причем весьма сущес­твенный. Подобное несоответствие между экономически­ми реалиями спроса и реалиями производственного про­цесса существует и в бумажной промышленности. Толь­ко в этом случае неизвестно, как превратить инновацию в новые возможности.

Несмотря на постоянные попытки правительств всех развитых и многих развивающихся стран повысить спрос на бумагу (возможно, это единственная цель, ко­торую правительства разделяют), бумажная промыш­ленность находится в не очень хорошем состоянии. Три года "рекордно высоких доходов" сменяются пятью года­ми "перепроизводства" и убытков. Тем не менее, пока нет ничего похожего на "электросталеплавильную печь" для бумаги. В течение восьмидесяти-девяноста лет было известно, что древесное волокно является мономером; и, говорят, не сложно найти пластификатор, превраща­ющий его в полимер. Это превратило бы производство

100

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: несоответствие 101

б умаги из неэффективного и затратного механического процесса в эффективный химический процесс. Этого удалось добиться более ста лет назад в области произ­водства текстильных волокон из древесной массы — в производстве вискозы, которое было начато в 1880-х го­дах. Однако, несмотря на миллионы, затраченные на ис­следования, никому до сих пор не удалось разработать технологию подобного производства бумаги.

При существовании несоответствия, как показывают эти примеры, инновационное решение не всегда очевидно. Оно должно быть реальным, учитывая существующие, известные технологии, а ресурсы при этом должны быть легкодоступными. Конечно, придется много работать над внедрением. Однако если область все еще недостаточно исследована и требуются новые знания, то технология не готова для предпринимателя, она еще "не дозрела". Инно­вация, которая успешно использует несоответствие эко­номических реалий, должна быть простой, а не сложной, "очевидной", а не грандиозной.

В сфере государственного управления существенные не­соответствия экономических реалий также имеют место.

Приведем один пример из области здравоохранения развитых стран. В 1929 году здравоохранение составля­ло незначительную часть расходов в экономике разви­тых стран, на него шло менее 1% валового национального продукта. А сегодня на здравоохранение, особенно боль­ницы, идет от 7 до 11% куда более высокого валового на­ционального продукта. В то же время его экономические показатели все время снижались, а не росли. Стоимость услуг увеличивалась значительно быстрее их качества — возможно, в три или четыре раза. Спрос будет расти, учи­тывая устойчивый рост численности людей старшего воз­раста во всех развитых странах на протяжении последних тридцати лет. Также будут расти тесно связанные с этим расходы.

Этот феномен непонятен¹. Успешные нововведения, простые, четко направленные и сфокусированные на до­стижении конкретных целей, были осуществлены в Ве­ликобритании и США. Данные инновации весьма отли­чаются просто потому, что в этих двух странах абсолютно разные системы здравоохранения. Однако в каждой при­нимается во внимание конкретный недостаток существу­ющей системы, причем так, что этот недостаток превра­щается в преимущество.

В Великобритании "радикальным нововведением" ста­ло частное медицинское страхование — самый быстрорас­тущий и наиболее популярный компонент пакета льгот, предоставляемого работодателем сотрудникам. Он га­рантирует лишь то, что врач немедленно примет владель­ца страхового полиса, что не нужно будет стоять в очере­ди в случае, если потребуется "несрочное хирургическое вмешательство". В британской системе здравоохранения предпринята попытка снизить расходы на здравоохране­ние путем разделения больных на группы. По сути, она гарантирует немедленное лечение широко распростра­ненных болезней и болезней, представляющих угрозу для жизни, однако откладывает все остальное, особенно несрочные хирургические операции, на потом; они вы­полняются в порядке очередности, а в очереди можно стоять годами (например, на протезирование бедра, раз­рушенного артритом). Владельцев же полисов медицин­ского страхования оперируют сразу.

В отличие от Великобритании в США пытаются удов­летворять все потребности, связанные со здравоохранени­ем, независимо от их стоимости. В результате расходы на лечебные цели в США стремительно взлетают вверх. Это

¹ Хирургическое вмешательство в случаях, где хирургия яв­ляется лучшим методом лечения — но где речь не идет о жизни и смерти. Например, операции по удалению катаракты, проте­зированию тазобедренного сустава, общая ортопедическая хи­рургия, выпадение уретры.

102

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: несоответствие

103

с оздало возможность для другого нововведения: "разъ­единения", т.е. перевода целого спектра медицинских ус­луг, требующих высоких расходов (например, на содержа­ние оборудования для сканирования внутренних органов или радиологического оборудования, предназначенного для борьбы с раком), из больниц в другие места. Каждый из инновационных подходов достаточно узок и достаточ­но конкретен: центр по охране материнства и детства, ко­торый фактически является гостиничным комплексом для мамы и новорожденного ребенка; "амбулаторный" хирургический центр для хирургических операций, не требующих послеоперационного ухода; физиатрический диагностический центр, в котором выписывают направ­ления на дальнейшее лечение; устроенные подобным об­разом центры лечения старческих болезней; и т.д.

Эти новые медицинские учреждения не заменяют боль­ниц. Они, по сути, подталкивают американскую больницу к выполнению той роли, которую выполняют британские: быть местом оказания неотложной медицинской помощи, лечения болезней, представляющих опасность для жизни, местом реанимации и лечения тяжелых болезней. Однако эти инновации, которые, как и в Великобритании, дали толчок к развитию прибыльных "бизнесов", превращают несоответствие между экономическими реалиями увели­чения спроса на услуги здравоохранения и экономичес­кими реалиями снижения качества медицинских услуг в возможность для нововведений.

Эти "большие" примеры взяты из крупных отраслей промышленности и сферы государственного управления. Именно этот факт и делает их доступными, заметными и понятными. Прежде всего, эти примеры показывают, почему несоответствие между экономическими реали­ями предоставляет такие прекрасные возможности для инноваций. Люди, работающие в этих отраслях или уч­реждениях, знают о существовании значительных недо­четов. Однако они игнорируют их, поскольку вынужде-

ны заниматься мелочами: улучшением одного, борьбой со вторым, ликвидацией последствий третьего. Они, как правило, даже не замечают нововведений, пока те не ста­новятся настолько значительными, что вторгаются в их отрасль или учреждение, а к этому времени они уже необ­ратимы. Пока этого не случилось, новаторам приходится все делать самостоятельно.

II

Несоответствие между реалиями и представлениями о них

Когда люди, работающие в отдельно взятой отрасли или сфере оказания услуг, неверно воспринимают реаль­ность и в результате делают ошибочные предположения о действительности, направление их усилий оказывается неверным. Они сосредотачивают их в той области, в ко­торой добиться результатов невозможно. Затем появля­ется несоответствие между реальностью и поведением, несоответствие, которое, опять-таки, создает возможнос­ти для успешных нововведений для тех, кто в состоянии осознать их и воспользоваться ими.

Рассмотрим это на примере "старой лошадки" мировой торговли — океанского грузового судна.

В начале 1950-х годов считалось, что океанские гру­зовые суда доживают свой век. Согласно прогнозам, раз­деляемым многими, морские перевозки должны были уступить место воздушным, за исключением разве что перевозки крупногабаритных грузов. Стоимость морской транспортировки неуклонно росла, на доставку грузов морем из-за перегрузки портов уходило все больше вре­мени. Увеличилось количество краж в портах, поскольку все больше товаров складировалось в ожидании погруз­ки, а суда ждали своей очереди для швартовки у причала.

Главной причиной создавшегося положения было то, что индустрия морских перевозок долгое время двига­лась в неверном направлении. Делались попытки проек-

104

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: несоответствие

105

т ировать и строить более быстроходные суда с меньшим расходом топлива и меньшим экипажем. Все усилия были сосредоточены на экономических показателях судна в мо­ре в период перехода от одного порта к другому.

Однако судно — это капитальное оборудование; а са­мые большие расходы на капитальное оборудование име­ют место тогда, когда оно простаивает. Конечно, всем в от­расли было хорошо известно, что самая большая статья расходов на судно — выплата процентных ставок по кре­дитам. Несмотря на это, отрасль продолжала фокусиро­вать все свои усилия на снижении тех расходов, которые и без того уже были достаточно низкими, — на расходах на пребывание судна в море.

Решение было простым: отделить погрузку от обработ­ки груза. Обработку можно было осуществлять на суше, где для этого имеется много места и где ею можно зани­маться до того, как судно зайдет в порт. И когда оно при­бывает в порт, все, Что нужно сделать, — это разгрузить и загрузить уже обработанный груз. Другими словами, нужно сосредоточить усилия на снижении расходов из-за простоя оборудования, а не расходов на его работу. Реше­нием было судно типа "ро-ро", а также контейнеровоз.

Результаты этих простых по сути нововведений были ошеломляющими. Объемы морских грузоперевозок за последние тридцать лет увеличились впятеро, а расходы в целом снизились на 60%. Время стоянки в порту во мно­гих случаях сократилось на три четверти, а соответствен­но, сократилось и скопление грузов, и их расхищение.

Несоответствие между реальностью и тем, как эту ре­альность воспринимают, часто проявляется само. Однако если целенаправленные усилия не улучшают положения вещей, а наоборот, ухудшают ситуацию — когда увели­чение скорости судна означает лишь то, что перегружен­ность портов увеличивается, а время доставки растет, — очевидно, усилия направлены в неверное русло. По всей вероятности, переориентация на деятельность, которая

дает результаты, будет иметь положительную отдачу, при­чем в короткий промежуток времени.

Устранение несоответствия между реальностью и тем, как ее воспринимают, редко требует "героических" но­вовведений. Для разделения загрузки и обработки гру­зов потребовалось всего лишь адаптировать для нужд морских перевозок те методы, которые ранее были с ус­пехов опробованы на автомобильном и железнодорожном транспорте.

Несоответствие между реальностью и ее восприятием обычно характерно для всей отрасли или сферы предо­ставления услуг. Решение, однако, должно быть простым, четко ориентированным и конкретным.

III

Несоответствие между реальными и воспринимаемыми ценностями и ожиданиями потребителей

В главе 3 упоминалась ситуация с телевидением в Япо­нии как пример неожиданного успеха. Это также хороший пример несоответствия между реальными и воспринима­емыми ценностями и ожиданиями потребителей.

Задолго до того, как председатель совета директоров одной из крупных японских компаний заявил на дело­вой встрече в США, что Япония слишком бедна, чтобы покупать телевизоры, малообеспеченные слои населения в Европе и США уже продемонстрировали, что телевиде­ние оправдывает ожидания, которые имеют мало общего с традиционной экономикой. Однако этот японец просто не мог себе представить, что для потребителей, и особенно для бедных потребителей, телевизор — не просто "вещь", это доступ к новому миру, доступ, возможно, к абсолютно новой жизни.

Точно так же Хрущев во время своего визита в США в 1956 году не мог представить себе, что автомобиль не

106

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: несоответствие

107

я вляется "вещью", когда говорил, что "советские люди ни­когда не захотят быть владельцами автомобилей; деше­вые такси — куда более разумное решение". Любой амери­канский подросток мог объяснить ему, что "колеса" — это не просто средство передвижения, но и свобода, мобиль­ность, сила, романтика. Заблуждение Хрущева способст­вовало появлению возможностей для диких форм пред­принимательства: дефицит автомобилей в России привел к возникновению огромного "черного рынка".

Кто-то скажет, что это примеры "космического масш­таба", бизнесмену или руководителю больницы, универ­ситета или отраслевой ассоциации от них мало толку. Однако это примеры широко распространенного фе­номена. Рассмотрим еще один пример, по-своему тоже "космического масштаба", имеющий, однако, практичес­кое значение.

В последнее время одной из самых быстрорастущих аме­риканских финансовых организаций, работающих с цен­ными бумагами, была фирма не из Нью-Йорка, а из приго­рода одного из городов Среднего Запада. Сегодня она име­ет в США две тысячи представительств. Своим успехом простом она обязана тому, что сумела воспользоваться существующим несоответствием.

Крупные финансовые корпорации, такие как Merrill Lynch, Dean Witters и E.F. Huttons, считают, что ценности их клиентов не отличаются от их собственных ценностей. Для них очевидно, даже аксиоматично, что люди дела­ют инвестиции для того, чтобы разбогатеть. Это, в конце концов, как раз то, что мотивирует членов Нью-Йоркской фондовой биржи и является определяющим фактором того, что они считают "успехом". Однако такое предпо­ложение верно по отношению только к части людей, ин­вестирующих свои средства, причем речь точно не идет о большинстве. Мы говорим не о "финансистах", а о людях, понимающих, что для того, чтобы разбогатеть на инвес­тициях, нужно отдавать этой работе все свое время и быть

сведущими во всех связанных с ними вопросах. Предста­вителям различных профессий, частным предпринима­телям или фермерам не хватает для этого ни времени, ни знаний; они слишком заняты зарабатыванием денег, чтобы у них оставалось время грамотно ими управлять.

Это именно то несоответствие, которым грамотно вос­пользовалась работающая с ценными бумагами компа­ния со Среднего Запада. Внешне она похожа на любую из фирм — представителей этого бизнеса. Однако лишь очень небольшая, примерно одна восьмая часть ее деятельнос­ти, имеет отношение к бирже. Она не работает с тем, чему крупные инвестиционные компании с Уолл-стрит уделя­ют значительную часть своего времени, — с опционами, товарными фьючерсами и т.д., а вместо этого привлекает тех, кого называет "разумными инвесторами". Компания не обещает своим клиентам, что они сколотят себе состоя­ние, — и это воистину новшество для американских орга­низаций, оказывающих финансовые услуги. Она не рабо­тает с клиентами, которых интересует торговля ценными бумагами. Она привлекает в качестве своих клиентов лю­дей, которые зарабатывают больше, чем тратят, не столь­ко потому, что их доходы высоки, сколько потому, что они весьма скромны в своих запросах; обычно это успешные специалисты, состоятельные фермеры или бизнесмены из небольших городов. Она взывает к их психологической потребности защитить свои средства. Эта фирма прода­ет возможность сохранить свои сбережения посредством вкладывания их, конечно же, и в облигации, и в акции, а также в отсроченные аннуитеты, защищенные от уплаты налогов партнерства, фонды недвижимости и др. "Про­дукт", который предоставляет фирма, существенно отли­чается от того, который продают конторы с Уолл-стрит, — это душевное спокойствие. Именно то, что представляет собой "ценность" для "разумного инвестора".

Крупные фирмы с Уолл-стрит не могут себе даже пред­ставить, что подобные клиенты существуют, потому что

1 08 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: несоответствие 109

с амим фактом своего существования они отрицают все то, во что в этих конторах верят. Эта успешная фирма пользуется сегодня большой известностью. Она значит­ся во всех списках крупных и развивающихся биржевых фирм. В то же время члены правлений крупных инвести­ционных компаний все еще не признают того факта, что у них появился конкурент, не говоря уже о том, что этот конкурент добился значительных успехов.

За несоответствием между настоящей и воображае­мой реальностью всегда стоит элемент интеллектуаль­ного высокомерия, закостенелости, догматизма. "Я, а не сами бедняки, знаю, что они могут себе позволить", — по сути, заявил японский промышленник. "Люди ведут себя в соответствии с экономической рациональностью, как известно каждому хорошему марксисту", — подра­зумевал Хрущев. Это легко объясняет, почему несоот­ветствие всегда легко эксплуатируется новаторами: им никто в этом не мешает.

Из всех несоответствий, пожалуй, наиболее распро­странено несоответствие между настоящей и вообража­емой реальностью. Производители и поставщики поч­ти всегда имеют неверные представления о том, что по­купатель на самом деле покупает. По всей вероятности, они считают, будто то, что представляет "ценность" для производителя и поставщика, в равной мере представля­ет "ценность" для покупателя. Чтобы преуспеть в любом начинании, нужно в него верить и относиться к своей ра­боте серьезно. Люди, производящие косметику, должны в нее верить; в противном случае они выпускают на рынок посредственные продукты и вскоре теряют покупателей. Люди, которые управляют больницей, должны верить в здравоохранение как в абсолютное благо, иначе качество медицинских услуг и качество ухода за пациентами будет стремительно ухудшаться. В то же время ни один покупа­тель не воспринимает себя покупающим то, что предлагает ему производитель или поставщик. Их ожидания и цен-

ности никогда не совпадают. Типичной реакцией произ­водителя или поставщика на это является сетование на то, что покупатели "нерациональны" или же "не хотят платить за высокое качество". Где бы ни звучали такие утверждения, разумно предположить, что ценности и ожидания, которые принимаются как данность произ­водителем или поставщиком, не совпадают с настоящи­ми ценностями и ожиданиями потребителей и клиентов. Тогда целесообразно начать поиск возможности для чет­ко сориентированных инноваций, которые будут иметь хорошие шансы на успех.

IV

Несоответствия в ритме или в логике процесса

Где-то в конце 1950-х годов торговый агент фармацев­тической компании решил открыть свое дело. Для этого он попробовал найти несоответствия в существующем ме­дицинском обслуживании. На одно он обратил внимание почти сразу. Одной из распространенных хирургических операций является удаление катаракты. За долгие годы процедура была отработана до мельчайших деталей, ста­ла отточенной до такой степени, что выполнялась практи­чески автоматически при полном контроле со стороны вра­чей. Но в ходе операции был момент, которого врачи всегда опасались: на одном из этапов хирург должен был сделать надрез на кровеносных сосудах, при этом создавалась опасность кровотечения. Эта операция была успешна в 99% случаев и на самом деле была довольно простой. Од­нако глазные хирурги, независимо от того, как часто им приходилось проводить такую операцию, боялись этой одной-единственной быстрой процедуры.

Торговому агенту фармацевтической компании по име­ни Уильям Коннор не нужно было проводить серьезного исследования, чтобы обнаружить, что еще в 1890-х годах был открыт фермент, способный растворять связку и поз-

по

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: несоответствие

111

в оляющий, таким образом, избежать риска кровотечения. Только шестьдесят лет назад никому не удавалось сохра­нить этот фермент на срок, превышающий несколько ча­сов. За прошедшее время, однако, технологии хранения были значительно усовершенствованы. Так что Коннору за несколько месяцев путем проб и ошибок удалось найти консервант, который обеспечивал достаточно долгий срок хранения энзима без потери его качеств. Через несколько лет глазные хирурги во всем мире пользовались патенто­ванным препаратом Коннора. Спустя еще двадцать лет он продал свою компанию Alcon Laboratories за очень при­личную сумму транснациональной корпорации.

Рассмотрим еще один красноречивый пример.

Компания О.М. Scott & Со. — лидер среди американс­ких производителей товаров для ухода за газонами: травя­ных семян, удобрений, пестицидов и др. В данный момент она является подразделением крупной корпорации (ITT), но добилась она лидерства в своей области еще будучи не­большой компанией, причем сделала это в ожесточенной схватке с компаниями, значительно превосходящими ее по размерам, в частности с Sears, Roebuck и Dow Chemicals. Ее товары хороши, но хороши и товары конкурентов. Ее лидерство основано на простом механическом устройс­тве, называемом The Scott Spreader, — небольшой легкой тачке с отверстиями, которые устроены таким образом, что позволяют надлежащей порции семян или удобрений равномерно высыпаться. Все товары по уходу за газонами "научно обоснованы" и созданы на основе длительных ис­пытаний. На всех из них в мельчайших подробностях ука­зано, какое количество вещества необходимо добавить, учитывая состояние почвы и погодные условия. Все пы­таются доказать пользователю, что уход за газоном требу­ет если не "научного подхода", то "точности" и "контроля". Однако до появления The Scott Spreader ни один из произ­водителей товаров для ухода за газонами не предоставил в распоряжение потребителя инструмент для контроля за

этим процессом. А без такого инструмента всегда имело место несоответствие в логике процесса, которое озада­чивало потребителей и портило им настроение.

Нужно ли полагаться для выявления такого внутрен­него несоответствия на "интуицию" или случай? Или все можно организовать и систематизировать?

Говорят, Уильям Коннор начал с того, что спросил у хи­рургов, что доставляло им наибольшее неудобство в их работе. О.М. Scott превратилась из небольшого местного продавца семян в достаточно крупную компанию, работа­ющую в масштабах всей страны, потому что там спроси­ли продавцов и потребителей, чего им не хватало среди существующих продуктов. Затем там разработали целую линию продуктов на основе идеи Spreader.

Всем глазным хирургам было известно о том диском­форте, который они испытывали, когда нужно было сде­лать надрез на глазной мышце, и все они говорили об этом. Всем служащим магазина, торгующего садово-ого­родным инвентарем, было известно, на что жаловались покупатели, и все они об этом говорили. Чего не хвата­ло, так это кого-то, кто был готов прислушаться, кого-то, кто серьезно отнесся бы к тому, о чем заявлял каждый: "главной целью товара или услуги является удовлет­ворение потребителя". Если принять это за аксиому и руководствоваться этим в своих действиях, то восполь­зоваться несоответствием в качестве возможности для инновации становится достаточно просто — и это дает отличные результаты.

Существует, однако, одно важное ограничение. Несоот­ветствие обычно очевидно лишь тем, кто работает в данной отрасли или в сфере услуг. Посторонний человек вряд ли сможет его заметить, понять и, таким образом, получить возможность им воспользоваться.

₅

Источник: насущная

ПОТРЕБНОСТЬ

" Источником инновации является возможность" — это лейтмотив предыдущих глав. Но старая поговорка гла­сит: "Необходимость — мать изобретений". В данной гла­ве рассматривается потребность как источник нововведе­ний, а на самом деле — как инновационная возможность.

Потребность, о которой пойдет речь как об источнике инновационных возможностей, особенная: я называю ее "насущной потребностью/необходимостью". Это не что-то расплывчатое или неясное, это нечто весьма конкретное. Как непредвиденное и как несоответствие, потребность присуща процессу ведения бизнеса, развития отрасли, оказания услуг. Одни нововведения, основанные на на­сущной необходимости, используют несоответствия, другие — демографические перемены. На самом деле на­сущная необходимость, в отличие от других источников нововведений, не возникает в результате события во внеш­ней среде. Она начинается с работы, которую требуется проделать. Она ориентирована на задачу, а не на ситуа­цию. Она доводит до совершенства процесс, который уже существует, подменяет слабое звено, перестраивает с уче­том новых знаний существующий процесс, который уже не соответствует требованиям времени. Иногда она дела­ет процесс возможным, добавляя "недостающее звено".

Когда речь заходит о нововведениях, в основе которых лежит насущная потребность, всем в организации уже из­вестно о их необходимости. В то же время обычно никто

1 14 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ничего не делает. Тем не менее, как только кто-то предла­гает нововведение, его немедленно принимают как "оче­видное", и вскоре оно становится "стандартом".

Подобный пример был приведен в главе 4. Речь шла о превращении Уильямом Коннором фермента, позволя­ющего упростить операцию по удалению катаракты, из книжной премудрости в незаменимый продукт. Процесс удаления катаракты хирургическим путем сам по себе известен очень давно. Фермент, призванный усовершенс­твовать этот процесс, был всем известен в течение десяти­летий. Нововведением стал консервант, позволивший со­хранять свойства фермента длительное время. Как толь­ко насущная потребность была удовлетворена, ни один глазной хирург уже не мог представить себе операцию без препарата Коннора.

Очень немногие нововведения, в основе которых ле­жит насущная необходимость, ориентированы так же четко, как в этом конкретном случае, когда формулиро­вание потребности немедленно привело к требуемому ре­шению. Однако большинство (если не все) нововведений, основанных на насущной потребности, по сути, состоят из одних и тех же элементов.

Рассмотрим еще один пример подобного нововведения.

Отмар Мергенталер изобрел линотип для типограф­ского набора в 1885 году. В течение предыдущих деся­тилетий количество печатных материалов самого разно­го рода — журналов, газет, книг — росло в геометричес­кой прогрессии в связи с распространением грамотности и развитием транспорта и средств связи. Все остальные элементы полиграфического процесса к тому времени уже претерпели изменения. Например, существовали высокоскоростные печатные машины, бумагу произво­дили на высокопроизводительном оборудовании. Лишь типографский набор осуществлялся так же, как и че­тыреста лет назад во времена Гуттенберга. Это была по-прежнему медленная и дорогая ручная работа, которая

Источник: насущная потребность 115

требовала значительных навыков и долгих лет обучения. Мергенталер, как и Коннор, создал то, в чем существова­ла потребность, а именно клавиатуру, которая позволяла выбирать нужную букву из типографского шрифта; меха­низм для сбора букв и размещения их в линию; и — самое сложное — механизм для возвращения каждой буквы на прежнее место для дальнейшего использования. Ре­шение каждой из этих задач требовало нескольких лет тяжелого труда и известной степени изобретательности. Однако ни одна из них не требовала новых знаний или на­учных исследований. Линотип Мергенталера стал "стан­дартом" уже через пять лет, несмотря на активное сопро­тивление типографских наборщиков старой закалки.

В обоих случаях — с препаратом Уильяма Коннора и линотипной машиной — насущная потребность была обусловлена несоответствием процесса существующим требованиям.

Однако часто насущная необходимость в не меньшей степени обусловлена демографией, которая становится источником инновационных возможностей.

В 1909 году статистик из Bell Telephone System подгото­вил два прогноза на пятьдесят лет вперед: прогноз темпов роста населения США и прогноз увеличения количест­ва операторов телефонных станций, необходимого для обслуживания телефонных звонков, число которых все время возрастало. Эти прогнозы свидетельствовали, что всем американским женщинам в возрасте от семнадцати до шестидесяти лет к 1925-1930 году придется работать телефонистками, при условии, что будет функциониро­вать прежняя система обработки звонков. Два года спустя инженеры Bell разработали и ввели в эксплуатацию пер­вую автоматическую телефонную станцию.

Подобным образом нынешнее увлечение роботизаци­ей—в значительной степени результат насущной необхо­димости, обусловленной демографическими переменами. Большинство необходимых знаний были уже накоплены.

116

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: насущная потребность

117

О днако пока для крупных производителей в индустри­альных странах, особенно в Японии и США, не стали очевидными последствия демографического взрыва пос­ле Второй мировой войны, необходимость замены низ­коквалифицированной рабочей силы машинами не была очевидной. Японцы опережают всех в робототехнике не вследствие своего технического превосходства; все их разработки имеют в основном американское происхож­дение. Однако у японцев демографический взрыв про­изошел на четыре-пять лет раньше, чем в США, и почти на десять лет раньше, чем в Западной Германии. Япон­цам понадобились те же десять лет, что и американцам и немцам, чтобы понять, что перед ними стоит пробле­ма нехватки рабочей силы, но эти десять лет начались в Японии значительно раньше, чем в США.

Линотип Мергенталера также в значительной степени стал результатом демографических перемен. Потребность в печатной продукции росла стремительными темпами, типографских наборщиков с опытом работы от шести до восьми лет уже не хватало, а их зарплата взлетела до небес. В результате владельцы типографий осознали на­личие "слабого звена" и проявили готовность заплатить хорошие деньги за станок, который заменил бы пятерых мастеров с огромной зарплатой одним оператором станка сравнительно низкой квалификации.

Несоответствия предъявляемым требованиям и де­мография — пожалуй, наиболее распространенные при­чины возникновения необходимости вносить изменения в существующий процесс.

Однако существует еще одна категория, куда более сложная, связанная с большим риском и во многих слу­чаях даже более важная: то, что сейчас называется "про­граммными исследованиями" (в отличие от традицион­ных "чистых исследований", которые проводят ученые). На самом деле "слабое звено" хорошо видно, и его при-

сутствие остро ощущается. Но чтобы удовлетворить на­сущную потребность, требуются новые знания.

Очень немногие изобретения добились более быстро­го признания, чем фотография. Всего через двадцать лет после изобретения фотография завоевала популярность во всем мире, и в каждой стране появились великие фото­графы. Фотографии Мэтью Брейди, запечатлевшего собы­тия Гражданской войны в Америке, до сих пор считаются непревзойденными. К 1860 году практически на каждую свадьбу в США приглашался фотограф. Фотография ста­ла первой западной технологией, которая вторглась в Япо­нию задолго до реставрации Мэйдзи, когда Япония все еще была закрыта для чужеземцев и их идей.

Фотографы-любители овладели всеми премудростями процесса уже к 1870 году.

Однако существующая технология осложняла им жизнь. Требовались тяжелые и хрупкие стеклянные плас­тины, которые приходилось таскать за собой, и обходиться с ними нужно было с повышенной осторожностью. Фото­камера была тяжелой, снимку предшествовала длитель­ная подготовка, сложная настройка и т.д. Все это знали. Журналы, посвященные фотографии, а они были в числе первых по-настоящему массовых журналов, были полны жалоб на большие сложности, связанные с процессом фо­тографирования, и предложений о том, как исправить си­туацию. Но, учитывая состояние науки и технологии на 1870 год, проблему нельзя было решить.

К середине 1880-х годов появились новые знания, поз­волившие Джорджу Истмену, основателю Kodak, заменить тяжелые стеклянные пластины целлюлозной пленкой, которая почти ничего не весила и была устойчива к даже очень грубому обращению, а также изобрести на основе этой пленки более легкую камеру. За десять лет Eastman Kodak завоевала мировое лидерство в области фотогра­фии, которое удерживает и поныне.

118

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: насущная потребность

119

" Программные исследования" часто нужны для того, чтобы превратить потенциал процесса в реальность. По-прежнему должна ощущаться потребность, и нужно, что­бы была возможность определить то, что требуется. Затем должно появиться новое знание. Прототипом новатора такого рода, т.е. ориентированного на процесс нововведе­ний, был Эдисон (см. также главу 9). В течение двадцати с лишним лет все знали, что появится "индустрия элек­троэнергии". По истечении этого периода стало понятно, чего же на самом деле не хватает: электрической лампоч­ки, без которой электроэнергетическая отрасль не могла состояться. Эдисон определил потребность в новом зна­нии, необходимом для того, чтобы превратить потенци­альную отрасль в реальную, начал работать и через два года изобрел свою лампочку.

"Программные исследования", призванные превра­тить потенциал в реальность, стали основополагающей методологией первоклассных промышленных лабора­торий и, конечно же, неотъемлемой частью исследова­ний в области обороны, сельского хозяйства, медицины и охраны окружающей среды.

"Программные исследования" навевают мысли о чем-то великом. Для многих людей это означает "запуск чело­века на Луну" или разработку вакцины против полиоми­елита. Однако наиболее успешные случаи их применения связаны с небольшими и четко обозначенными проекта­ми, причем чем они меньше и чем более узконаправлен­ны, тем лучше. Действительно, лучший отдельно взятый пример успешного нововведения, в основе которого лежит насущная необходимость, — крошечный отражатель, ко­торый снизил аварийность на японских автомобильных дорогах почти на две трети.

По состоянию на 1965 год в Японии за пределами круп­ных городов практически не было асфальтированных до­рог. Однако страна активно пересаживалась на автомоби­ли, и дороги начали строиться стремительными темпами.

На автомобиле можно было передвигаться с большей ско­ростью. При этом дороги, проложенные вьючными живот­ными еще в X веке, оставались прежними, на них едва могли разъехаться два встречных автомобиля, они изобиловали слепыми поворотами и скрытыми выездами, перекрестки повторялись через каждые несколько километров под са­мыми немыслимыми углами. Число аварий начало расти с угрожающей скоростью, особенно участились ночные аварии. Пресса, радио, телевидение и оппозиционные по­литические партии начали взывать к правительству, что­бы оно "что-то предприняло". Вопрос о перестройке дорог даже не стоял; в любом случае на это ушло бы не мень­ше двадцати лет. А массовая образовательная кампания, призванная убедить автомобилистов "ездить осторож­нее", имела те же результаты, что и все кампании подоб­ного рода, т.е. никаких.

Молодой японец Тамон Иваса воспользовался создав­шейся критической ситуацией как возможностью для нововведения. Он переделал привычный дорожный отра­жатель таким образом, чтобы маленькие стеклышки, иг­равшие роль зеркал, отражали свет встречных машин со всех направлений и во все направления. Правительство поспешило установить сотни тысяч рефлекторов Ивасы. Количество аварий резко снизилось.

Рассмотрим еще один пример.

Первая мировая война привела к тому, что в США определенная часть населения стала интересоваться на­циональными и международными новостями. Газеты и журналы тех лет полны дискуссий о том, каким образом можно удовлетворить такую потребность. Местные газе­ты не могли этого сделать. Несколько ведущих издателей, среди них и New York Times, попытались, однако никто не достиг успеха. Затем Генри Люс сформулировал насущ­ную потребность и определил, что нужно сделать, чтобы ее удовлетворить. Издание должно быть национальным, а не местным, чтобы иметь достаточно читателей и рек-

120

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: насущная потребность 121

л амодателей. Такое издание не могло быть ежедневным: интересных широкой общественности новостей просто не хватало бы. Такие условия определили формат изда­ния. Когда журнал Time вышел в свет в качестве первого новостного журнала в мире, он мгновенно стал пользо­ваться огромной популярностью.

Эти примеры, особенно история Ивасы, показывают, что успешные нововведения, основанные на насущной необходимости, должны соответствовать пяти основным критериям:

• самодостаточный процесс;

• "слабое" или "отсутствующее" звено;

• четкое определение цели;

• возможность сформулировать четкую техническую зада­чу для требуемого решения;

• убеждение, что "должен существовать лучший способ", т.е. высокая восприимчивость.

Сделаем, однако, несколько существенных замечаний.

1. Потребность должна быть осознанной. Недостаточ­но, чтобы ее "ощущали". В противном случае невозможно определить рабочую задачу для ее решения.

Например, в течение нескольких столетий было из­вестно, что математика является проблемным предметом в школах. Только пятая часть учеников не имеют проблем с математикой и быстро все постигают. Безусловно, су­ществует возможность подготовить и большее количест­во учеников так, чтобы они сдали тесты по математике. Японцам это удается благодаря повышенному вниманию к данному предмету. Однако это не означает, что японс­кие дети лучше постигают премудрости математики. Они учатся сдавать тесты, после чего о математике забывают. Через десять лет, когда они достигают возраста двадца-ти-двадцати пяти лет, знания японцев в области матема­тики не лучше, чем у их западных сверстников. Бывают учителя математики, способные обучить даже самых бес-

таланных или, по крайней мере, помочь им учиться луч­ше. Но никому затем не удается повторить то, что удалось такому человеку. Потребность остро ощущается, однако проблему мы понять не можем. Быть может, речь идет о недостатке врожденных способностей? Возможно, су­ществуют психологические или эмоциональные пробле­мы? Никто не знает ответа. А без понимания проблемы не удается найти ее решение.

2. Можно понимать процесс, но не располагать до­ статочными знаниями для решения проблемы. В пре­ дыдущей главе рассказывалось о существовании четко понимаемого несоответствия в целлюлозно-бумажной промышленности: необходимо разработать технологи­ ческий процесс, который был бы менее затратным и более экономичным, чем существующий. В течение целого сто­ летия над решением этой проблемы бились лучшие умы. Точно известно, что нам нужно: процесс полимеризации молекул лигнина. Все должно быть просто, ведь сущес­ твуют технологии полимеризации многих подобных по строению молекул. Но чтобы это сделать, не хватает зна­ ний, несмотря на сто лет кропотливого труда хорошо под­ готовленных людей. Тут можно только сказать: "Давайте попробуем что-нибудь другое".

3. Решение должно соответствовать тому, как люди вы­ полняют свою работу и как они хотят ее выполнять. Фо­ тографы-любители на психологическом уровне не хотели вкладывать большие средства в несовершенную техноло­ гию фотографического процесса на ранних стадиях его развития. Все, чего они хотели, — чтобы снимки прилич­ ного качества можно было делать как можно проще. Они, таким образом, заранее положительно относились к лю­ бому процессу, который упростил бы фотографию. Точ­ но так же глазные хирурги были заинтересованы лишь в простом, логичном, бескровном процессе. Фермент, ко­ торый им это обеспечил, удовлетворил, таким образом, их запросы и ожидания.

122

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: насущная потребность 123

Р ассмотрим пример нововведения, в основе которого лежит хорошо понятная насущная потребность, но кото­рое, очевидно, не вполне соответствует общепринятым нормам и поэтому его целесообразность многие ставят под сомнение.

Постоянный рост объемов информации, необходимой представителям ряда профессий, затруднил ее поиск. Юристы, бухгалтеры, инженеры и врачи жаловались, что им приходится проводить все больше времени в поисках информации в юридических библиотеках, в прикладных пособиях и научной литературе, в справочных службах и т.д. В этой связи ожидалось, что "банки данных" станут пользоваться огромным успехом. Они предоставляют мгновенный доступ к информации посредством компью­терной программы: судебные решения для юристов, на­логовое законодательство для бухгалтеров, информация о лекарствах и ядах для врачей выводится на экран терми­нала. Но организациям, предоставляющим такие услуги, не удается привлечь достаточное количество подписчи­ков, чтобы свести концы с концами. В некоторых случаях, например с Lexis — услугой для юристов, потребовались десять лет и огромные вложения, чтобы привлечь подпис­чиков. Причина, наверное, заключается в том, что банки данных делают все слишком простым. Профессионалы гордятся своей способностью "запоминать", т.е. помнить ту информацию, которая им необходима, либо знать, где ее можно найти. "Нужно помнить судебные решения, ко­торые касаются вашего дела, и где их можно найти", — по-прежнему наставляют опытные адвокаты своих начина­ющих коллег. Так что банк данных, каким бы полезным он ни был в работе и сколько бы времени и денег он ни экономил, противоречит ценностям профессии. "Для чего я вам нужен, если все это можно найти и посмот­реть самому?" — сказал однажды именитый врач своему пациенту, когда тот спросил, почему он не воспользовал­ся службой, которая предоставила бы ему информацию,

с помощью которой он мог бы проверить и подтвердить поставленный диагноз, а затем решить, какой из методов лечения лучший в данном конкретном случае.

Возможности для нововведений, в основе которых лежит насущная потребность в совершенствовании про­цесса, можно находить систематическим образом. Это то, что сделал Эдисон для электричества и электроники. Это то, что Генри Люс сделал еще будучи студентом Йельско-го университета. Это то, что сделал Уильям Коннор. По сути, в такой работе существуют естественные предпо­сылки для систематического поиска и анализа.

Однако как только насущная потребность обнаруже­на, ее нужно проверить на соответствие указанным пяти основным критериям. Затем ее следует проверить на со­ответствие трем ограничениям. Понятно ли нам, что нам нужно? Доступны ли нам необходимые знания, можно ли ограничиться знаниями, имеющимися в нашем распоря­жении? Подходит ли решение, или оно идет вразрез с су­ществующими нормами и не соответствует ценностям тех, кто, как планируется, им воспользуется?

6

Источник: структура

РЫНКА И ОТРАСЛИ

Структура рынка или отрасли иногда остается неиз­менной в течение многих лет и кажется при этом абсо­лютно стабильной. Мировую алюминиевую промышлен­ность, например, по прошествии столетия по-прежнему возглавляет Aluminum Company of America из Питсбурга и ее дочернее предприятие Alcan of Montreal в Канаде. В мировой табачной индустрии начиная с 1920-х годов появился лишь один новый игрок — южноафриканская Rembrandt Group. И за весь XX век в мире появились только два новых крупных производителя электрообо­рудования: Philips в Голландии и Hitachi в Японии. С на­чала 1920-х годов, когда Sears, Roebuck начал превращать свой бизнес доставки товаров почтой в сеть розничной торговли, до середины 1960-х, когда сеть магазинов не­дорогих товаров Kresge создала новую сеть магазинов то­варов по сниженным ценам K-Mart, в США не возникло ни одной новой сети торговых центров. Действительно, структура рынка или отрасли кажется настолько неиз­менной, что те, кто в ней работают, начинают восприни­мать ее как данность, часть общего порядка вещей в при­роде, который будет вечно.

На самом же деле структура рынка или отрасли — весь­ма хрупкая конструкция. Один легкий толчок — и все рассыплется, причем быстро. Если подобное происходит, каждый участник рынка должен реагировать на это. Про­должать вести бизнес по-старому — практически гаран-

126

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: структура рынка и отрасли

127

т ия того, что случится непоправимое и компании грозит вымирание. Как минимум, компания утратит свои пози­ции лидера; и как только они потеряны, вернуть их прак­тически невозможно. Однако перемены в структуре рын­ка или отрасли несут также и прекрасные возможности для инноваций.

Если речь идет о структуре отрасли, перемены требуют предпринимательского подхода от всех ее представите­лей. Нужно, чтобы каждый снова задался вопросом: "Что представляет собой наш бизнес?" И каждый из предста­вителей отрасли должен дать, прежде всего, новый ответ на этот вопрос.

I

Автомобильная история

Автомобильная индустрия в начале XX века развива­лась такими быстрыми темпами, что ее рынки постоянно менялись. Ответом на стремительные перемены стали че­тыре разных подхода, каждый из которых принес успех. На раннем этапе своего существования в 1900-х годах от­расль, по сути, была поставщиком элитных товаров для очень богатых. К тому моменту, однако, она уже начала выходить за рамки этого узкого рынка — темпы роста объемов производства обеспечивали двойной рост объ­емов продаж каждые три года.

Несмотря на это, компании продолжали сосредотачи­вать свои усилия, по сути, на "каретном бизнесе". Одним из ответов на это стало создание британской компании Rolls-Royce в 1904 году. Ее основатели осознали, что ав­томобили распространяются настолько быстро, что ста­ли "привычными", и задались целью начать производить и продавать автомобиль, на котором, как гласили ранние рекламные буклеты компании, будет отпечаток "царст­венности". Они намеренно вернулись к ручной сборке, которая даже на тот момент уже устарела; каждая машина

находилась в руках опытного механика, который собирал ее вручную с помощью имеющихся у него инструментов. Затем они пообещали, что машина никогда не будет ло­маться. Они сконструировали ее под профессиональ­ных шоферов, которых готовила сама компания. Они ограничили продажи — продавали машины только тем клиентам, которых компания предварительно одобрила. Предпочтение, конечно же, отдавалось титулованным особам. А чтобы быть уверенными в том, что какой-то там выскочка не приобретет их машину, они установи­ли на Rolls-Royce цену, сопоставимую с ценой небольшой яхты, — она составляла сумму, равную сорока годовым окладам высокопрофессионального механика или зажи­точного ремесленника.

Спустя несколько лет в Детройте Генри Форд также осознал, что структура рынка начала меняться и что авто­мобили в Америке перестали быть просто забавой богатых людей. Он разработал автомобиль, который можно было выпускать в условиях массового производства, задейс­твовав при этом рабочих невысокой квалификации. Вла­делец автомобиля мог самостоятельно водить его и де­лать мелкий ремонт. Вопреки широко распространенной легенде, Модель Т 1908 года не была "дешевой": ее стои­мость была сопоставима с годовой зарплатой квалифици­рованного американского механика. (Сегодня стоимость самого дешевого нового автомобиля составляет около одной десятой годовой зарплаты и социальных льгот, по­лучаемых неквалифицированным рабочим.) Но на тот момент Модель Т была впятеро дешевле самого дешевого автомобиля на рынке, управлять ею и содержать ее было несравнимо проще.

Еще один американец, Уильям Крапо Дюран, разгля­дел в переменах структуры рынка возможность создания крупной автомобильной компании с профессиональным менеджментом, которая удовлетворила бы потребности всех сегментов того, что, как он предугадал, должно было

128

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: структура рынка и отрасли 129

с тать огромным "всеохватывающим" рынком. В 1905 году он основал General Motors и начал скупать существующих производителей автомобилей, интегрируя их в единый крупный современный бизнес.

Немного раньше, в 1899 году, молодой итальянец Джо-ванни Аньелли осознал, что автомобиль вскоре станет необходим военным, в частности как средство передви­жения для офицерского состава. Он основал в Турине компанию FIAT, которая через нескольких лет стала ве­дущим поставщиком штабных машин для итальянской, российской и австро-венгерской армий.

Структура мирового автомобильного рынка измени­лась вновь в период с 1960 по 1980 год. В течение сорока лет после окончания Первой мировой войны автомобиль­ную промышленность представляли национальные про­изводители, доминировавшие на национальных рынках. На итальянских дорогах можно было увидеть только множество автомобилей Fiat, разбавленных небольшим количеством Alfa-Romeo и Lancia, зато за пределами Ита­лии эти машины были редкостью. Во Франции это были Renault, Peugeot и Citroen; в Германии — Mercedes, Opel и немецкий Ford; в США — автомобили производства GM, Ford и Chrysler. Затем, в начале 1960-х годов, автомобиль­ная промышленность вдруг стала "глобальной".

Разные компании отреагировали на это по-разному. Японцы, которые больше других были изолированы от остального мира и почти не экспортировали свои маши­ны, решили стать мировыми экспортерами. Их первая попытка в конце 1960-х годов добиться успеха на амери­канском рынке завершилась неудачей. Они перегруппи­ровали силы, заново переосмыслили свои действия и пе­репозиционировали свои автомобили как автомобили американского типа в американском стиле, с американс­ким уровнем комфорта и американскими характеристи­ками мощности и скорости, но меньших размеров, более экономичные, более высокого качества и, прежде всего,

с более высоким уровнем обслуживания. И когда в 1979 году второй нефтяной кризис дал им шанс, они блестяще им воспользовались. В Ford Motorтоже решили стать "гло­бальными" — посредством "европейской" стратегии. За де­сять лет, уже к середине 1970-х, Ford вышла на передовые позиции на европейском автомобильном рынке.

Руководство Fiat приняло решение превратиться в ев­ропейскую компанию и нацелилось на борьбу за вторую позицию на каждом из ключевых европейских рынков, сохраняя при этом доминирующие позиции на итальянс­ком рынке. В General Motors поначалу решили оставаться американской компанией и сохранить за собой тради­ционные 50% американского рынка, но таким образом, чтобы получать при этом около 70% всей прибыли от про­даж автомобилей в Северной Америке. И им это удалось. Спустя десять лет GM сменила курс и начала бороться с Fiat и Ford за лидерство в Европе — и вновь успешно. В 1983-1984 годах GM окончательно решила стать гло­бальной компанией и создать совместные предприятия с японцами: сначала с двумя компаниями меньших раз­меров, а затем — с Toyota. А в Mercedes в Западной Герма­нии избрали иную стратегию — тоже глобальную — огра­ничиться узким сегментом мирового рынка: машинами класса "люкс", такси и автобусами.

Все эти стратегии дали неплохие результаты. На самом деле даже нельзя сказать, какая из них сработала лучше. А компаниям, отказавшимся сделать сложный выбор или не захотевшим признавать, что происходят существенные перемены, пришлось туго. Если им и удалось выжить, то только благодаря тому, что им в этом помогли их прави­тельства.

Одним из примеров, несомненно, является компания Chrysler. Руководство знало, что происходит в отрасли. Но в компании вместо того, чтобы принимать решения, за­крывали на все глаза. В Chrysler могли бы выбрать "амери­канскую" стратегию и бросить все имеющиеся ресурсы на

5 Питер Ф. Друкер

130

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: структура рынка и отрасли 131

у крепление своих позиций в США, которые по-прежнему были крупнейшим автомобильным рынком в мире. Или могли слиться с крупной европейской компанией и наце­литься на борьбу за третье место на крупнейших мировых автомобильных рынках: в США и Европе. Известно, что в Mercedes серьезно заинтересовались такой перспекти­вой, а в Chrysler — нет. Вместо этого Chrysler расходовала свои ресурсы на сомнительные проекты. Приобретение находящихся в плачевном состоянии европейских авто­мобильных компаний дало компании транснациональный статус, однако истощило ее ресурсы, не обеспечив ощути­мых преимуществ, и не оставило средств на инвестиции, необходимые для укрепления пошатнувшихся позиций на американском рынке. Когда пришел день расплаты в ви­де нефтяного кризиса 1979 года, Chrysler не смогла ничего предложить Европе, да и США тоже. Ситуацию спасло лишь вмешательство американского правительства.

Подобная ситуация произошла и с British Leyland, некогда крупнейшей британской автомобильной компа­нией и серьезным претендентом на лидерство в Европе; похожа на нее и история французской автомобильной компании Peugeot. В обеих компаниях в свое время от­казались признать необходимость принятия решения. В результате обе стремительно утратили как свои пози­ции на рынке, так и прибыльность. На сегодня все три компании — Chrysler, British Leyland и Peugeot — не игра­ют существенной роли на рынке.

Но самыми интересными примерами служат куда меньшие компании. Каждому из мировых автомобиль­ных производителей, крупному или не очень, необходи­мо было действовать, чтобы выжить. В то же время три небольшие компании, которые не играли существенной роли на рынке, увидели в сложившейся ситуации возмож­ность для инноваций. Речь идет о Volvo, BMW и Porsche.

Где-то в 1960 году, когда ситуация на автомобильном рынке внезапно изменилась, можно было предположить,

что упомянутые компании исчезнут в грядущей "встряс­ке". Однако дела этих компаний и сегодня идут успешно, они создали для себя рыночные ниши, в которых являют­ся лидерами. Достигли они этого благодаря инновацион­ным стратегиям, изменившим, по сути, их бизнес. Volvo в 1965 году была небольшой компанией, которой с трудом удавалось работать на уровне рентабельности. В течение нескольких критически важных лет она действитель­но потеряла много средств. Однако в Volvo предприня­ли агрессивные шаги в области маркетинга — особенно в США — и подали себя как производителя автомоби­ля, который является "разумной покупкой" по "сходной цене"; не совсем шикарного, далеко не дешевого, не под­верженного веяниям моды, однако очень надежного. Volvo позиционировалась как машина для профессионалов, ко­торые не стремятся выставлять напоказ свою успешность посредством покупки машины, но которым важно, чтобы все знали, что они обладают "здравым смыслом".

BMW, которая еще в 1960 году была малозаметна на рынке, оказалась не менее успешной, особенно в таких странах, как Италия и Франция. Она позиционировала себя как производитель автомобилей для "новых" — лю­дей, которые уже добились значительных успехов в сво­ей профессии, которые хотят показать, что им "известна разница", и готовы платить за это. BMW — это автомо­биль класса "люкс" для состоятельных людей, которые не хотят казаться частью "мира богатых". В то время как на Mercedes и Cadillac ездят президенты компаний и главы государств, BMW — это muy macho, "автомобиль, создан­ный для водителя".

Porsche (изначально — стилизованный Volkswagen) так­же перепозиционировал себя как производитель спортив­ной машины, той единственной машины для людей, кото­рые отказываются воспринимать автомобиль в качестве средства передвижения и ищут в нем источник острых ощущений.

132

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: структура рынка и отрасли

133

В то же время те небольшие компании-производители автомобилей, которые не пошли по пути нововведений и продолжали делать все по-старому, поплатились за это. Британская MG, например, еще тридцать лет назад была тем, чем является сейчас Porsche, — непревзойденной спортивной машиной. Сегодня компания практически прекратила существование. А где Citroen? Тридцать лет назад эта компания выпускала автомобили для средне­го класса, прославившиеся своими технологическими новшествами и надежностью. Казалось, что Citroen нахо­дится в идеальном положении для того, чтобы занять ту нишу, которая сейчас принадлежит Volvo. Но в Citroen не сумели переосмыслить способ ведения бизнеса и пойти на инновации; в результате сегодня у компании нет ни хо­рошего продукта, ни вразумительной стратегии.

II

Возможность

Перемены в структуре отрасли создают блестящие воз­можности, которые хорошо заметны со стороны и легко предсказуемы. Однако часто работающие в этих отраслях воспринимают эти перемены как угрозу. Посторонние для отрасли, готовые на инновации люди могут, таким образом, стать важным фактором перемен, при этом прак­тически не рискуя.

Вот несколько примеров.

В конце 1950-х годов в Нью-Йорке почти случайно встретились три молодых человека. Все они работали в финансовых компаниях на Уолл-стрит. Они сошлись во мнении, что на рынке ценных бумаг — на котором ничего не менялось со времен Великой депрессии — грядут боль­шие перемены, и решили, что эти перемены несут новые возможности. Они начали систематически изучать сферу финансов и финансовые рынки, чтобы найти возможнос­ти, которыми могли бы воспользоваться новые игроки рынка с ограниченными финансовыми ресурсами и прак-

тически без связей. В результате была создана новая ком­пания Donaldson, Lufkin & Jenrette, и уже через пять лет она стала серьезным игроком на Уолл-стрит.

Эти три молодых человека обнаружили, что сформи­ровалась абсолютно новая группа клиентов — админис­траторы пенсионных фондов. Этим клиентам не нужно было ничего сверхъестественного, они хотели чего-то та­кого, чего не было на рынке. Ни одна из существующих на тот момент фирм не могла дать то, что они хотели. В Do­naldson, Lufkin &Jenrette основали брокерскую фирму, ко­торая сосредоточила свои усилия на этих новых клиентах и предоставила им "результаты исследований", в которых они нуждались.

Примерно в то же время другой молодой человек, ра­ботавший в сфере ценных бумаг, осознал, что этой индус­трии уготованы структурные перемены и что это может дать ему возможность создать собственный бизнес цен­ных бумаг, отличающийся от уже существующих. Воз­можность, которую он разглядел, называлась "разумный инвестор", об этом уже говорилось ранее. Он создал то, что сегодня превратилось в крупную фирму, сохраняю­щую быстрые темпы развития.

К середине 1960-х годов структура американского здра­воохранения начала стремительно меняться. Три молодых человека, старшему из которых едва исполнилось трид­цать лет, работавшие на тот момент младшими менеджера­ми в крупной больнице на Среднем Западе, решили, что эти перемены могут дать им возможность начать собс­твенный бизнес в новой области. Они пришли к выводу, что больницы все больше будут нуждаться в бытовых услугах, им нужны будут столовые, прачечные, подразде­ления технического обслуживания и пр. Молодые люди систематизировали все эти виды работ. Затем они обрати­лись к руководству больниц с предложением заключить контрактыгпо которым созданная фирма предлагала бы им услуги хорошо подготовленного персонала для выпол-